雅厂企业管理汇报.docx

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雅厂企业管理汇报

围绕生产中心创新工作方法夯实管理基础

持续增强企业科学发展能力

――雅克拉采气厂企业管理工作汇报

二〇〇九年三月

汇报提纲

过去的经验和2008年主要工作

一、基础管理第03页

二、绩效考核第07页

三、内控执行第09页

四、合同管理第10页

企业管理面临的形势

第12页

今后的发展思路和工作重点

一、管理体系建设第14页

二、全面生产管理第15页

三、工作落实安排第17页

雅克拉采气厂管理着雅克拉凝析气田、大涝坝凝析气田、轮台S3片区和巴楚巴什托油气田4个油气田。

含油气面积58.18平方公里，探明天然气地质储量318.1亿方，可采储量183亿方；凝析油地质储量951.04万吨，可采储量347.63万吨；探明原油地质储量131万吨，可采储量32.75万吨。

拥有大涝坝、雅克拉两座天然气集气处理站和S3临时处理站，每年可处理天然气13亿方、凝析油33万吨。

采气厂设六个职能科室，一个油气开发研究所，三个基层分队和一个项目部；全厂共有职工360人，其中正式职工221人、劳务工49人、代运行队伍90人，正式职工中操作岗位78人、管理岗位81人、技术岗位62人；全厂人员平均年龄34岁。

2009年采气厂的任务目标是原油产量45万吨（含轻烃3.14万吨），工业产气9.5亿方，液化气5.36万吨；预算现金操作成本总额1.157亿元,单位现金操作成本78.76元/吨油当量；油田自然递减率小于11.9%、综合递减率小于7.1%、含水上升率小于1.0%。

采气厂共有生产井37口（现开井29口），其中气井34口，油井3口。

截至3月20日，全厂累计产原油7.36万吨（含轻烃），完成年配产的16.36%，其中新井完成0.30万吨，完成年配产的5.02%；老井完成6.54万吨，完成年配产的19.32%；措施完成0.13万吨，完成年配产的6.46%，轻烃完成0.39万吨，完成年配产的12.43%。

目前核实日产油水平994吨（含轻烃），剩余日产1316吨；日处理天然气322万方。

雅克拉采气厂企业管理紧紧围绕企业安全生产中心工作，以精细化管理为手段，以提升企业整体素质为目标，不断创新企业管理的内涵和方法，各项工作进展顺利，为采气厂健康快速发展起到了至关重要的作用。

主要从四个方面内容展开：

一是基础管理工作，从生产实践中摸索管理经验，将先进的管理理念和管理思想诉诸于具体行动，形成具有雅厂鲜明特点的具体管理措施和管理办法；二是绩效考核工作，包括采气厂对部门单位考核和岗位考核；三是内控管理工作，落实内控责任，监督分公司内控制度在采气厂的有效执行；四是合同管理工作，包括合同、招标、承包（供应）商管理等内容。

企业管理工作做到井井有条。

过去的经验和2008年主要工作

采气厂创新工作方法持续开展基础管理和绩效考核工作；严格落实分公司内控手册和合同管理、承包商管理、招投标管理等相关制度，明确岗位责任、细化管理程序和标准；初步形成了适应雅克拉采气厂快速发展要求的企业管理运行模式。

一、总结先进管理经验，创新基础管理方法

通过几年来的探索，总结成功的管理经验，提炼成型的管理模式，采气厂基础管理工作逐步完善。

建立了均衡开发、方案化运作、三角稳固、人机互动等油气藏开发、安全生产管理模式；而后引进了系统管理的方法，2008年重点开展了建立《系统管理》和操作岗位《岗位手册》工作，取得了创新成果。

（一）实践中积累生产经验，指导开发生产工作

在雅克拉、大涝坝全面投入开发的前期，面对管理经验和管理方法都相对匮乏的局面，雅克拉采气厂在实践中积极探索，摸索总结出四个均衡的油气藏开发理念、方案化运作的生产运行管理、三角稳固的安全环保体系和人机互动的物资设备管理方法，为增储上产和安全生产提供了保障。

