企业战略 部分名词解释.docx
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企业战略部分名词解释
第一章
5P定义即战略是计划（强调战略的先导性）
计谋（强调战略是针对竞争对手的行动）
模式（反映企业的一系列行为）
定位（强调战略环境适应）
观念（强调战略的观念特征）
战略层次：
企业战略可以划分为三个层次：
公司战略、业务单位战略和职能战略。
公司战略：
（1）企业总体的、最高层次的战略，一般由公司最高管理层制定，承担终极责任。
（2）规定了企业使命、目标以及发展计划，具体涉及整体的产品或市场等重大决策，并
有效进行资源分配。
（3）公司战略涵盖了公司的整体范围，平衡公司的业务组合，关注在每个战略业务单位中
创造竞争优势。
业务单位战略：
也称竞争战略
（1）业务单位领导负责制定本业务单位的经营战略。
（2）业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力。
包括如何实现竞争优势，以便最大限度地提高企业盈利能力和扩大市场份额，确定相关产品的范围、价格、促销手段和市场营销渠道等。
（3）战略业务单位是实行自我计划和管理的单位，可以拥有自身具体的经营战略支持公司
战略的实现。
职能战略：
（1）职能战略的制定者是职能部门管理层。
（2）职能战略侧重于企业内部特定职能部门的运营效率。
（3）职能战略在促进公司战略成功方面的关键性作用。
战略测试：
一般在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好。
检验层面
释义
检验内容
应用相关性检验
检验战略是否与企业及其作业的现状相关
价值增值检验
战略能否为企业带来价值增值
竞争优势检验
战略能否为企业带来持续的竞争优势
一致性检验
战略是否与企业所处环境相一致
学术严谨性检验
从学术角度严谨地思考战略的原创性、思维的逻辑性和方法的科学性
原创性检验
优秀的战略在于其原创性
目标性检验
考察战略对实现企业目标的帮助程度。
灵活性检验
良好的战略要有一定的灵活性以适应变化着的环境。
逻辑一致性检验
战略应以清晰且合乎逻辑的方式表达。
风险和资源检验
战略所含风险及所需资源应与企业总体目标一致，应是合理的、可以接受的。
企业使命的内容：
（1）经营哲学。
是指企业在从事生产经营活动中所持有的基本信念、价值观和行为准则。
（2）企业宗旨。
是指企业现在和将来应该从事什么事业，成为什么性质的企业。
战略管理过程是一个科学的逻辑过程：
（简答）
1确定企业使命
2战略分析
3战略选择及评价
4战略实施及控制
Or
•STEP1确定企业使命
•STEP2侦测环境
•STEP3发现机会和威胁
•STEP4分析企业的资源
•STEP5识别优势和劣势
•STEP6重新评价企业的使命和目标
•STEP7选择和评价战略
•STEP8实施战略
STEP9控制、评价结果
企业目标的确定原则（smart原则）
S（Specific）——具体——不含糊
【例】“增强客户意识”——减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到1.5%或者1%。
M（Measurable）——可计量——可以量化
【例】“为所有的老员工安排进一步的管理培训”——准确地说，在什么时间完成,对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。
这样目标变得可以衡量
A（Attainable）——可行——可以达到
【例】可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
R（Relevant）——相关——与使命一致
【例】比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。
若你让她去学习6sigma，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。
T（Time-Based）——定时——有完成期限
战略管理的含义：
战略是“做正确的事”（做什么），运营是“正确地做事”（怎样做好）
“战略管理”一词最早是由伊戈尔·安索夫在1972年提出的。
与运营管理相比，战略管理具有如下主要特点：
（1）战略管理是关于企业整体的管理。
（2）战略管理需要管理和改变企业与外部的关系。
（3）战略管理具有很大的不确定性和模糊性。
（4）战略管理涉及企业的变革。
第二章
宏观环境分析（pest）
可用这种方法客观地分析企业所处的宏观环境，强调对企业组织产生影响的关键因素，并识别企业组织所面临的机会及威胁。
