项目经理.docx
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项目经理
第二篇项目经理
1项目经理的任命和任职条件
1.1项目经理的任命
公司承接项目管理服务并签订项目管理服务合同后，经项目部提名，由公司正式任命项目经理。
参与业主共同组建项目管理机构时，由公司与业主共同协商后任命。
1.2建设项目管理的项目经理应具备以下条件：
1.2.1资历
（1）具有十年以上工程设计或管理经理；
（2）具有高级专业技术职称或相当于高级专业技术职称水平。
1.2.2工作能力
（1）分析判断能力：
能正确理解党和国家有关技术方针和政策，能对本行业的
技术水平和力量进行综合分析；
（2）开拓创新能力：
具有不断进取和创新精神，了解国内外有关本行业的新工
艺、新技术、新设备、新材料，用于本行业，提高本行业技术水平；
（3）信息处理能力：
能建立技术和质量信息反馈网，从施工过程和回访过程中
总结出本行业存在的技术问题，提出改进措施。
（4）语言文字表达能力：
能拟订、审查工作计划，起草总结、专题论文，做到
主题明确、文理通顺、逻辑性强、语言简练、层次清楚、说服力强；
（5）组织管理能力：
能够团结同事，协调各种矛盾，使每个人各司其职，充分
发挥整体功能；
（6）能有效协调与用户，与分包商的关系；
（7）对工程咨询、设计、采购、施工和开车业务有一定深度的了解；
（8）对公司内各单位相互关系、条件关系、分工比较了解。
2项目经理的工作权限
2.1对项目进度与费用控制等重大问题有决定权。
2.2对项目管理部（组）管理人员人选有建议权。
2.3有权代表业主对外进行工作联系。
2.4对项目管理部的行政工作进行全面管理和组织领导。
3项目经理的工作任务
3.1保持与业主和公司的联系。
及时沟通项目合同执行过程中的重要信息。
3.2制定项目管理策划和项目管理协调程序。
熟悉合同，了解业主的意图，制定项目管理策划和项目管理协调程序。
3.3主持召开内部、外部开工会议。
3.4确定项目组织结构，落实项目部（组）成员。
评价项目组主要人员工作能力和业务水平，落实项目组成员，确定项目组织结构。
3.5组织制定项目工作任务清单及项目进度/费用控制计划。
3.6协调项目实施过程中的工作关系。
包括与业主、总承包商和其他协作单位之间的关系，对内与各有关专业职能部、处、室的关系。
3.7审核或组织审核项目组计划。
包括项目组的设计计划、采购计划、施工计划；组织审查总承包商提供的项目计划。
3.8审查项目计划。
包括项目进度计划、费用估算和预算，组织审查总承包商编制的主计划和费用估算和预算计划。
3.9组织审查设计方案。
3.10组织审查关键设备和特殊材料的采购文件。
3.11审查和分析项目进展报告。
预测项目可能出现的问题，并提出预防措施及解决方法。
重大问题应及时向业主报告。
3.12组织监督项目变更。
对变更可能引起的工程质量、进度、和费用影响做出评估，随时通报业主；同时协调其可能涉及的各个有关方面。
3.13监督工程质量。
与项目质量工程师共同监督工程质量，参加质量问题的研究和处理。
3.14出现违约事件时，参加谈判和问题的处理。
3.15组织制定工程验收和投产程序。
送业主批准后执行。
3.16审查总承包完工报告。
会同业主审查总承包商编制的项目完工报告，完成项目验收签字工作。
3.17督促检查工程资料的整理入库工作。
3.18组织审查工程结算。
处理与业主和总承包单位的费用结算和遗留问题。
3.19组织项目的总结和回访工作。
4项目经理的工作内容
4.1项目经理的工作范围
（1）在投标阶段协助营销部的工作。
负责与业主的联系，了解对方拟建项目情况和要求服务工作内容，明确业主提供的询价基础资料和询价文件的要求。
（2）配合有关部门研究询价文件和要求。