四个均衡：

一是利用天然气用量在年度内峰谷效应，调整产量，达到资源的合理利用，实现时间均衡。

二是根据油气藏区块不同气油比特征，调整开发策略，合理开采速度，实现区块均衡。

三是结合雅－大气田分层开发、部分井合采的特点，努力达到上下层系压力均衡，防止层间互扰，实现层系均衡。

四是针对雅－大气田平面均层严重特点，合理分配井间产出量，最大限度地延长凝析气田的开发时间，实现井间均衡。

采气厂以四个均衡做为雅、大凝析气田开发的原则，实现了油气藏的科学合理开发。

方案化运作：

就是针对生产运行具体工作项目，首先制定方案，优化完善后付诸实施，坚持“事前技术、材料、组织控制，事中进度、质量控制，事后分析、总结控制”三个环节。

有效减少了项目实施过程中可能出现的偏差，提高了员工“工作前的预见能力、实施中的组织能力和专业技术的管理能力”。

保障了生产运行工作安全、平稳、高效运行。

三角稳固：

建立以“员工安全意识为基础、安全技能为保障，完善‘现场监控、应急响应、科技改进’三位一体体系为主要内容”的“三角稳固”安全管理方法。

经过不断充实完善，在实践中丰富内容，为采气厂实现安全平稳生产打下了坚实的基础。

人机互动：

就是实践“人是设备灵魂，设备是人体延伸”的设备管理理念。

在对设备“四懂三会”的基础上，深入了解关键配件的功能、特性、薄弱点、标准化安装操作等，使人成为设备的灵魂；从设备选型入手，到操作、维护、维修的整个过程，建立符合现场条件、自然条件、操作条件的综合标准和规范，使设备使用起来得心应手，成为人体的延伸。

（二）探索开展系统管理的方法，初步建立管理模式

《系统管理》是雅克拉采气厂针对管理过程创新开展的一项工作。

根据分公司十大体系建设的总体要求，结合采油气生产经营管理特点，采气厂率先组织各专业管理部门按照系统管理方法开展“系统整理”工作，以“明确业务、细化项目、规划程序、落实责任、健全标准、有效激励”为系统管理工作基本原则，实现多层面、多专业管理制度的有机融合，达到专业内部统一思想认识、统一工作目标、统一行为规范的系统管理体系。

“系统整理”工作分七个步骤：

第一步确定工作方向：

由专业管理部门明确所管理专业的工作目标、基本原则和管理理念。

第二步理清工作项目：

专业管理部门负责以《系统管理鱼刺图》的形式分层次分解细化专业管理工作的业务项目。

第三步规划工作流程：

以《业务项目流程图》的形式规划业务项目完成程序。

第四步落实管理责任：

在《业务项目工作表》把业务项目包含的每项工作落实到管理部门或管理岗位。

第五步细化业务要求：

建立《业务项目工作表》，明确单个业务项目过程中每个工作项应满足的要求。

第六步健全工作标准：

在《业务项目工作表》中建立内部和外部有效规章制度清单，并按照清单收集或编制相关内容。

第七步制定考评办法：

以业务项目流程每个步骤应满足的要求为基础，对行为偏差进行考评，形成有针对性的激励体系。

经过近两年的不断摸索和不懈努力，采气厂共梳理生产运行、安全环保等八大专业系统、45类业务方面、136个工作项的系统管理工作，每个系统均包含了管理理念、鱼刺图、流程图、工作表和内外有效制度清单等内容；建立了工作项目的工作程序、岗位责任和工作标准，初步识别了其工作依据，理顺了工作程序和工作关系。