一、政治与法律因素（政治风险，经营风险，转移风险）
二、经济因素（1.社会经济结构2.经济发展水平3.经济体制4.宏观经济政策5.当前经济状况6.其他一般经济条件）
三、社会、文化因素（1.人口因素2.社会流动性3.消费心理4.生活方式变化5.文化传统6.价值观）
四、技术因素
产业生命周期模型
判断产业处于生命周期所处阶段的主要指标有：
（1）市场份额；
（2）需求增长率；
（3）产品品种；（4）竞争者数量等
产业生命周期各阶段特征如下：
起步期：
这一时期的市场增长率较高，企业规模小，但技术上有很大的不确定性，在产品设计、市场等策略上还不成熟，企业利润率较低，产业进入壁垒较低。
成长期：
这一时期的市场增长率很高，技术渐趋定型，进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多，竞争开始激烈。
成熟期：
这一时期的市场增长率不高，销售趋于稳定，利润增长幅度也变小。
但是竞争更加激烈，买方市场形成，新产品和产品的新用途开发更为困难，产业进入壁垒很高。
企业应重点关注效率、成本控制和市场细分
衰退期：
这一时期的市场增长率严重下降，会出现行业生产力过剩，替代品增多，产品品种及竞争者数量减少
迈克尔·波特提出了最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在产业中的竞争优势和产业可能达到的最终资本回报率
新进入者的威胁取决于两个方面：
进入壁垒与现有企业的反击力度。
进入壁垒：
1.规模经济2.客户忠诚度3.资本金投入4.转换成本5.对销售渠道的使用权6.政府政策7.现有产品的成本优势（与规模经济无关）
竞争强度取决于下列因素：
1.竞争者的数量 2.产业增长率 3.产业的固定成本
4.产品的转换成本5.不确定性6.战略重要性7.退出壁垒
五力模型的局限性：
1.该分析模型基本上是静态的。
2.该模型能够确定产业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。
3.该模型基于这样的假设：
即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果；但这只是一种理想的方式
4.该模型假设战略制定者可以了解整个产业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。
5.该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的可能性
战略集团分析法
战略集团间的竞争影响因素：
1.战略集团之间市场相互牵连程度；
2.战略集团数量以及它们的相对规模；
3.战略集团实施产品差别化战略；
4.集团战略的差异。
竞争对手的能力
1）核心能力
（2）增长能力（3）迅速反应的能力（4）适应变化的能力（5）持久耐力
第三章
核心能力：
（名词解释）
核心竞争力指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。
核心能力简易判断标准即企业能力的三个关键性测试
若企业的能力能同时满足以下三个关键测试则可称之为核心竞争力：
（1）它对顾客是否有价值？
（2）它与企业的竞争对手相比是否有优势？
（3）它是否很难被模仿或复制？
企业核心竞争力的资源主要包括如下四种：
1、稀缺资源：
企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。
2、不可被模仿的资源：
不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。
3、不可替代的资源：
企业的资源如果能够很容易地被替代，即使竞争者不能拥有或模仿企业的资源，它们也仍然可以通过获取替代资源而改变企业的竞争地位
4、持久资源：
资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。
价值链的概念：
价值链，是指企业用来进行设计、生产、营销、交货以及产品和辅助作用的各种活动的集合。
波特的价值链理论（第三章65页）
五种基本活动的内容：
1、进货后勤：
是指与提供产品或服务的接收、存储和分配相关联的各种活动。
例如，进货、仓储及存货控制等。
2、生产经营：
是指将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动。
例如，机械加工、组装及测试包装等。
3、发货后勤：
是指产品集中、存储以及配送最终产品的活动。