向公司主管副经理提出是否承担该项目管理工作的建议。
（3）会同有关部门，组织报价小组编制报价书。
根据该项目的具体情况以及建设该项目的可能性和可靠性，编制具有竞争能力的报价文件。
（4）参加有关部门与业主的合同谈判，协助营销部草拟项目管理服务合同文件初稿，审核最终合同文本。
（5）确定项目管理的组织机构和主要工作人员职责，报项目管理部和业主审查批准。
（6）组织编制本项目指导性和基础性的工作文件，主持项目开工会议并作开工报告。
（7）在有关部门的配合下，根据业主提供的基础文件和合同要求，组织制定工程总进度和项目进度计划。
（8）组织制定合同项目全部费用的分配计划，经业主确认后执行。
（9）从技术的和经济的角度以及采购和施工方面的要求出发，组织对工程设计进行审查。
（10）参加业主召开或代业主主持项目进展情况汇报会。
（11）组织审查采购单位推荐的制造厂商名单、分承包合同。
（12）会同有关部门与业主共同制定开车计划，审查竣工报告，取得业主对本项目的正式验收文件。
对参加本项目的主要工作人员提出考核意见和奖惩建议。
组织有关人员编写项目总结报告。
4.2项目经理在项目开始阶段的重点工作
4.2.1研究合同文件
（1）项目经理要仔细审阅全部合同文件，组织整理询价、报价以及合同谈判过程中双方的信函、传真和会议的纪要，掌握业主询价要求的服务内容，以及合同签约时的约定条件。
（2）项目经理要审核报价文件，研究与总承包商会谈中提出的各种附加条款。
（3）在研究报价书和合同条款时，应尽可能吸收项目组的关键人员参加工作。
4.2.2建立与业主联络途径
（1）项目经理是工程公司与业主之间的法定联系人，有关项目的主要活动应经项目经理同意后进行，保持项目经理对整个项目的有效控制。
（2）项目经理应出席或主持与业主有关的工作会议，并提出项目组出席这些会议的人选。
（3）项目经理应在项目协调程序中明确与业主联络方式。
4.2.3举行业主参加的开工会议
合同生效后，及时同业主举行开工会议，对照检查、核实业主与公司之间有关项目要求的合同及协议书。
一般应包含如下内容：
a.服务内容和工作范围；
b.各种管理程序（审批、控制、报告、文件分类、文件发送和财务报表等）；
c.大致的工作进度；
d.双方联络方式，对口联系人和对口联系机构；
e.有关项目的准备工作；
f.落实业主提供工作条件的有关事项。
4.2.4制定项目工作进度，编制工作规定。
4.2.5确定记账分类。
根据需要与总承包方协商确定记账分类及其编码。
标准的记账分类可以中国石油化工集团公司或项目上级主管部门颁布的施工费用定额分类为基础划分。
典型的分类如下：
（1）费用类别：
H----本部
H1：
设计人工时费用；
H2：
设计可控成本；
H3：
本部管理人工时费用；
H4：
本部管理可控成本。
D----设备、材料费用
D1：
设备费用；
D2：
材料费用；
D3：
直接相关费用（运杂、仓储等）；
D4：
采购合同分包费用；
D5：
采购人工时费用；
D6：
采购管理可控成本。
S----施工
S1：
施工人工时费用；
S2：
施工辅助费用；
S3：
施工相关费用（技措、临时设施及赶工费等）。
T----现场管理
T1：
现场项目管理人员人工时费用；
T2：
现场项目管理人员可控费用；
T3：
现场相关费用。
O----其它
O1：
其它费用。
（2）设备、材料分类：
A：
现场准备、基础、砼结构；
B：
设备：
包括容器、塔器、工业炉、换热器、转化器、反应器和再生器、
压缩机、泵、电动机、风机、专用设备、公用设备、固体处理和运输设备；
D：
电气设备及大宗材料；
G：
金属油罐、球罐、气柜；
H：
金属结构；
J：
建筑物；
K：
仪表及大宗材料；
M：
配管材料；
P：
刷油、隔热、防腐；
Q：
给排水及采暖；
R：
暖通空调；
S：
非直接材料（临时设施）；
T：
非直接材料（工具准备和维修）；
