想成为的管理者范文.docx
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想成为的管理者范文
想成为的管理者范文
想成为怎么的管理者
几天前，我收到了一封财富中文网读者安妮塔的，内容如下：
“最近，我从一名普通销售被提拔成了销售总监。
关于如何成为一名优秀的销售经理？
您能给我一些建议吗？
不胜感谢。
安妮塔。
”
当时我正在驾车从机场回家的路上，只有30分钟的空闲时间，所以我直接用iPad回复了她的问题。
现在，我想将这个问题的答案写成一篇文章，与所有读者，因为我认为这是一个很好的问题。
虽然她只提到了“销售经理”，但事实上，不管你负责哪个领域，要想成为一名优秀的者，需要做的事情有95%是相同的。
这位读者肯定比我更了解销售，所以我将答复如何成为“优秀的管理者”这方面。
你好，安妮塔！
感谢你的来信。
这是一个很好的问题。
祝贺你，你从有一技之长的职员变成了管理者。
之前，你的重要性表达在你亲手做过的事情。
现在，你有时机通过管理其他人的工作和职业，来表达你在另外一个方面的重要性。
要想成为优秀的管理者，可以参考下面这些经受过时间考验的指导原那么：
培养人才，专注于优点而非弱点。
管理者的首要任务并非“监督”，而是培养和开展人才。
找出人们的特长，帮助他们变得更好。
询问他们希望开展哪方面的能力，然后想方设法地帮助他们学习和实践。
迫使你的团队全力以赴，发挥出最大的潜能，并随时为他们提供帮助。
不要把时间浪费在让所有人都到达相同的能力水平上。
找出每个人的特殊才能，激活他们的天赋与渴望。
你便可以拥有一支战无不胜的团队。
成为其他人的教练，随时提供指导。
既然你的首要任务是培养人才，你就应该每天拿出时间指导你的团队成员。
他们表现好的时候，要提供积极的反响，而当他们的表现有待提高时，为他们提供敏锐的反响和完善建议。
每天从他们身上找出一些值得肯定的闪光点。
不管你认可人们的什么行为，未来你都会得到更多回报。
时时刻刻致力于建立信任，如此一来，在你的人际关系银行账户中，你一直在增加“存款”，却从来没有“取款”。
而当你展示你就指导团队工作所做的承诺时，你也在向人们传达这样的：
“这才是一位管理者应该做的事情。
”
做你心目中理想的管理者。
现在，你有时机为自己的团队提供效劳，而不是成为他们的“”。
你肯定曾经希望自己的上司关心下属，愿意倾听你，愿意帮助你，能给你提供，并且经常表扬你的良好表现。
现在你应该努力成为这样的管理者。
要抵挡住“微观管理”的诱-惑；给他们适当的挑战，并帮助他们取得成功。
为他们设定成功目标，并在他们争取成功的过程中提供指导，当他们取得成功之后，肯定他们的功绩。
如果你的团队在不断成长，你便是成功的管理者，不需要抢走他们的功绩。
做他们心目中理想的管理者。
要有疑心精神，但更要学会倾听。
不要相信你看到或听到的任何事情。
但同时也不要假设你听到的任何事情都是可疑的。
在与每个人交流的时候，学会深入而仔细地倾听。
对他们的世界观要有好奇心。
要注意但不要谴责你遇到的错误想法和态度。
记住，在某种程度上，每一种行为都有好的出发点。
当人们意识到你确实在认真倾听他们的声音时，他们就会失去耍心机的兴趣，并且因为他们尊敬和信任你，他们会希望发挥作用。
共同面对困境，提供帮助。
人难免会有陷入困境的时候。
当你的团队成员陷入“坑里”，不要站在上面大声叫喊着让他们出来。
你应该跳到里面去，挽起袖子，向他们演示如何出去。
当然，这并不意味着你要将他们从问题中“拯救出来”；他们只有亲自动手才能学到最多。
但如果有人陷入困境，不要单纯地提供一些陈词滥调、口号或者好的想法。
这样做其实无异于抛弃，是不负责任的行为。
如果相关工作确实很重要，让人们知道你随时可以亲自动手，前提是他们只能通过这种方式才能学到必须掌握的技能。
要会分辨什么时候应该提供指导，什么时候应该参与其中，提供帮助。
用讲故事的方式你的激-情与愿景；鼓励团队成员制定自己的方案。
作为管理者，你的职责是建立一支高效的团队。
你心目中可能对一支高效率团队有清晰的概念，这便是你的愿景。
通过引人入胜的故事，让你的愿景鲜活起来，使其变得清晰易懂，帮助人们了解它。
然后，鼓励团队成员各自提出实现这个愿景的方案，并尽可能允许他们遵守自己的方案。
没错，提供指导，但不要插手一台在正常运转的机器。
同上条：
利用故事清晰描述你期待的未来。
然后鼓励他们用自己的想法和创造力，创造出一条实现愿景的道路。
如果你真的能够按照这种方式管理，你可能会成为所有人都想为你工作的管理者。
你也不会遭遇“如何让团队全身心投入”的问题，因为他们会主动将自己的想法变成现实。
不要停止对自己的投资。
聘用一位教练，帮助自己在工作带来的混乱和烦躁当中，保持对成功的专注。
阅读关于行业趋势的最新文章和图书，吸收其他人最好的想法，充实自己。
然后将这些想法与你的团队，听听他们的反响。
如果他们发现你在践行学无止境的理念，他们就会以你为典范。
你对自己的投资传达出的信息是：
你追求卓越，致力于自我开展和培养其他人。
不要把什么都看成是冲着你自己来的。
这是成年人与小孩子的区别。
将别人、建议或抱怨视为批评，或者针对你个威的攻击，是大错特错的。
如果你总是认为所有事情都是专门针对你的，其他人将无法与你你成功所需要的最重要的信息。
当出现问题的时候，你将是最后一个知道的人。
当你因为自负而遭遇失败的时候，人们只会幸灾乐祸。
所以，当你在听取他人的反响时，要认真倾听，并保持尊敬；心平气和地考虑这些反响，问自己这些反响是否有一定的'道理。
事实上：
信息就是信息。
它与你无关。
学会就事论事，客观地看待任何事情，你也为别人如何对待他人反响树立了典范。
对于那些像小孩子一样认为所有事情都是针对自己的，神经过敏的管理者，你会尊重他吗？
如果你能成为这种者，你的团队就可以为你赴汤蹈火。
如此一来，你能否成功，将不再取决于“协定”（任务），而是相互之间的关系和作为一支团队一起共事的可能性。
记住：
管理者的成功与否，很大程度上取决于你每天的行为，你为其他人树立的典范，以及你在每一次交流当中建立的信任和默契。
如果你能运用这些指导原那么并且不断练习，你肯定能成为一名优秀的管理者。
成功的管理者应该具备哪些能力xx-09-0912:
18|#2楼
企业要想在剧烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的开展，打造卓越的力是关键。
培育卓越的力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。
其次，作为企业的人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种方式。
企业文化和力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。
优秀管理者应具备的六大能力
1、沟通能力。
为了了解内部互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。
惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。
管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。
此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾，更要果断地加以排解。
即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。
只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。
管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是方案的制定。
