薪资行政中英文规章制度.docx

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薪资行政中英文规章制度

薪資行政中英文規章制度

1、總論

公司有意將其薪資水準與那些同在-個勞動市場增取人才的薪資水準較好的公司，使水準相近。

為達成這項承諾，公司必須適當的執行四項主要工作：

l、職位評鑑

透過一定程序來決定某一工作在公司內與其他所有工作之間的相對價值：

工作的評鑑與在此職位上的人員能力背景均無關。

2、工作評價

了解在勞動力市場上其他僱主所支付同類工作的薪資水準及稫利的價值。

3、績效考核

考核在每一工作職位上人員的工作表現。

4、薪資行政

必要的程序及指導原則用來決定每位員工由於考績、升遷或其他的調整原因所造成的加薪。

這是主管的責任保證每項工作都經過適當的分類，考慮在適當的時閒做薪資調整，所給予員工加薪的多少反應在該員工的工作表現上。

另外人力資源部準備有

單獨的小冊子說明主管人員及非主管人員的薪資行政辦法提供相關員工參考。

2、職位評鑑

每一項職位及其等級都依據該工作對公司成功的潛在影響力做評鑑。

這個評鑑過程包含仔細的分析此職位的設立目的及主要工作內容、職務功能、執行此工作任務所帶來的困難程度。

這項分析重點放在對此職位的要求與其他職位做比較的關係。

對此工作的研究分析及評量都與在此職位上的人員無關。

當有新的職位產生或組織中某些單位有重大改變，都需要重新做職位評鑑。

此外，所有職位都應該每三年做一次評鑑，找出工作內容中顯著改變的部份加以更新使評鑑後的職位工作內容是最近的，也是最正確的。

透過人力資源專員的協助，各部門開始做工作評鑑，評鑑結果送交人力資源部及工業工程部審核。

人力資源部參與審核的目的是協助確保整個公司所有工作職位

的評鑑標準一致性。

工業工程部參與審核的目的是協助確保工作的變動及重新分派均能附合對公司業務有附加價值的目標。

人事評審委員會將依據最後審核的評鑑結果，核淮職位工作評鑑。

在工作評鑑中主要考量的因素是專業知識、問題解決及責任。

專業知識是指包含要達成滿意的工作表現所需要的所有知識及技能。

用三個構面來評量專業知識程度高低：

專業技術的深度，管理幅度、人際關係技能。

問題解決的評量是針對在工作時所需要自動自發的思攷能力，如分析力、評估力、創意力、邏輯推理能力及決策能力。

這項職位工作上所會面臨的思攷環境及挑戰時，所應有的問題解決能力。

責任的評量是指此職位所負於可以獨立自由行使的權利，如一年可支用的預算金額有多少，此職位工作結果的管理及影響程度大小。

三、薪資等級

將工作性質類似責任相近的職位歸為一等級，評鑑方式用點數高低來做歸類等級，再將此點數等級轉換成薪資等級。

員工有權知道他的職位工作被評鑑為那個薪資等級。

薪資等級決定一個職位工作，公司要支付多少薪水。

每一薪資等級都有金額大小級距，也就是說每一薪資等級中有最低金額及最高金額規定。

在薪資等級中最低到最高金額之間的錢，員工可依據工作績效表現好壞在其薪資級距中逐步、正常的調整薪資。

這項分析著重在此職位工作被公司業務需求程度與公司其他所有工作之間的相對關係。

針對工作本身的分析研究及評量，而與在此職位上工作的員工無關。

除非因為在同一薪資等級上年資過長的關係外，一般在此薪資等級的員工薪水很少達到此薪資級距的最高點，通常員工在升到某一薪資等級之前就己被負於較大的職責任務。

員工薪水若達到其所屬薪資級距的最高點，不會核淮任何加薪申請。

四、工作在市場上的價格

為維持薪資結構能適度反應外界勞動市場的薪資水準，透過市場調查了解並重視外界願意支付同一類型工作的薪資水準。

公司每年至少參加三次以上的市場調查。

有些市場調查的項目屬一般性及包含許多不同類型的工作。

有些市場調查特別針對與我們公司產品有競爭性的公司及產業，某些職位大家在勞動市場上互相挖角爭取的工作人員如會計、工程師或資訊人員。

如果現有的市場調查無法提供適當的資訊，人力資源部將直接或透過外界顧問公司做市場調查。

為避免重覆作業及確保協調一致性，人力資源部統籌辦理所有對外的市場調查。

五、績效考核

主管人員及非主管人員分別有不同的績效考核制度設計，用來將績效成果做為決定薪資是否調整的重要參考因素。