W：
催化剂和化学品；
X：
工业炉窑砌筑材料；
Y：
非直接材料（消耗品）；
Z：
消防和安全设备。
4.2.6组织编制项目实施规划
（1）项目实施规划应明确表达出项目的实施目标、重点和原则。
对工程设计、采购、施工、开车和项目财务等做出安排，为项目的参加人员提供书面的关于项目基本情况的介绍材料。
（2）项目实施规划包括：
工程公司和业主双方的工作范围和服务内容；有关项目管理的规定和其他审批程序；项目文件编号和账目编码；统一的事项（如单位制等）；需业主审查、批准的内容和业主参加的工作；项目的特殊要求和重点事项；项目进度计划中的关键控制点；项目控制程序和要求的各种报表等。
4.2.7确定项目组织机构和项目组成员
（1）为开展项目初始阶段工作的需要，组成项目组的首批人员应包括：
a.项目经理；
b.项目设计管理负责人、采购管理负责人、施工管理负责人；
c.工艺技术负责人；
d.进度控制工程师；
e.费用控制工程师。
（2）以上主要人员都参加项目实施详细计划的编制工作。
其他人员视项目进展需要陆续补充。
但项目开始，就要明确项目组各专业的负责人，让他们关心项目的进展情况，在正式参加项目组工作以前，就能对项目情况有所了解。
（3）各职能部门中的专业人员一旦被指定为项目管理组的成员,即从事该项目的具体工作。
他们除了要向项目经理报告在项目实施过程中的工作情况外，还要继续向其原属专业部门的领导汇报有关工程质量、采用的标准和工作方法等方面的问题。
（4）项目经理应全面参与并致力于项目的实施工作；各职能部门对其派往项目组成员在工作方法、工作质量等方面负责。
4.2.8组织编制关键的项目控制文件：
（1）任务说明书；
（2）项目涉及数据；
（3）现场数据；
（4）初步的设计计划、采购计划、施工计划；
（5）项目进度的初步建议；
（6）早期的设计进度和施工准备进度。
4.2.9举行内部项目开工会议
（1）在项目任务基本明确后，由项目经理主持召开项目开工会议。
会议由公司的管理部门、营销部门、各职能部门主管以及由项目组指定的主要人员参加，由项目经理作开工报告。
（2）营销部说明有关项目中标过程中的重要事项，介绍合同草案讨论中、合同谈判过程中以及其它尚未解决而需特别注意并及时处理的种种关键问题。
（3）项目经理说明项目实施规划，介绍项目的实施目标以及需要优先考虑的重点事项。
组织审查项目协调程序
项目初始阶段，在与业主签订的合同和与业主开会协议的基础上，编制项目协调程序纲要，说明双方的工作范围和协调正常的工作关系。
在此基础上，组织审查总承包方的项目协调程序。
总承包方项目协调程序一般应包括如下内容（可根据项目的具体情况作适当增减）：
a.项目名称和项目代号；
b.合同数据；
c.工作任务范围；
d.业主的职责范围；
e.通信联络方法和地址；
f.审批要求和程序；
g.工程设计的协调程序；
h.采购的的协调程序；
i.施工的协调程序；
j.开车和操作的协调程序;
k.财务帐务方面的协调程序；
l.项目控制、变更、有关报表的协调程序；
m.项目竣工的协调程序。
下列文件可作为项目协调程序的附件：
项目账目编码；图纸、文件的标题及图签的标准格式和编号办法；项目组织结构；项目文件的控制管理和存档要求等。
组织审查项目初期控制估算
项目开始，项目经理组织审查承包商编制的项目投资费用估算，为编制初步的项目计划提供必要的基础数据。
项目估算分为初期控制估算、批准控制估算、首次核定估算和二次核定估算。
a.在报价阶段，由承包公司按照可研报告估算与业主签订合同，这时编制
的为初期控制估算。
b.合同签订后,承包公司应编制一版估算用于公司内部控制费用使用。
此版
估算应是承包公司实施项目费用控制的基准。
c.在基础设计完成后,承包公司编制首次核定估算（概算）。
d.在详细设计进行到一定阶段应编制用于招标用的估算;在详细设计完成
