CEO动物课堂.docx
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CEO动物课堂
CEO动物课堂（1-14）
以下是我收录的，如果那位大虾还有可以发给我，多谢！
CEO动物课堂之一：
为公司寻找鲶鱼
挪威渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时鱼仍活着，卖价要比死鱼高出许多倍。
因此，渔民们千方百计想法让鱼活着返港。
但种种努力都失败了。
只有一艘渔船却总能带着活鱼回到港内，收入丰厚，但原因一直未明，直到这艘船的船长死后，人们才揭开了这个谜。
原来这艘船捕了沙丁鱼，在返港之前，每次都要在鱼槽里放一条大鲶鱼。
放鲶鱼有什么用呢？
原来鲶鱼进入鱼糟后由于环境陌生，自然四处游动，到处挑起磨擦，而大量沙丁鱼发现多了一个“异己份子”，自然也会紧张起来，加速游动。
这样一来，就一条条活蹦乱跳地回到了渔港。
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其实一个公司也一样，如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和省略，容易养成惰性，缺乏竞争力。
只有有压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才能有活力。
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在这方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鉴。
有一次，本田先生对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：
一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢才，占二成。
而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。
那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？
如果对第三种类型的人员实行完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。
其实，这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然是行不通。
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后来，本田先生受到鲶鱼故事的启发，决定进行人事方面的改革。
他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。
必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。
经过周密的计划和努力，本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。
武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。
公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。
本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。
本田深为自己有效地利用了“鲶鱼效应”而得意。
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从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。
这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上。
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抓住发挥“鲶鱼效应”的关键
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作为企业的管理者，利用“鲶鱼效应”进行管理，一般都会采用本田公司的做法：
不断从别的企业引进人才，营造一种充满忧患意识的竞争环境，使组织保持恒久的活力，实现“引进一个，带动一片”的人才效益。
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但这样做有利也有弊端，如果长期从外部引进高职位人才会使内部员工失去晋升的机会，一些真正有能力和潜力的员工则得不到充分发挥才能的机会，他们或者离开公司，或者被磨掉锐气，企业慢慢也会失去生机。
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所以，发挥“鲶鱼效应”的关键是，你要准确地判断你的员工是否安分守己，不思进取。
如果恰恰相反，你所在的部门有一个或几个生龙活虎，锐意进取的员工，本身就有一个良好的“鲶鱼效应”，而这时你仍然我行我素地坚持引进“鲶鱼”，就可能发生“能人扎堆”，内部起哄，人力资源管理效率低下，酿成“鲶鱼副效应”。
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因此“鲶鱼效应”能否科学地发挥作用的至关重要的一点是科学地评价“鲶鱼”与“沙丁鱼”。
如果眼光“见外不见内”，将本企业的“鲶鱼”错划成“沙丁鱼”，就可能导致优秀员工的流失。
如果“鲶鱼”流失到对手企业，由于他深知本企业的“根底”，就会“知己知彼，百战不殆”地给企业带来极大的威胁，进而造成企业在激烈的市场竞争中的被动。
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李先生原来是一外企A公司的企划部经理助理。
3年来，他凭着自己的才干屡屡为公司创下佳绩。
前不久，A公司企划部经理因故辞职，员工们纷纷以为李先生毋庸置疑的最佳人选，可后来公司领导却作出了“让猎头公司为自己寻找‘更为合适的高级策划人才’的决定”。
2个月后，李先生辞掉了A公司的工作，并应一家民营企业B公司的邀请出任其销售部总监。