主管人員歸類為不適用於加班費規定的人員類別，非主管人員歸類為適用於加班費規定的人員類別。

非主管人員的績效考核時間是在新進人員引介的檢查表中規定，試用期三個期滿的考核，接著三個月的工作能力進展的考核，以後就是下次年度調薪前的考核。

主管人員的績效考核時間是在其年度調薪前的考核。

●程序

非主管人員的績效考核是用工作內容表格及人事紀錄表格。

主管人員的績效考核是用工作內容表格及主管管理考核表格。

在所有的狀況下，工作內容表格是在開始實施考核程序之前用來決定主要的工作責任是什麼。

評分程序應該經過主管與部屬雙方達成共識，並同意在那些工作責任方面加重計分。

員工績效表現就以雙方共同認可的項目及因素來做評分考核的依據。

雙方共同建立下次考核期間的目標，以改善工作績效及開發員工的潛力。

薪資行政中主要的目標是配合績效考核制度公平公正的運用：

1、溝通

績效考核制度提供一個基礎讓主管與部屬清楚藉由對工作責任及期望的績效成果的溝通達成雙方的了解。

2、動機

每位主管都有責任激勵員工以提高員工的工作效率。

績效考核制度提供教導員工的基礎，透過教導員工個人改善績效進而改善員工個人及部門整体的業績表現。

員工自己無法改善除非主管明確告訴他工作中的優缺點及努力改善方向。

3、人力開發

另外一項主管的責任是協助員工的發展以便讓員工能升遷到更高階層的職缺。

績效考核制度提供協助員工個人他希望提升事業成長的指導原則。

績效考核制度也提供人力庫資訊以因應員工退休、員工離職及組織擴充所需要的人力規劃。

另外考核資料也可利用來檢驗任用招募時的測驗題是否實用，找出真正的訓練需求，選擇參加訓練課程的人選。

六、主管人員的薪資行政指導

1、績效考核調薪

主管人員包括直接向總經理呈報的一級主管，只有其目前薪在其所屬職位等級的薪資級距之中及中上等的績效攷核成績才會被攷慮調薪。

對於工作績效表現傑出，而且其目前薪水在其所屬職位等級的薪資級距之中位於低處，本政策會考慮給這位主管多次且大幅度的調薪。

2、升遷調薪

當新工作比原工作的薪資等級至少高一等級，會考慮升遷調薪，亦即現有薪水位於新職位的薪資級距中低處的三分之一的範圍內。

如果現有薪水位於新職位的薪資級距中高處的三分之一的範圍內或只變職稱未改變薪資等級時，沒有升遷調薪。

但是，原來正常考核時程可能因為職稱變更而提前。

3、攷核日期

本政策也提供某些程度的彈性，將變動的環境狀況列入考慮，做調薪日期提前或延後，例如要克服因勞動市場變化所造成的薪資問題，或工作績效改變，或主管之間薪資差異太大。

高階主管的薪資檢討將在較大的範圍基礎內考量。

4、行政程序

在該主管預定調薪生效日期前三個月的月中將薪資調整建議表送人力資源部。

由人力資源部負責處理此調薪建議案的核淮程序，預定在調薪生效日前一個月的第一個上班日公司核淮此調薪建議案。

調薪建議案在核淮過程中必須附帶完整的績效攷核表。

七、非主管人員的薪資行政指導

1、績效考核調薪

非主管人員的考核調薪，只有其目前薪水在其所屬職位等級的薪資級距之中及中上等的績效攷核成績才會被攷慮調薪。

調薪建議案在核淮過程中必須附有績效攷核資料，兩項資料應顯示在人事記錄表格中一併送出。

。

2、升遷調薪

當新工作不需要嘗試期也不需要年資，比原工作的薪資等級至少高一等級，會考慮升遷調薪，亦即現有薪水位於新職位的薪資級距中低處的三分之一的範圍內。

主管將薪資調整建議及升遷理由填寫在人事記錄表格上送交人力資源部辦理核淮事宜。

當升遷時机剛好遇到該員工預定的績效考核曰期或被升遷的員工過去十二個月沒有做過績效考核時，在送調薪建議時應同時附上績效考核表。

同時工作內容表格在所有升遷生效日前應填寫完成，以確保每位員工知道新工作所期望的工作表現是什麼。

職稱變更也要使用同樣的行政流程，不論是有升遷與否。

3、加速薪資調整

當實質上的不公平現象產生，可能會考慮調薪，例如在同事間發生績效相同或跳級攷核時，同事之間薪資差異太大。

主管送人事記錄表格中說明調薪建議的原因，並應同時附上績效考核表。

4、延後薪資調整

當薪資調整延後是由於工作績效不佳、或試用期延長、或因為請長假，主管送人事記錄表格及下次考核日期，附上延後調薪建議的說明。

如果延後原因是由於工作表現不佳，一定要附上績效考核表。

當請假超過四週以上，考核曰期延後到員工回到工作崗位。

調薪生效日延後