例如，产品库存、搬运、送货等。
如果企业提供的是服务，那么外部后勤则更多地涉及引导顾客消费。
4、市场营销：
是指提供买方购买产品的方式、引导买方进行购买的各种活动。
例如，营销管理、广告宣传、销售渠道选择以及定价和促销等。
5、服务：
是指向顾客提供能使产品保值增值的各种服务。
例如，安装、维修、使用培训、零部件供应、产品生命周期结束后的回收等。
四种辅助活动的内容：
1、企业的基础设施建设：
企业的基础设施主要是指常规管理系统和管理活动。
2、采购：
是指购买各种投入的活动，包括了所有与供货商有关的活动。
3、人力资源管理：
是指企业对员工的管理，它关注的是人员的招聘、培训、开发和员工评价以及制定工资、福利政策等各种活动。
4、技术开发：
包括技术诀窍或技术成分、工艺设备、生产过程、产品设计和研究、办公自动化等。
三种最常见的价值链价值驱动因素：
1、市场差异化：
瞄准时机发展差异化市场。
比如，规模较小的企业可以发展专业性市场。
2、质量保证：
建立详细的从初级生产到零售的质量保证系统。
3、链条组织：
设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。
企业能力要有研发能力、生产能力、营销能力和组织管理能力等组成。
SWOT分析模型
第四章
会用一张图把企业总体战略包含的内容描述：
第四章11页
多元化战略与企业绩效的关系：
第四章53页
1、国外研究现状：
2、产业经济学派：
产业经济研究关注的是多元化经营能否比单一经营好。
各行业企业在多元化发展上存在差异，电子化工类企业的多元化经营程度最高，石油和烟草类最低；多元化战略与企业绩效之间没有显著相关关系。
3、战略管理学派：
1关型和主导型多元化企业绩效最好；
2企业绩效最差的是非相关多元化；
3由于核心能力的延伸作用或资源共享作用，向相关行业有限的多元化经营会使企业绩效提高，过度的多元化经营会使协同作用降低，对企业绩效有负面影响。
4、财务管理学派：
财务管理学界的一些学者也针对多元化带来的经营风险、融资便利和税收抵免利益等问题进行了研究，关注于这些因素对股东利益的最终影响。
企业多元化趋势进行了研究，研究结果指出企业价值下降是企业实现多元化经营的结果。
第五章（全部重点）
一、企业竞争战略的分类：
1.迈尔斯与斯诺：
探索者战略；防御者战略;分析者战略；反应者战略；
研究结论：
（1）等效性观点：
詹宁斯等（针对美国银行、经纪、医疗、酒店、保险和交通等行业报告的研究表明，采用防御者战略、探索者战略或分析者战略的组织将有同等水平的绩效。
（2）非等效性观点
2.波特（Porter）:
低成本竞争战略；差异化竞争战略;集中化竞争战略；
研究结论:
（1）采用竞争战略的公司，其绩效高于其他公司
（2）组合战略的绩效高于单一战略;
（3）低成本战略并不必然导致高绩效;
（4）差异化战略更易获得较高的绩效。
3.杰克●特劳特:
进攻战；侧翼战;游击战；防御战；
4.其他学者：
怀特（White）、帕内尔（Parnell）、默塞思（Moses）等
怀特:
纯粹的成本战略、纯粹的差异化战略、成本与差异化战略、没有竞争优势的战略
二、企业定位（简答）
1、二三流企业：
进攻战进攻原则：
①研究、界定出领导企业的强势与弱势；
案例1：
Avis（安飞士公司）VS.Hertz（赫兹公司）
从安飞士租车吧，我们柜台前排的队更短。
案例2：
美国汽车公司的“买方保护计划”；
②从领导者的强势中的弱点出击；
案例3：
百事VS.可口案例4：
汉堡王VS.麦当劳
③尽可能的收缩战线，集中进攻；
案例6：
七喜VS.可口、百事
侧翼战侧翼原则：
1最佳的侧翼战应该在无争的细分市场进行；
案例7：
Miller推出Lite啤酒
2战术奇袭应作为作战计划中最重要的一环节
案例9：
偷度阴平VS.首出祁山
3乘胜追击；
案例10：
爱德●罗伯茨MITS公司的Altair
2、小企业：
游击战游击原则：
1进入某一小但足以守住的细分市场；
2无论多么成功，绝不像领导者那样行动；
③迅速进入，败局已定时快速撤退；
3、领导企业：
防御战防御原则：
①只有领导者才能打防御战；
②最佳的防御是有勇气攻击自己；
案例11：
Gillette的产品研发
3强大的进攻必须加以封锁；
4留下有生力量；
5和平时代以扩大行业市场容量为己任；
三、三种基本竞争战略：
成本领先战略、差异化战略与集中化战略。
成本领先战略
优势：
（1）可以抵御竞争对手的进攻；
（2）具有较强的对供应商的议价能力；
（3）形成进入壁垒（规模经济）。
缺点：
（1）可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低；