后来，在一次业界的项目策划活动中，李先生以自己独特的策划方案击败了A公司的企划案，使B公司从此在市场上威名四振。
A公司领导闻讯后，不禁扼腕长叹，悔恨连连。
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显然，A公司未能看好李先生的工作潜能，是因为对其业务水平的错误判断，认为他“最多也不过就是目前这样子”。
事实上，李先生到了另外一家企业后，却显示出确有过人的才华和实力。
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寻找公司内部“鲶鱼”
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当一个公司出现职位空缺时，应优先考虑公司内部的员工。
其理由是，让员工知道公司关心他们个人的成长和发展，有利于营造良好的企业文化；再者可以节省公司的人力资源成本，避免出现比拼高价收购人才的现象。
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为的挖掘、寻找企业内部的“鲶鱼”，企业可以采取以下三种有效的管理方法：
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一是推行绩效管理，用压力机制创造“鲶鱼效应”，让员工紧张起来。
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公司压力机制的有效性，关键在于员工的薪酬、发展和淘汰机制的建立与绩效管理系统挂钩的紧密程度。
事实上，科学有效的绩效管理系统提供的结果能够为员工的培训与发展、个人生涯规划、乃至薪酬调整、晋升和淘汰提供准确、客观、公正的依据，真正起到“奖龙头、斩蛇尾”的效果，从而创造出压力的机制和氛围。
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二是在组织中构建竞争型团队，通过公司内部的评选机制制造鲶鱼队伍。
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公司要想持续保持创新能力和竞争力，建立上下一心的组织团队正是关键所在。
成功的团队不但清楚部门的目标是什么，更重要的是和公司的发展目标相结合。
因此，为了鼓励公司部门之间的团队竞争，公司应确定优秀部门、优秀员工、优秀管理人员等一系列评选标准，并认真实施。
通过设置内部群体之间的有序竞争去激发团队的动力，使得公司的每一位员工始终处于精神饱满的工作状态。
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三是寻找公司的潜在明星并加以培养，通过发现和提升潜在的鲶鱼型人才去激活员工队伍。
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在用人方面，公司通过绩效考核系统，在组织中寻找有潜在能力的明星，并给予重点培养，要找到并提升能干的人才，公司内部的员工谁都会紧张，有了压力，自然会拼搏进取。
由此一来，整个团队就会生机勃勃。
内部鲶鱼型人才有以下几条评考标准：
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1、首先要有强烈的工作热情和工作欲望。
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2、具有雄心壮志，不满现状。
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3、能带动别人完成任务。
通常，只要赋予其挑战性的任务和更大的责任，他就能完成更好的业绩，并表现出超过其现在所负担的工作能力。
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4、敢于作出决定，并勇于承担责任。
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5、善于解决问题，比别人进步更快。
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通过引进外部“鲶鱼”和开发挖掘企业内部“鲶鱼”相结合的办法，企业管理者就能充分利用“鲶鱼效应”保持团队的活力。
CEO动物课堂之二：
做一只高度警惕的青蛙
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2#大中小发表于2005-4-2113:
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CEO动物课堂（1-14）
科学家做过这样一项实验：
把一只青蛙放到盛满凉水的大锅里，然后，用小火慢慢加热，青蛙没有感到温度的慢慢升高，一直在水中欢快地游动。
随着水温逐渐增高，青蛙的游动渐趋缓慢。
等到温度升得很高时，青蛙已变得非常虚弱，无力争扎，慢慢而又安乐地被煮死。
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第二次科学家把一只青蛙放到盛满开水的大锅里。
这只青蛙一入水，便立刻感觉到环境的变化，迅速挣扎，蹦跃出水，虽受轻伤，却避免了被煮死的命运。
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两只青蛙不同的命运告诉我们：
在时刻变动的环境中，能够生存焉的不是最聪明的，也不是最强壮的，而是最灵活的。
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孟子云：
“生于忧患，死于安乐。
”人如此，企业发展也不例外。
如果一个企业的员工，一直沉溺于过去的辉煌，没有忧患意识和危机精神，顺境面前肓目乐观，因循守旧，不思进取，时间一长，就会被习惯性思维所控制，丧失锐气。
而整个企业就可能如故事中的第一只青蛙那样，对生存环境的变化浑然不觉，从而失去竞争力，待意识到变化来临，已无力应变，最终被市场淘汰。
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借助危机使企业再造
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对于企业经营者来说，“危机”不是一种意外，而是一种必然，企业的成长正是在不断地战胜危机中实现的。