后,承包公司编制二次核定估算（预算）。
各个阶段所编制的每一次估算都需经过正式审批。
审查总承包方发表的初步项目进度计划网络图
初步的项目进度计划的主要内容是：
（1）确定恰当的关键控制点和进度目标日；
（2）制定初步的计划和估算；
（3）标明项目关键活动的计划进度日期；
（4）标明关键设备和大宗材料的采购订货日期。
制定带关键控制点的网络图要注意以下要领：
（1）网络图的工序总数要注意尽量减少。
通常一个项目典型的关键控制点网络图所拥有的工序总数不会超过一百个。
对于大型项目，可分解成许多个装置或区域，分别按每个主要装置来编制关键控制点网络图。
（2）设定开工、完工的目标日期。
带关键控制点的CPM网络图标明了工
程设计、采购和施工三个环节中互相衔接的全部主要工序的相互关系。
关键控制点网络图一经批准，每个关键控制点的日期即成为目标完成日期。
即可根据已确定的有关键控制点编制出相当明确的工程设计、采购和施工各环节的CPM网络图，并由此制定出详细的进度表。
（3）研究、检查和调整网络图。
在项目实施过程中，要经常不断地参照关键控制点网络图来执行，随时在网络图上作出标记。
因项目内容变更或其它未可遇见因素而使进度计划发生重大变动时，可根据上述步骤，重新核定进度计划，修正关键控制点日期，做出更新版的关键控制点网络图。
组织审核工程设计计划
项目设计单位要编制工程设计计划。
设计计划是对项目计划中有关工程设计方面内容的深化，并要对下列内容提供更为详细、具体的说明：
（1）设计工作的任务范围；
（2）各个工艺装置和界区外设施的设计基础条件；
（3）对工程设计技术水平的评估；
（4）关于维修、可靠性和灵活性的要求；
（5）材料选用标准；
（6）对工程设计的技术经济要求和设计原则；
（7）设计规定；
（8）采用的规范和标准
（9）总图布置和设备布置；
（10）项目中特殊的涉及问题。
（11）工程设计计划在发表之前，要先经项目经理审核，然后再由项目经理发表。
组织审核采购计划和合格供货厂商名单
（1）在项目初始阶段，总承包方要编制采购计划。
采购计划要确定该项目的采购原则；明确那些是关键设备和材料，列出需由特殊厂商供货的设备、材料清单；注明可由分承包方自由采购或可向其他供货商自由采购的各种材料；规定有关质量和费用方面的原则；确定询价合格厂商的名单等。
采购计划要得到业主的批准认可。
项目经理要组织采购管理组代表业主审查。
（2）厂商的名单。
列入这份名单中的投标供货商均应是信誉卓着，业绩优异的厂商。
项目经理要组织采购管理组代表业主审查。
组织审核施工计划
在项目初始阶段，总承包方（或施工分包方）要编制施工计划。
包括内容：
（1）现场和所在地区的环境调查和考察；
（2）现场的施工准备工作、厂区的出入通道以及气候条件；
（3）临时性施工设施；
（4）中型设备吊装方案的考虑；
（5）施工设备方面的要求；
（6）施工方面应优先考虑的事项和安装的先后顺序；
（7）施工的方法和程序；
（8）材料接收方面的要求；
（9）标准件的预制加工问题；
（10）为现场组装服务的现场加工车间；
（11）现场加工组装的槽罐和容器；
（12）施工的人员和组织；
（13）现场检验和质量控制；
（14）现场安全程序；
（15）现场施工工人的雇用方式；
（16）可获得的施工人力资源情况和雇用计划；
（17）施工工人的住宿营地；
（18）施工分承包合同的安排；
（19）当地法规和施工执照；
（20）施工计划、进度和费用控制。
组织审核、确定开车计划
开车计划由总承包方（或开车责任方）编制。
计划要详细说明项目开车中的任务、原则、程序和方法，还应说明承包公司内部的接口关系，并明确承包公司与业主、专利商、制造商、施工分包单位的分工及职责。
开车计划是进行开车服务工作的指导性文件。
其内容如下：
（1）项目概述；
（2）项目开车任务；