实施以来，强化了各专业的管理职责和相互作用联系，提高了管理工作的效率与效益；使沟通信息更加通畅；量化了岗位责任和考核，为实施量化考核提供了依据。

系统管理的方法为采气厂实施精细化管理，强化各项基础工作，提供了一个支撑平台，促进了各项管理工作水平的提高。

（三）以岗位手册建立操作标准，规范现场行为

《岗位手册》是采气厂针对生产现场操作方法、监控手段和应急措施，为现场操作岗位制定的行为规范。

岗位手册的内容包括该岗位的岗位说明、岗位日常工作表、岗位操作规范、岗位日常监控点、岗位监控应急标准、通用监控应急标准和岗位应填写的记录台账。

“岗位说明”明确了岗位的工作目标、工作职责、管理区域设备，使岗位人员了解应该做什么；“岗位日常工作表”规定了岗位一天日常工作的基本内容，包括交接班、掌握那些操作技能等，使岗位知道应该如何做；“岗位操作规范”则详细说明了岗位完成每项工作的具体做法和标准，使岗位掌握做到什么程度；“岗位日常监控点”界定了岗位对生产现场装置设施的监控范围、监控位置、监控频次等内容；“岗位监控应急标准”和“通用监控应急标准”界定了特定岗位和每个岗位通用监控中的正常标准，详细描述了岗位工作中可能遇见的异常情况和处理措施，包括异常表现、异常原因分析、紧急处理措施等，使岗位人员能够及时发现、妥善处理生产中发生的异常情况，有效避免事故发生或减轻事故危害。

目前，采气厂三个基层分队结合各自现场管理特点，按照统一的规范标准，一岗一册，建立了包含采油气岗、主工艺岗等24个岗位的《岗位手册》，试运行后对现场标准化管理起到了良好的促进作用，操作岗位的责任更加明确、动作更加规范标准、处理突发事件更加从容不迫。

《岗位手册》既是操作规范，也是学习教材，还可以做为岗位考核的量化标准，其有效实施为安全生产提供了保障。

二、立足实效，发挥鞭策作用，持续完善绩效考核手段

为充分调动团队和岗位的工作积极性，提高工作效率和管理效果，经过几年的实践，雅克拉采气厂逐步建立起厂、队、班组三级考核体系，2008年实行月度每人提取500元奖励基金，考核后兑现。

厂级考核是针对分队和部门的考核，为此采气厂成立了以厂主管领导挂帅的考核小组。

对分队的考核以产量、成本和三基工作为基本内容，绩效奖励分配比例为20%、20%和60%；其中产量考核内容由产量指标、工艺指标和能耗指标组成，成本考核由分队可控项目的节超率和预算执行率组成，三基工作考核由油气开发、生产运行、安全环保、物资设备、综合管理、人力资源、党建工作、工团工作八路基础工作组成。

对部门的考核按照系统管理、部门工作、内控执行、成本管理、综合管理、基层评价、工作时效七方面内容进行考核。

每路考核都制定有详细的量化考核细则，每月开展考核。

分队和部门结合各自工作性质和特点，相应制定了分队对班组、班组对岗位、部门对岗位的考核办法和考核细则。

考核的主要内容包括工作实绩（指标）、团队配合、劳动纪律、职责扩展、小改小革、管理创新、外部检查评价、集体活动等；建立完善了量化考核细则，逐月评比考核；结合厂级对分队、部门的考核成绩进行个人绩效工资分配。

采气厂逐步摸索出绩效考核的四点经验：

一是“细则量化”，便于操作、减少人为因素，提高考核的严肃性和严谨性；二是“过程简捷”，以能够横向对比为原则，以检查经常性的日常工作为主要内容，以检查基础资料和现场为手段，追求简捷快速；三是“重点调整”，根据阶段工作重点的变化调整考核重点，用考核促进重点工作；四是“沟通反馈”，考核中发现的问题要在第一时间反馈到位，及时沟通信息，考核者协助制定整改措施，落实复查。

实践证明，绩效考核发挥出了推进管理，提高效益的作用，促进了执行力的提高，在基层分队之间、机关部门之间、岗位与岗位之间营造出了一个良性竞争的氛围。

三、落实内控责任，优化“三检一评”的内控监督机制，有效规避经营风险

采气厂始终坚持领导组织、落实责任、监督考核的内部控制日常工作机制。

2008年，根据分公司内控手册的调整内容，对采气厂内控检查评价办法进行了修订完善，重新识别了内控点的适用部门；并将采气厂涉及的24个流程、1个内部控制环境检查评价、268个控制点落实到了7个部门36个岗位55个责任人；确保每个流程有部门组织控制，每个控制点有岗位检查落实。