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20世纪70年代，出现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条，日本的日立公司身陷其中。
公司首次出现了严重亏损，困难重重。
为了扭转这种颓势，日本日立公司作出了一项惊人的人事管理决策。
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1974年下半年，全公司所属工厂2/3的员工共67.5万名暂时离厂回家待命，公司发给每个员工原工资的97%-98%作为生活费。
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这项决策对日本日立公司来说，是一项人事管理的权宜之计，它虽然节省不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感，产生一种忧患意识。
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1975年1月，日本日立公司又将这项决策实施到4000多名管理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了忧患意识。
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同年4月，日立公司又将所录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工一进入公司便产生了忧患意识，产生一种危机感、紧迫感。
这样做同时也让其他老员工加深了忧患意识。
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日立公司采取了上述一系列管理措施之后，全公司包括新老员工都开始更加奋发地努力工作，都绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策。
就这样，在忧患意识的诱发下，全体员工共同努力，公司取得了十分令人满意的业绩。
1975年3月，日立公司的结算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了1/3。
而实施忧患意识管理之后，仅仅过了半年，它的结算利润便翻了一番，达到了300多亿日元。
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企业管理者在企业发展过程中，如果能从改变员工的惰性这个角度入手，适时地制造危机，利用危机去攻击它、刺激经、克服它、战胜它，对企业的发展来说，不失为一个好事。
危机可虽然可怕，但却是让员工展现自我，挖掘员工潜能的最有效的武器。
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每个企业在生存和发展的过程中，会遇到诸多因素影响乃至干扰企业的正常运营，这些因素共同构成了企业经营中的风险因素。
面对风险，有的企业遭到失败，但有的企业却把它转化为企业的发展动力，让它激励员工的士气，增强他们的义务感和责任感，调动每个员工的积极性，催其奋进，促其创新。
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无视危机酿灾祸
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“天下虽安，忘战必危”。
在市场中，许多企业虽有过辉煌的历史，但由于管理者忽视危机对员工的激励作用，没能让危机意识在企业内部长久存留，使企业最终如青蛙那样“死于安乐”。
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电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”就是一个生动的实例。
当大型电脑为IBM带来丰厚利润，使IBM品尝到辉煌的甜头后，整个IBM都沉浸在绝对安逸氛围里，危机感尽失。
在市场环境慢慢发生变化，更多的人们青睐于小型电脑时，IBM却对市场出现的新情况不予理睬，麻木不仁，没有意识到市场危机的降临。
或者说，在企业不断成长的过程中，IBM没有注意到企业危机管理的重要性，依然沉醉于大型主机电脑铸就的辉煌中，按部就班，继续加大大型主机电脑的市场比重，最终自己打倒了自己。
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可见，危机感不但是医治人类惰性和盲目性的良药，也是促成变革的最大动力之一。
富于前瞻性、挑战性和创造性的危机制造以及危机解决，可以有效引导员工，强化凝聚力，有效提高企业竞争力。
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“人无远虑，必有近忧”。
在这个竞争残酷的时代，一切都是瞬息万变的，任何企业都不能保证自己在任何时候都立于不败之地，居安思危、未雨绸缪才是高明之举。
当代管理革命已经公认，有效的组织现在已不强调“有反应能力”，而应强调“超前管理”。
环境可增强组织的“抗逆”能力，这就要求主管在日常的员工管理中，注重培养员工的危机意识，发挥员工主动性、创造性。
如果企业满足眼前的一时辉煌，没有看到潜伏的危机，最后的结果只能是昙花一现，被市场所抛弃。
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危机的有效运用
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作为企业管理者，该如何打造企业的危机意识？
如何把危机意识灌输给手下的员工，共同应对危机局面呢？
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危机管理的具体方法有四点：
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其一，必须将目前的危机状况告诉企业全体职工，目的在于使员工有大难临头的危机感。