换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。
特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，防止浪费。
4、决策与执行能力。
在民-主时代，虽然有许多事情以决策为宜，但是管理者仍经常须决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、能力。
管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。
有句话是这样说的：
“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个来建立企业。
”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。
但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者如何提升团队力？
构筑企业核心团队
企业要开展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。
作为企业人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是力的一个重要表达，一个强有力的核心团队能够促使企业力的提升。
选择核心团队成员
如何搭好这个班子，企业者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。
从上看，不外乎有内部培养和外部两种方式。
无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。
如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。
除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的开展阶段。
企业处于不同的开展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。
处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少那么三四人，多那么十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。
如位列中国民营企业三甲之一的复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。
当企业开展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否那么不仅会影响企业的开展速度，而且还可能会为企业开展埋下致命的隐患。
建立信任关系
正确选择核心团队成员仅是班子建设的根底，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高的团队，建立信任关系是最为重要的。
如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的团队呢？
营造互信的气氛需要从横向和纵向两个方面考虑。
在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。
在纵向方面，作为企业的者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。
从者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的时机，在实践中培养他们的能力；另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。
这两个方面都是直接关系到企业开展的大事。
从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实到对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。
授权需要讲究一些方法，否那么可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。
授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的鼓励作用，不能让团队成员到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。
例如，如果你对新任的某位产品经理说：
“你负责本年度A产品的工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。
”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会疑心你是否真正信任他。
对于同样一个授权，如果你明确对他说说：
“你负责本年度A产品的工作，如果能够在国内到达30%的市场占有率，公司将给你50万元奖励。
”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。
千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否那么会摧毁团队之间的信任关系。
不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。
以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。
当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧！
有效利用冲突
团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。
事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的；有些是建设性的，有些是破坏性的；有些是认知层的，有些是情感上的；有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。
面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。
不同性质的冲突，企业者应该采取不同的方法来解决。
对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们防止发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。
而对于建设性的、认知层的冲突，那么应加以适当的引导，利用冲突开掘不同，激发更多的创意。
GE公司前任CEO杰克。
韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。
他认为，企业必须盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同。
正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的多年获得持续、高速的开展。
如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的者，就要留神了。
箭牌口香糖执行长小威廉。
来格礼曾经说过：
“如果两个人永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。