采气厂把日常管理活动与分公司内控制度紧密结合，用内控标准约束管理行为。

为使内控要求落实到具体工作，进一步优化了“三检一评”的内控检查评价方法。

第一检是“岗位自检”，岗位对发生的每一笔业务进行内控合规性自检，发现问题及时改正；第二检是“部门月检”，部门负责人每月检查本部门发生业务是否已经岗位自检，并抽查岗位自检的数量、质量是否符合内控要求；第三检是“重点专检”，对于十万元以上的采购和三十万元以上的工程项目，由厂纪委组织专人进行专项检查，检查项目立项、招标、签约、结算到绩效评价的全过程；2008年重点完善了三检的方法，把分公司每季度对二级单位的自查要求与采气厂“三检”内容密切结合，做到了即满足分公司内控自查的要求，又不额外增加岗位工作量，保证采气厂发生的每项业务符合分公司内控的要求。

坚持每月对内控执行情况进行检查评价，结果纳入部门月度考核。

2008年共开展岗位自检226岗次，对照内控要求，发现问题12项，都得到及时有效的整改。

2008年，分公司对我厂的内控检查中共发现问题3项，均已经及时整改，内控制度在雅克拉采气厂得到有效执行，进一步规范了采气厂经济运行工作，对降低运行风险，提高工作质量起到了良好的推进作用。

四、合同管理“把五关”，规范运行程序、提高管理效益

采气厂十分注重合同管理的合规严谨，通过严把“立项、乙方、招标、履约、结算”五关，加强过程控制，杜绝违规行为，保证采气厂控制的作业/采购工程质量，提高管理和经济效益。

一是严把立项关。

采气厂每一笔作业/采购业务项目在实施之前，都要落实项目资金来源、项目可行分析、项目方案、推荐承包（供应）商、招标形式，由项目主管部门初审，相关部门会审，厂领导审批，确保项目实施的必要性和可行性，把有限的资金用在需要的、见效益的地方。

二是严把乙方关。

采气厂遵循分公司有关承包供应商的规定，制定了严谨的承包供应商管理机制，对进入采气厂服务的124家承包商、33家供应商建立了乙方档案，除收集乙方资质、严格执行分公司准入规定外，每次作业/采购结束后，都按照合同和专业服务要求对乙方进行量化考核，未进行考核的不予结算，以此促使乙方提高服务质量，督促专业部门在作业/采购过程中发挥监督管理作用。

至今未发生一起因乙方服务质量造成的事故或事件。

三是严把招标关。

所有经济项目均采取招标的形式进行，对10万以上作业/采购项目实行邀请招标，金额少的项目和因工期紧或市场紧缺的项目，则选择资质优良，多次为分公司提供服务的乙方进行商务洽谈；采气厂纪检部门对招标项目进行全过程监督，及时纠正违规行为。

2008年，共邀请招标27项，总金额858万元，商务洽谈92项，总金额1379万元。

为保证项目的施工质量和有效控制项目成本打下了基础。

四是严把履约关。

执行分公司合同范本，没有范本的专业项目通过分公司合同管理员审查后实施；坚持项目责任落实到岗位，实行项目管理人员对合同执行的全程监督；分队现场管理人员做好现场监控工作，严格履行现场签证程序，及时纠正违规、违约行为，保证项目质量。

至今未发生一起合同纠纷，各项作业/采购项目均按时保质完成。

五是严把结算关。

作业/采购管理部门结算前严格审查工作量，财务部门认真核算、审查结算金额，相关部门审查乙方其他工作完成质量，企业管理部门再仔细审查合同程序和资料的完整、真实性，确保合同结算准确无误。

2008年，共结算金额2404万元，做到了100%无差错。

通过建立严谨的合同管理程序并严格实施，为采气厂经济项目实施的规范有序运行、杜绝违规违纪损失打下了基础。

对程序权限的强制遵守和对工作方法的创新创效构成雅克拉采气厂企业管理工作的主旋律。

在全体员工的共同努力下，企业管理发挥了为生产经营活动保驾护航的作用，为各项工作目标的顺利实现做出了贡献。

企业管理面临的形势

2009年，雅克拉采气厂进入了一个巩固基础、以更高标准要求的新发展阶段；油气藏开发、天然气处理装置运行进入了新的管理周期，管理工作重点正在发生变化，为企业管理尤其是基础管理工作带来了新的挑战。