（3）开车原则；
（4）开车工作标准、规范；
（5）开车阶段、开车回路和开车顺序；
（6）人员培训工作；
（7）操作手册；
（8）试车方案；
（9）合同项目验收；
（10）开车指导、服务人员及职责；
（11）开车部门与相关部门、单位的接口关系。
4.3项目经理在项目设计阶段的主要工作
4.3.1组织核实工艺流程
对设计单位和第三方买来的专利，从工程的角度，进行审核之后才能开始基础工程设计的全面工作。
4.3.2参加审核与监督和工艺设计有关的工程问题
内容包括：
流程研究、区域划分、大型容器设备、操作费用、安全系数、设计系数和开工原则等。
4.3.3组织审查订货周期长的设备、材料数据表
4.3.4抓好基础工程设计的监督工作
基础工程设计以PID为主线，开发过程一般为六版：
（1）A版PID----供给各专业做准备和开展工作用的PID；
（2）B版PID----供给各专业审查和用于制定方案的PID；
（3）版PID----由承包商内部工艺、仪表及开车部门充分审查，再交业主进行审查；
（4）1版PID----根据业主意见完成修改版PID；
（5）2版PID----根据详细设计修改完成的最终版PID；
（6）竣工版PID----施工结束后根据施工过程中的变更，最终修改的一版PID。
4.3.5组织参与制定、审核设计工作计划。
项目经理组织设计管理人员参与设计工作计划的制定、审核。
参加与设计有关的其他部门（如采购、施工等）的技术质疑的审核与批准，参加与其他系统解决技术争议及设计工作以外的问题，监督设计变更状况。
4.4项目经理在项目采购阶段的主要工作
4.4.1组织采购管理组审查下列文件：
（1）审批采购工作计划及方案；
（2）审批由采购部门提出的用于本项目的制造厂商名单，并将制造厂商名单提交业主认可；
（3）审批由设计单位提出的重大设备和大宗材料的请购单；
（4）招标过程完成后，必要时会同承包商对投标进行审批；在采购或成交之前，由于追加任务，导致报价厂商推迟原计划装运日期四周或四周以上者，属于重要项目变更，需要组织重新审查。
4.4.2组织采购管理组参加的有关会议：
（1）厂商协调会。
当有需要时为了对制造厂设计和制造的主要设备尽可能取得详细数据，同时与制造厂商确定和澄清技术上和商务上的问题，可召开厂商协调会，会议由总承包方主持。
（2）采购情况审查会。
（3）分承包合同会。
4.5项目经理在施工阶段的主要工作
（1）项目经理在施工过程中要关注费用的控制。
施工过程的费用控制是以施工预算为基础。
（2）项目经理要阅读每月提交的反映现场实施情况的报告。
针对存在问题组织有关人员研究，并采取必要的调整、控制措施。
（3）参加总承包方项目经理主持的施工组织动员会。
准备开工前，要召开一次施工组织动员会，也称之为“确定基础施工开工日期会”。
涉及施工、采购、设计和合同管理部门，以及项目组成员。
主要是决定设计图纸、设备请购文件的提交日期，以及采购材料的评标日期和到货周期，以便决定基础施工的开工日期。
（4）项目经理应随时了解施工进度情况，审阅来往函件和计算机平台上的有关信息，督促有关部门及时解决，重大问题应通报业主共同解决。
4.6项目经理在开车阶段的主要工作
4.6.1配合开车服务工作。
由工程总承包公司负责装置开车组织时，项目经理要协同业主督促各承包方做好以下服务工作：
（1）设计审核，从开车、操作、停车、安全和紧急情况处理的角度，对工艺流程图和PID进行审核；
（2）操作手册的编制；
（3）测试程序的编制；
（4）化学清晰程序的编制；
（5）开车时的技术保障服务。
4.6.2工程总承包方开车服务工件：
实施工程总承包时，如承包方内容包括开车工作，总承包商应设置开车经理，提供培训服务和现场服务。
培训服务和现场服务内容包括：
（1）对工厂管理、操作和维修人员提供培训；
（2）现场开车组织机构的编制；