（2）技术变化导致原有的成本优势丧失；
（3）购买者开始关注价格以外的产品特征；
（4）与竞争对手的产品产生了较大差异；
（5）采用集中战略者可能在细分市场取得成本优势。
适用情况：
（1）市场中存在大量的价格敏感用户；
（2）产品难以实现差异化；
（3）购买者不太关注品牌；
（4）消费者的转换成本较低。
差异化战略
优势：
（1）降低顾客的价格敏感程度；
（2）形成强有力的进入壁垒；
（3）增强讨价还价能力；
（4）防止替代品的威胁；
缺点：
（1）竞争者可能模仿，使得差异消失；
（2）产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；
（3）与竞争对手的成本差距过大；
（4）采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化。
适用情况：
（1）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；
（2）顾客的需求是多样化的；
（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。
集中化战略
缺点：
（1）竞争者可能模仿；优点？
（2）目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降；
（3）由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；
（4）新进入者重新瓜分市场。
适用情况：
（1）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场；
（2）目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；
（3）目标市场的竞争对手尚未采用同一战略。
第六章
一、波士顿矩阵（名词解释）
波士顿矩阵是由美国波士顿咨询公司（BostonConsultingGroup简称BCG）首创的一种广泛用于进行战略评价的方法,也称BCG矩阵。
主要用于进行公司各经营业务单位（SBU）战略方案的分析、选择。
A区：
问题儿童；B区：
超级明星；C区:
金牛；D区：
瘦狗
三种战略选择（评价？
）
成长型战略：
明星、问题儿童
维持型战略：
金牛
收缩型战略：
瘦狗
二、行业吸引力——竞争能力分析法
三、PIMS研究的主要结论
（一）投资强度。
投资强度是指经营单位投资额与销售额的比值或附加价值的比值。
一般说来，投资强度的提高会带来较低的投资收益率和现金流量。
（二）劳动生产率。
劳动生产率以每个员工所创造附加价值的平均值来表示。
研究结论表明，劳动生产率与经营业绩呈正相关关系，即劳动生产率高的经营单位比劳动生产率低的经营单位的经营业绩要好。
（三）市场竞争地位。
市场竞争地位一般用相对市场份额来表示，对利润和现金流动有正向影响。
（四）市场增长率。
通常情况下，较高的市场增长率会带来较多的利润，但对投资收益率没有影响，对现金流量则有不利的影响。
（五）产品或（服务）的质量。
产品质量与经营业绩密切相关。
出售高质量产品（或服务）的单位较出售低质量产品（或服务）的单位具有较好的经营业绩。
对相对集中的市场或一体化程度较低的业务来说，产品的质量格外重要。
另外，产品质量与市场占有率具有明显的正相关关系。
当一个经营单位具有较高的市场占有率并出售较高质量的产品时，其经营业绩也最好。
（六）创新或差异化。
创新或差异化对经营业绩的影响与经营单位自身的能力有关。
当一个经营单位已经具有了较强的市场竞争地位时，通过采取创新战略或差异化战略虽然会增加研究与开发费用，但增加产品种类与差异化程度会提高经营业绩。
反之，当经营单位的市场竞争地位较弱时，采取上述战略会对利润有不利影响。
（七）纵向一体化。
纵向一体化战略对经营业绩的影响与市场的环境有关。
一般而言，处于成熟期或在稳定期的市场条件下的经营单位提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩。
而在迅速增长或处于衰退期的市场条件下，纵向一体化程度的提高对经营业绩有不利影响。
第七章
麦肯锡7S模式:
战略结构体制风格人员技能共同价值观
论述：
组织结构与企业战略的关系：
1.组织结构服从企业战略；
2.战略的前导性和组织结构的滞后性
钱德勒关于组织结构与企业战略的关系：
数量扩大战略阶段
地区扩散战略阶段
纵向一体化战略阶段
多元化战略阶段
吉尔布莱斯和卡赞佳的观点：
单一业务和主导业务的公司，应当按照职能式的结构来组织；