一是进一步提高现场管理能力的挑战：

雅克拉、大涝坝凝析气藏投入全面开发已经三年，气田开发、装置运行的工作重点逐步发生变化，原有的管理方法和管理模式已经显现出滞后的现象，亟需建立一套系统的现场管理方法，进一步完善现场预防系统，以有效避免类似今年1月发生的雅站主冷箱汞腐蚀刺漏事件。

保持生产平稳运行。

二是进一步提高岗位执行能力的挑战：

提高岗位执行能力的基础是落实岗位职责。

目前，采气厂《岗位手册》的覆盖面还局限于现场操作岗位，只有在管理和技术岗位也建立相应的《岗位手册》，明确所有岗位的责任任务，才能更好的提高三支队伍素质，提高岗位工作的执行能力。

三是进一步提高系统管理能力的挑战：

采气厂建立的《系统管理》为采气厂实施精细化管理打下了基础。

但在运行过程中，也暴露出三个问题，第一是系统管理对外衔接不清，主要是对分公司管理部门管理流程接口不清楚，需要在分公司十大体系框架下进行完善；第二是《系统管理》需要相应的制度做支撑，当前沿用的制度中有一部分已经不适应采气厂发展的需要，必须修改完善；第三是系统项目涉及技术参数的问题时，在使用通用的技术标准之外，只能应用设计、科研报告或经验参数等标准，没有形成系统的针对雅大凝析气田开发和天然气处理的技术规范。

只有解决这些问题，才能更好地发挥系统管理的功效。

今后的发展思路和工作重点

2009年，雅克拉采气厂工作的企业管理工作的指导思想是：

“以服务生产为中心，以精细化管理为手段，优化流程、完善标准，持续提高采气厂执行能力、创新能力和发展能力”。

采气厂把2009年确定为制度建设年，以“健全一个系统体系建设、推动一项基础管理活动”为工作重点。

加强组织领导，制定工作方案，狠抓执行。

一、以分公司十大体系为基础，健全系统管理体系建设

以流程优化、制度完善、技术规范和岗位手册延伸为基本内容，开展具体工作。

流程优化：

就是根据分公司十大管理体系的总体要求，重新梳理整合采气厂已经形成的生产运行、安全环保等八大专业系统、45类业务方面、136个工作项的系统工作项目；补充缺失的项目；审视每个工作项目程序的合规性；对工作流程和其表达方法进行优化。

达到系统提高的目的。

制度完善：

就是在“流程优化”的基础上，对现有采气厂各项管理制度进行适用性梳理，对不能满足发展需要的制度进行修改完善，特别要把以分公司内控制度、十大管理体系为代表的分公司管理制度有机融合到内部管理制度当中。

形成采气厂的内部法典。

技术规范：

就是系统总结提炼雅克拉、大涝坝凝析气藏开发和雅克拉、大涝坝两座天然气处理装置运行三年以来的经验和认识，特别是要提炼取得的各项科技研究、技术创新成果，建立雅克拉采气厂凝析气藏开发和天然气处理的《技术规范》。

为技术上的精细化管理提供标准。

岗位手册延伸：

就是把目前覆盖了三个基层分队24个操作岗位的《岗位手册》，按照一岗一册的原则，以流程优化后的系统管理和制度为依据标准，逐步延伸覆盖到机关部门、油研所和分队的50个管理岗位、24个技术岗位。

使《岗位手册》成为每个员工做具体工作的行动准则。

二、开展TPM“全面生产管理”活动，推动现场基础管理

雅克拉采气厂集采油气、集输、油气处理为一体的生产机制和广泛使用的自动化程度较高的自控、仪表、机电设备装置现状决定了各生产环节、工作单元、工艺技术、专业管理之间存在着错综密切的联系。

单一技术或单一专业的管理方法带来工作效率低下、过程缺陷、重复性工作和工作质量下降等弊端，已经不能适应和满足现代生产运行管理的需要。

在生产运行工作中开展“全面生产管理”（英文缩写“TPM”：

TotalProductiveMaintenance）活动具有现实的可行性和必要性。

雅克拉采气厂“全面生产管理”以实现“安、稳、长、满、优”的生产运行为目标，重点开展“技术攻关、物设互动、安全文化、素质培训和基层标准化管理”五项具体活动。

技术攻关活动：

针对装置运行中存在的技术难点和设备自身存在的缺陷，开展两级“非自愿型小组活动”。

以行政的手段，针对重要装置设备的难点成立跨部门、跨分队、跨专业的“综合攻关项目组”；针对日常工作中的小问题和预防措施成立以分队技术员、安全员、操作岗位为成员的各种“结对QC小组”。