到該員工結束假期的下一個月一號生效。

當請假超過三個月，主管可選擇延後考核日期，延後時間與請假時間相同，為重新觀察該員工的績效表現。

這種做法對於重返公司，但擔任新職的員工或請假前績效攷核紀錄不詳的員工特別有用。

5、行政程序

主管的調薪建議案應在預定調薪生效日期前四週前送人力資源部，才有足夠的時間進行核淮的程序。

調薪生效日在考核日期的當月或前一個月的一日。

雖然提醒注意預定考核的通知大約在考核日期的前六週發出，但主管仍然有責任確保每位員工的薪水都在適當的時間受到調整。

員工直屬主管應事先與人力資源部諮商後，再填寫調薪建議案。

為什麼需要與人力資源專員事先洽談的原因是要維持公司內所有部門調薪政策的一致性。

主管會透過調薪通知的薪資袋知道其建議的調薪核淮通知。

主管應先確認調薪的金額是否正確，在實際發薪前正式通知接受調薪的員工。

6、調整薪資

當薪資級距調高，有些員工的薪水會低於他所屬薪資等級的新薪資級距的最低金額，這些員工的薪資就應該調高。

人力資源部準備這些員工的名單，將這些員工薪資調整到新薪資級距的最低金額。

除非主管主動通知人力資源部某位員工工作表現太差，不給予調整外，其餘員工將如期調整。

有些有經驗員工的薪水可能只比新的薪資級距的最低金額高出一點點，只要在公司預算許可下，這些員工薪資也應該調整，以尊重他們的年資。

很重要的是這次薪資調整不影響下次預定的薪資調整曰期。

八、試用期間

員工在試用期間不得薪資調整。

如果公司安排的薪資調整時間，剛好是某些員工正在試用期間，薪資調整時間自動延後。

如果員工在試用期間有顯著的進步以及其他因素許可下，人力資源部可以要求該員工在試用期滿後做薪資調整。

當員工在建議調薪生效曰之前安排試用期，主管應主動通知人力資源部取銷建議調薪案。

在試用期間結束前，調薪生效日不會追溯執行。

SALARYADMINISTRATION

I.GENERAL.

TheCompanyintendsthatitsratesofpaybecommensuratewiththoseofbetterpayingcompaniesinthemarketsinwhichitcompetesforpeople.

Theproperimplementationoffourmajoractivitiesisnecessarytofulfillthiscommitment:

1.Positionevaluation.

Theprocessofdeterminingtherelativevalueofonejobtoallothersinthe

Company:

thejobisevaluatedwithoutreferencetotheincumbent.

2.Jobpricing.

Thedeterminationoftheratesofpayandthevalueofbenefitsofferedbyother

employersinthelabormarket.

3.Performanceappraisal

Themeasurementoftheperformanceoftheincumbentsofeachjob.

4.Salaryguidelines

Theproceduresandguidelinesnecessarytodeterminetheincreaseofeach

individualbyreasonofameritreview,promotionorotheradjustment.

Itistheresponsibilityofthesupervisortoassurethateachjobisproperlyclassified,thatsalaryreviewsareconsideredatthepropertimeandthatincreasesreflectindividualperformance.Separatebookletsforemployeesdescribingthemanagementpersonnelandnon-managementpersonnelsalaryadministrationprogramsareavailablefromtheHRDepartment.

II.POSITIONEVALUATION.