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其二，必须有不战必亡的表示，断绝员工的其他念头。
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其三，激发员职工的情绪，使大家无所畏惧，同时也便于大家能齐心协力，爆发出潜在的超常能量。
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其四，寻找危机突破口，将力量集中于此，让大家憋足了劲，一旦爆发出来，定能突破难关。
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美国技术公司在打造、灌输危机意识方面可谓独树一帜。
总裁威廉·韦斯认为，如果一位企业管理者不能向他的员工们灌输危机意识，表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。
为让那些认为身居大公司可以高枕无忧的人紧张起来，他在公司上层推行“末日管理”计划，启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进、在其位不谋其政的高级管理者的职务，以警示高层人员：
如果你在位置上感觉很舒服，很快就会有人要觊觎你的位置，分享你的“午餐”了。
对于一线员工，威廉·韦斯广泛宣传“由于某些小单位忽视产品质量，导致失去用户的危机”。
并一再提示员工，如果不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。
让他们知道企业是在激烈竞争中生存的，不进则退，退则一败涂地，从而使危机意识贯穿整个公司，推动公司发展。
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事实一再证明，企业管理者如果能把“青蛙之死”引起的危机启示运用得恰到好处，就会在企业内部产生一种“健康的担心”和紧迫感，最大限度发挥“危机驱动”作用，产生巨大的动力，使企业成为那只警惕的青蛙，时刻警觉内外环境的变化，以便在危机到来之前，即时跳出。
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危机感不但是医治人类惰性和盲目性的良药，也是促成变革的最大动力之一。
富于前瞻性，挑战性和创造性的危机制造以及危机解决，可以有效引导员工，强化凝聚力，有效提高企业竞争力。
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3#大中小发表于2005-4-2113:
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CEO动物课堂（1-14）
CEO动物课堂之三：
让企业整体发挥“蚁群智慧”
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生物学家的研究告诉我们：
在蚂蚁的世界里，有严格的组织分工和由此形成的组织框架。
蚂蚁集结的时候能自我组织，不需要任何领导人监督，便能够根据环境变动，迅速调整，找出解决问题的答案，有条不紊地完成工作任务。
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蚂蚁的这种智慧被科学界称为“蚂群智慧”。
也是最值得企业管理者学习的地方。
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举例来说，蚂蚁发现食物后，两只蚂蚁同时离开巢穴。
它们会分别走两条不同的路线回到巢穴，边走边释放出一种它们自己才能识别的化学外激素做记号，先回到巢穴者会释放出更重的气味。
当其他蚂蚁闻到较重的味道时，就会走较短的路线去搬运食物。
显而易见，蚂蚁的这个群体智慧运作，靠的仅是两个简单的流程：
留下外激素，以及追随足迹。
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管理层次贵精不贵多
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从蚂蚁做事的简单流程来比较和观察企业管理，可以看到这样一个事实：
大部分优秀公司的管理层相对较少，他们更多的是在实际工作中解决问题，而不是在办公室里审阅报告。
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强生公司就是一个规模很大但仍保持简单管理形式的极好代表，它实现了结构简单、细分完善的高度自治。
强生公司是一家由150家相互独立的分部组成的资产达50亿美元的公司，每家分部的平均规模超过300万美元。
每个部分都被称为“公司”，由一位“董事长”领导。
这些公司又被分为8组，每组不超过20家公司，虽然从拥有自己的股票这个角度而言，这些公司并不是真正独立的，但它们都拥有自己的“董事会”。
“董事会”相当活跃，而且尽量减少来自总公司不必要的干涉（因为最高管理层强加下来的千篇一律的思维方式只会削弱一个企业的创造力），以保持其独特的“魅力”，从而也使整个“强生体系”在高效运转中昂首阔步，稳步发展。
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在信息技术已改变人类生活的今天，互联网使公司管理变得更加类似于蚁群。
因为信息可以在同一层面上共享，而不必自下而上传达到总裁办公室，再自上而下传达到各级员工。
这种平等的好处在于，决策可以由那些最有条伯做决定的人在短时间内做出。
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不幸的是，巨型化总是伴随着复杂化，大多数大公司总是通过设计复杂的系统和结构来应付这种复杂化。
它们雇用更多的员工使自己能够掌握这种复杂化。
殊不知，这恰恰就是一个企业管理错误的开始。
因为，一个企业要想让员工像蚂蚁一样高效协作，灵活调整自我，有效提高企业对外界环境的反应速度，重要的一点就是不管公司多大，都要让它始终以一种简单、有效的进行经营活动，使原来高耸的宝塔型管理结构实现扁平化，确保企业整体对信息的获取犹如蚂蚁那样灵通、迅捷。
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也许有人会觉得一个管理层次过于精简的企业整体，其“内力”就会减少，会变得不堪一击。