活动目的是发挥多专业、多工种的组合效率，为运行提供技术保障。

物设互动活动：

在原有设备五库的基础上，开展重要装置设备的逆向分析活动，补充建立“影响装置运行因素库（设备装置薄弱库）”。

形成“原始资料库、操作规范库、修理过程库、关键配件记录库、设备定期评价库和影响装置运行因素库”六库。

进一步完善物资材料定额、使用、安装和储备四个标准。

活动目的是以高质量的物资供应保障设备长期、稳定运行，以设备的高效运行减少物资消耗，降低物资供应成本。

安全文化活动：

结合“我要安全”主题活动，重点对生产运行过程中的日常安全监控点实行分级、分区、分岗监控。

落实错时巡检、安全曝光、三不检查等安全监控监督管理措施，保证安全现场监控到位、安全检查监督到位。

固化成功的安全管理经验，以《安全文化册》为形式载体，目的是把“三角稳固”安全管理方法根植为员工自觉遵守的安全习惯，实现安全工作的长治久安。

素质培训活动：

以现场操作岗位《岗位手册》为最低岗位要求，逐步建立岗位知识、技能结构标准。

以提高员工综合能力为出发点，以实现“五个一体化”为目标，广泛开展有针对性的岗位培训、岗位练兵、技能比武等活动。

活动目的提高员工素质、满足采气厂发展需要。

基层标准化管理活动：

一是建立以标准化的办公环境、标准化的生活环境、标准化的值班室、标准化的场站环境和标准化的工具备料等为主要内容的“标准化现场”标准。

二是建立以标准化的操作、标准化的工作交接、标准化的工作语言、标准化的记录台账等为主要内容的“标准化岗位”标准。

三是根据班组管理特点，制定安全环保、成本节约、学习实践等不同类型的内容要求，建立特色型的“标准化班组”标准。

逐步培养各级员工自主管理、规范行为的良好习惯，打好生产运行的现场基础和管理基础。

三、加强组织领导、落实方案计划，把工作落到实处

通过建立完善活动机制，全员参与、制度约束、宣传引导、考核激励、评价改进，提高管理效率和管理效益。

全员参与：

一是加强组织领导；成立采气厂管理活动领导小组，一把手挂帅，分管领导分工负责。

二是明确职责；把各项活动的具体内容落实责任到人，明确岗位在活动中的任务和目标。

三是落实活动方案，明确活动内容、要求、方法、完成标准、阶段完成时间和人员组成。

制度约束：

按照管理活动的开展要求，完善管理制度，用制度约束员工行为、要违章违规付出代价，提高执行力。

宣传引导：

加强宣传，提高员工对企业管理活动的认识。

坚持以人为本的原则，发挥企业文化的引导作用，缩短员工对活动内容从强制执行到自觉接受再到自主管理的时间过程。

考核激励：

一是利用现行的绩效考核机制，把管理活动的阶段完成效果列入绩效考核细则，与各部门和分队的绩效工资挂钩。

二是建立活动阶段表彰机制，根据各类活动的具体时间安排，定期交流经验、取长补短，对取得阶段成绩的单位和个人进行表彰奖励。

以此推动各项活动的顺利开展。

评价改进：

建立活动效果评价体系。

各项管理活动根据内容和要求，建立相应的效果评价机制。

通过效果评价，量化活动效果，有的放矢地改进活动方法，提高管理质量。

目前，采气厂《岗位手册》延伸和《技术规范》编制工作已经开始启动，其他工作也已经策划完成，即将全面展开。

系统管理体系建设和“全面生产管理”活动是采气厂落实精细化管理的重要手段和举措，它们的有效实施必将推动采气厂企业管理工作水平再上新台阶。

2009年，雅克拉采气厂企业管理工作将在分公司的正确领导和精心指导下，深入贯彻落实十大管理体系的具体要求，不断改进工作方法，以优质的管理效益服务生产、促进生产，为圆满完成分公司下达的各项任务目标而努力奋斗。