EverypositionisevaluatedandrankedbasedonitspotentialimpactonthesuccessoftheCompany.Thisprocessinvolvesacarefulanalysisofthepurposeandprincipalfunctionsofeachpositionaswellasthedegreeofdifficultyimposedbytheresponsibilitiesofthatjob.Theanalysisfocusesonthedemandsofthepositioninrelationtothoseofallotherpositions.Thejobisstudiedandmeasured-notthepersoninit.

Positionsareevaluatedwhenevernewonesarecreatedorwhenthereisasignificantchangeintheorganizationofaunit.Inaddition,allpositionsarereviewedeverythreeyearstoidentifysubtlechangesinjobcontent,verifyingthattheevaluationiscurrentandcorrect.

EvaluationsareinitiatedbythedepartmentthroughtheHRofficer,thensenttoI.E.DepartmentandHRDepartmentforfinalevaluation.TheinvolvementoftheHRDepartmenthelpstoinsureconsistencyinapproachthroughouttheentireCompany,thatis,internalequityamongallpositions.1.E.Departmentinvolvestomakesurethatthejobchangeorreassignmentisinlinewiththeconceptof"valueadded"totheCompany'sbusiness.ThePersonnelCommitteewillapprovetheevaluationofthepositionsinaccordancewiththeresultsofthefinalevaluation.

Themajorfactorsconsideredintheevaluationareknow-how,problemsolvingandaccountability.Know-howisthesumtotalofallknowledgeandskills,howeveracquired,neededforsatisfactoryjobperformance.Itismeasuredinthreedimensions:

technicaldepth,managerialbreadthandhumanrelationsskills.

Problemsolvingistheamountoforiginalself-startingthoughtrequiredbythejobforanalyzing,evaluating,creating.reasoningandmakingdecisions,thatis,thethinkingenvironmentandthethinkingchallengeapplicabletothatposition.

Accountabilitymeasuresthefreedomtoactindependentlywithinagivenposition,theannualdollaramountcontrolledormanagedandtheimpactofthepositiononendresults.

III.SALARYGRADES

Jobswhicharesimilarinresponsibilityasexpressedbythepointvaluederivedfromtheevaluationaregroupedintosalarygrades.Employeesareentitledtoknowthegradestowhichtheirjobsareassigned.

Thesalarygradedetermineshowmuchispaidforaposition.Eachsalarygradehasadollarrangewithaminimumandamaximum.Thespreadbetweentheminimumandthemaximumdollaramountofagradeallowanormalprogressionofincreasesinsalarywithinagradeonthebasisofjobperformance.

Salariesseldomreachthetopoftherangeunlesslengthofserviceispredominant,foremployeesusuallyareassignedtopositionswithgreaterresponsibilitybeforethattime.Noincreasewhichwouldbringthesalaryabovethemaximumoftherangeswillbeapproved.

IV.JOBPRICING

Tomaintainasalarystructurethatproperlyreflectstheoutsidelabormarket,considerableattentionisgiventoexternaljobpricingthroughsalarysurveys.TheCompanyparticipatesinaboutthreeandmoresurveyseachyear.Somearegeneralandcoveragreatnumberofjobs.Othersarespecifictotheindustriesinwhichwecompetetoparticularkindsofworksuchasaccounting,engineeringordataprocessing.

Whensuitabledatacannotbelocatedinestablishedsurvey,theHRDepartmentconductsitsownsurveyseitherdirectlyorthroughoutsideconsultingfirms.

Topreventduplicationandinsurecoordination,surveysmaybeinitiatedonlybytheHRDepartment.

V.PERFORMANCEAPPRAISAL

TheseparatePerformanceAppraisalSystems,designedforthemanagementpersonnelandnon-managementpersonnel,arethemeansbywhichperformanceentersintothedeterminationofsalaries.Themanagementpersonnelareclassifiedas"exemptemployees"whoarenoteligibleforrequestingovertimepayment.Whilethenon-managementpersonnelareclassifiedas"non-exemptemployees"whoareeligibleforrequestingovertimepayment.

Theperformanceofnon-exemptemployeesisreviewedafterthreemonthsofemploymentontheorientationchecklistandthreemonthsprogressreportandthereafteratthetimeoftheirscheduledsalaryincreases.Theperformanceofexemptemployeesisratedatthetimeoftheirscheduledsalaryincreases.

*Procedure.

Theperformanceofnon-exemptemployeesisevaluatedbyutilizingtheJobContentFormandthePersonnelRecordForm.Exemptempl