”按照这种说法进行推理下去，是否意味着者事实上已经成了“光杆司令”？
这时，者就应该彻头彻尾地检讨一下你的能力了，是信任危机？
是独断专行的方式？
还是管理出现了问题？
灵活运用方式与风格
随着学的不断开展和人们对实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多方式与风格。
例如，丹尼尔。
戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种方式，即强制型、权威型、联盟型、民-主型、带头型和教练型。
就方式和风格本身而言，并无好坏之分。
作为企业的者，假设能够了解这些不同的方式和风格的优点与缺乏，将有助于形成自己独有的方式与风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。
从国内外众多者的实践来看，成功的者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种方式去指导员工、教育员工、鼓励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的力。
与企业的开展相匹配
一个优秀的者应根据公司开展的不同阶段、规模大型管理对象，随时调整自己的风格和方法。
正如松下幸之助所说：
“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感谢即可。
”
不同的开展阶段和规模应该采用不同的方式。
比方说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和典范力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作那么式”的风格；也可以结合“耐心说服式”风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。
随着公司不断开展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的方式。
应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的方式。
应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的方式。
应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的方式。
不同的行业或产业应该采用不同的方式，否那么企业的力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。
比方说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争剧烈的环境。
这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的方式就可能会抑制创新；而传统企业面对的是相对稳定、开展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低本钱，此时“强制型”的方式就可能成为比拟理想的选择。
与文化背景相适应
每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比方说西方文化很直接，而东方文化那么比拟含蓄。
即使同属东方文化的中国和，其思维方式和价值观念也存在很大的异。
因此，对于跨文化管理的企业者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的方式，否那么会影响影响力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。
例如，企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。
在欧美等国家做头脑风暴时，参与者都把自己的观点写在一张纸条上，当着大家的面说明白己的理念和观点，然后大家再把理念和观点到一个框架里面去，针对整个框架进行讨论，效果非常好。
但是在，用这种方式做头脑风暴却完全行不通，你可以让他们私下里写出自己的想法，但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难，更不用说对他人的观点进行客观的评论，因此根本不可能到达应有的效果。
在这种情况下，我们就必须改变方式，比方说把大家所提的想法或观点私下里进行集中，这样大家都不知道谁提的什么意见，讨论起来顾虑就会少很多。
建立企业文化来强化力
文化和力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。
一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。
因此，者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。
另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的力。
企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。
例如，以研发为主高科技企业，可以将创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。
而对于以流水线生产为主的传统制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。
一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业力得到升华。
如果只是把企业的价值观当作口号，人在大会嗅上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之力就会荡然无存。
例如，全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条根本价值观：
一是创新，二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣，竞争的准那么成为超越其他一切准那么的至高无上的信念。
这种价值观可能对社会没有多大的奉献，但耐克却始终如一遵循，这使得走向了成功。
而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司，虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观，但它并没有始终如一地道循，在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利，也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力，因此最终的结局只能是破产。
当然，有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。
如果企业的核心价值观与社会的价值观发生中突，这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。
社会可以给企业施加压力，却不能把价值观强加给企业，作为企业的就应充分发挥力，发起对企业价值观的修正。
例如，随着公众环保意识的增强，如果你的企业还没有树立环保意识，那么你的产品或效劳就不会受到公众的欢送。
在这种情况下，环保的价值观就成为企业开展一种战略需要。
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