（3）人员招雇和定员配置；
（4）装置移交服务；
（5）装置开车；
（6）装置维修、大修；
（7）开车现场技术服务；
（8）开车现场安全和保卫；
（9）开车现场会计和费用控制；
（10）开车材料管理；
（11）开车现场营地管理。
4.7项目经理在项目结束阶段的主要工作
4.7.1项目结束的主要任务
（1）确定各项未了事宜，完成与业主、分承包方有关变更单、索赔或进行最终的各项调整，进行最终结算和决算；
（2）协同业主按合同规定做好有关资产财务、项目文件、设计文件及竣工文件交接工作；
处理全部项目纪录，按规定销毁或送档案室存档；
（3）进行项目总结，记录项目历史、实施情况，总结经验教训，作为今后项目管理和实施的借鉴，发出项目完工报告；
（4）收集整理项目实施中关键的信息或采用的独特的方法和技术，作为今后取得成功、提高技术水平的经验。
4.7.2组织编写项目结束的计划
项目经理负责编制并实施“项目结束工作”，并负责组织全体项目人员参加。
结束计划中的所有的活动应写入项目完工报告。
4.7.3项目结束的主要活动
（1）机械竣工后，进行中间交接。
项目经理代表业主组织交接工作。
确认全部变更单、保险理赔事项，核对应付款数额和合同执行中的损坏、索赔事宜，以及对各分承包方支付剩余款项；
（2）总承包方提供竣工文件、操作及维修手册移交机械、设备各种检验、质量、认证、随机资料；
（3）总承包方向业主移交各项财务，如备品备件、施工和办公设备以及临时施工设施；
（4）总承包方与业主签订必要的协议，处理剩余材料；
（5）施工现场收尾，包括支付各项现场费用、解雇人员、拆除临时设施等；
（6）办理项目退保（保险）手续；
（7）将所有保密图纸及文件归还或处理给业主、专利或专有技术所有者（按保密协议）；
（8）向银行核对资金往来对账单，清理纪录，撤销账户；
（9）编写、发送项目完工报告。
不管项目的大小和范围，所有项目需要进行项目总结，发布项目完工报告。
（10）发布合同完成的通知，并取得业主的验收；
（11）处理遗留问题。
4.7.4合同完成的通知
完成全部合同责任时，总承包方发出合同完成通知函，项目管理组会同业主办理工程完工事宜。
4.7.5项目完工报告
（1）项目完工报告应在项目完工后立即进行总结和发布。
（2）项目完工报告编制计划应在项目开工时准备。
（3）项目完工报告编制的责任项目经理负责组织项目完工报告的组织、汇编、审核及分发工作。
5项目经理主持和参加的重要会议
5.1与业主的开工会议（clientkickoffmeeting）
a.会议任务：
进一步明确双方的职责；公司的工作内容和基础条件；确定双方的联系渠道；讨论项目计划的有关工作。
b.会议召开时间：
一般在合同生效后一个月内召开。
c.会议内容：
在合同和协议的基础上核实、确认：
公司的工作范围和条件；工艺设计基础；项目基础资料；
d.会议结束后双方要签订议定书，作为合同的补充文件。
5.2内部项目开工会议
会议内容：
营销部代表全面介绍合同情况、合同谈判背景、双方讨论的主要问题、最后达成的协议、执行合同时需要注意的问题；项目经理作开工报告，阐明项目的任务、目标、原则和实施计划。
a.项目计划；
b.项目初期工作进度计划；
c.项目统一规定；
d.项目工作动员。
5.3参加费用控制估算审核会议
项目经理要参加总承包商组织的费用控制估算审核会。
会议内容：
a.核实项目估算基础资料；
b.核实设计部门提出的各阶段设计文件，包括工程量、设备材料清单和本部门费用计划；
c.核实采购部门提出的设备材料询价、订货资料、当前设备材料的价格、运输费用和发展预测；
d.核实施工部门提出的施工费用估算（人力、机具、材料临时设施及管理费用）；
e.核实管理部门提出的各阶段、各部门人工
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