事实并非如此。
单纯从“动物世界”就可发现，不只是蚂蚁，大部分的生物系统都不存在大规模的管理等级。
一切都是低级的、简单的，但适应性极强。
成功的企业也是这样。
例如，美国通用电器公司总栽韦尔奇上台后，就大刀阔斧地将林立重叠的12个管理层精简至5个层次，不仅节约了开支，还将公司带出了困境。
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所以，企业管理者在抱怨办事流程烦琐复杂时，不妨反思一下自己对手下工作各环节的管理，试着去发现和减掉那些多余的管理环节，把复杂问题简单化，像蚂蚁一样用“简单”来提高工作效率。
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弹性运作管理
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弹性分工是蚂蚁的另一个分工模式。
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一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头；碰到上游蚂蚁时，将食物接过来，再交给下一只蚂蚁。
蚂蚁要中哪个位置换手不一定，惟一固定的是起始点和目的地。
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由此不难看出，企业管理者要使员工能在整体工人种保持较高的工作效率，解决工作链上的脱节和延迟非常重要，而不同岗位之间的替补与支持正是解决这一问题的有效方式。
通过这一方式，企业管理者可根据外界环境灵活变抵达员工所承担的任务，加带或放缓员工变换工作角色的速率。
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受蚂蚁弹性分工的启发，沃尔玛公司他始人萨姆·沃尔玛在实现低价高效的进销管理系统时，决定实行进销分离的体制，实行“统一定货，统一分配”的分销方式，由总部负责所有分店商品的统一订货，在美国的各个销售区域，萨姆设立了20多人分销中心，它们离所服务的商店的距离以一天的路程为限。
同时，萨姆又建立起自己的车队，购买了6000多辆卡车。
这一次快速分销系统，大大降低了公司的营运成本和供货速度，降低了管理难度，增强了公司的竞争优势。
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“蚁群智慧”的管理优势
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总的说来，“蚁群智慧”有三方面优势：
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一、弹性。
可以迅速根据环境变化进行调整。
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二、强韧。
即使一个个体弱势或失败，也不影响整体高效运作。
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三、自我组织。
不需要太多从上而下的控制或管理，就能自我完成工作。
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毋庸置疑，“蚁群智慧”的三大优势都是现代企业在组织发展中所梦寐以求的，同时也是今天多变环境中，企业管理者最需要具备的特质。
因为，随着组织分工的高度精细化、社会竞争的极度严酷性，及员工相互间日益增强的依赖性，组织的功能尤其是其弹性、协作能力强和有冲击力的组织功能显得特别重要。
这就亟需企业管理者学会用蚂蚁的眼睛来看待、操作管理工作。
千万不要将自己锁进一个令人深感痛苦却又无法自拔的管理等级体制之中。
毕竟，企业管理者所要做的不是寻求一个遥不可及的解决方案，而是怎样建立以及建立怎样的一个管理结构，以应对瞬息万变的环境及其日益扩大的组织内部工作，让员工能够借助组织的力量，显示出自身的个体优势。
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在竞争日益激烈残酷的今天，这是任何企业管理者永远无法回避的问题。
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企业管理者在抱怨办事流程烦琐复杂时，不妨反思一下自己对手下工作各环节的管理，试着去发现和减掉那些多余的管理环节，把复杂问题简单化，像蚂蚁一样用“简单”来提高工作效率。
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4#大中小发表于2005-4-2113:
15只看该作者CEO动物课堂之四：
企业要做会夺食的鹰
CEO动物课堂之四：
企业要做会夺食的鹰
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根据动物学研究，老鹰一次生下四五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰。
但老鹰在喂食中，并不一视同仁，平等对待，而是哪一只小鹰抢的凶，就给哪只小鹰吃。
在此情况下，瘦弱的小鹰因吃不到食物都饿死了，只有最凶狠的小鹰能够存活下来。
代代相传达室，老鹰一族愈来愈强壮。
可见，生存的竞争是提升动物能力的重要外在条件，也是推动其发展和进化的重要原因。
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让企业在竞争中生存
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投身商界，市场就是喂食的“老鹰”，每个企业就是一只嗷嗷待哺的“小鹰”，企业所面临的优胜劣汰的生存境地，与小鹰所面临的情况相似。
此时，企业要想从瞬息万变、险象环生的市场中获取“食物”，让自己生存下来，除了竞争还是竞争！
如果企业不会竞争，不敢竞争，缺乏竞争意识，在生意上让竞争对手抢了先，夺得了“食物”，自己就会落入“饥饿困境”；如果企业奋起直追，那么付出的代价将大得多，而且还不一定追得上。
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