相关产品或服务多元化的公司，应组织成事业部的结构；
非相关产品或复合多元化公司应组织成控股公司或者事业部的结构。
成本领先战略通常采取职能型组织结构;
差异化战略通常应当采取事业部且配合矩阵式组织;
集中化战略通常应该采取柔性组织结构（规模小）或职能化战略（规模大时）;
关于战略实施与领导
艾夏克·阿代兹关于经理班子的能力组合论
A.四种能力组合模式；B.研究的结论C.借鉴作用
四种能力组合模式
P：
提供劳务或产品的生产技术能力；
A：
计划、组织和控制集团活动的管理技能；
E：
适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质；
I：
调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能；
（1）个人能够具备P，A，E，I四种能力组合的可能性很小，所以领导班子组建应力求此四种能力的组合；
（2）P，A，E，I的最佳比例，应因时而异，因公司而异，最主要受企业所处的生命周期阶段和所处的环境影响；
总经理能力与战略类型的匹配
第八章
战略失效：
（名词解释）
略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。
战略控制：
（名词解释）
是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标的要求，发现问题并及时采取措施借以实现企业战略目标的动态调节过程
战略控制与预算控制的差异
战略控制
预算控制
期间比较长，从几年到十几年以上
期间通常为一年以下
定性方法和定量方法
定量方法
重点是内部和外部
重点是内部
不断纠正行为
通常在预算期结束之后采用纠正行为
战略控制过程（简答）
一、确定评价标准
二、审视战略基础
三、衡量企业绩效
四、战略调整与变革
企业业绩衡量指标：
财务指标、非财务指标（第八章30页）
财务指标：
盈利能力和回报率指标（毛利率、销售毛利、资本报酬率）
股东资指标（每股盈余或市净率、股息率、市盈率）
非财务指标：
？
？
？
平衡计分卡从以下4方面设计评价指标：
1、财务角度：
财务角度主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标。
用来评估这些目标是否已达到的方法主要是考察管理层过去的行为，以及这些行为导致的财务上的结果，通常包括利润、销售增长率、投资回报率以及现金流。
2、顾客角度：
（1）客户角度通常包括：
定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。
（2）客户角度的目标和指针可以包括目标市场的销售额（或市场份额）以及客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率。
卡普兰和诺顿把这些称为滞后指标。
（3）卡普兰和诺顿定义了几个与客户满意度有关的驱动指标。
时间、质量、价格、可选性、客户关系和企业形象。
他们把这些称为潜在的领先指标。
3、内部流程角度：
业务流程角度包括一些驱动目标，它们能够使企业更加专注于客户的满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。
至于重点要放在哪些方面或设定哪些目标，必须以企业战略和价值定位为依据。
4、创新与学习角度
平衡计分卡最大的优点就是它能够把创新与学习列为四个角度中的一个。
创新与学习角度对任何企业能否成功执行战略都起到举足轻重的作用。
平衡计分卡能否成功运用的关键就是能否把企业战略和这个角度很好地衔接起来。
各种名词解释：
战略集团，又称为战略群组，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
竞争战略，也称业务单位战略，是指在给定的业务或产业内，如何营造、获取竞争优势的途径或方法的总称。
成本领先战略，也称为低成本竞争战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的成本低于竞争对手，甚至是在全行业中处于最低水平，从而获取竞争优势的战略
差异化战略是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势的战略。
这种差异性可以来自产品、服务、人事、渠道或形象等各个方面。
企业使命是指企业的目的、性质、任务及其应当承担的责任，它规定了企业存在的
目的，阐述了企业的任务，指明了企业的经营范围。
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