海氏职位评价系统.docx

资源描述

海氏职位评价系统.docx

《海氏职位评价系统.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《海氏职位评价系统.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

海氏职位评价系统.docx

海氏职位评价系统

1.1海氏职位评价系统

海氏职位评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华•海于1951

年研究开发出来的。

他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。

海氏职位评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。

相应地，形成三套用以指导评价的量表。

根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表3—1。

海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。

第一张表是供技能水平评价用的，见表3—2。

第二张表是用来评定解决问题能力的，见表3—3。

第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表3—4。

1.1.1技能水平

在海氏职位评价系统中，技术水平是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。

具体包含三个层面：

有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。

这三个成分的每一中组合分值如见表3—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。

表中各数值

的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。

1.1.2解决问题能力

解决问题能力与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%来测量。

进一步分为两个层面：

环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级；问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。

1.1.3职务责任

职务责任是指工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。

行动自由度是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级；

行为后果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用两大类、

四个级别；

职务责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围。

1.1.4具体应用

技能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面：

技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即该工作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；

风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。

海氏认为职务具有一定的“形状”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配，如下图所示：

上山型

平路型

下山型

图职务形态构成

根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。

即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分

配分别为（40%+60%、（70%+30%、（50%+50%。

综合加总时，可以根据企业不同工作职位的具体情况赋予二者以权重。

职务评价的最终结果可

用以下计算公式可一般地表示为：

W=y[fi（T,M,H）•Q]+3[fi（F,I,R）]

式中，W表示第i种工作职位的相对价值；

fi（T,MH）•Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值;

fi（F,I,R）为第i种工作职位人力资本增量创新性价值;

丫+3=1。

丫、3分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重,般情况下，丫、3的取值大致有三种情况：

丫=3,如会计、技工等工作职位的情形（平路型）；

丫>3,如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）；

丫<3,如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）。

T---专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法）

M---管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）

H---人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧）

Q---解决问题能力

F---行动自由度

I---职务对后果形成的作用（行为后果影响）

R---职务责任（风险责任）

付酬

因素

付酬因素定义

子因素

子因素释义

技能

要是工作绩效

专业理论知识

对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。

该

水平

达到可接受的

子系统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）

水平所必需的

管理诀窍

为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与

专门知识及相

技巧。

该子系统分五个等级，从起码得（第一级）到全面的（第五级）。

应的实际运作

人际技能

该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃

技能的总和

的活动技巧。

该子系统份“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级

解决

在工作中发现

思维环境

指定环境对职务行使者的思维的限制程度。

该子因素分八个等级，从几

问题

问题，分析诊

乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八

的能

断问题、提岀、

级

力

权衡与评价对

思维难度

指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎

策，做出决策

无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借

等的能力

鉴的第五级（无先例的）

承担

指职务行使者

行动的自由度

职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九

的职

的行动对工作

个等级，从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级

务责

最终结果可能

（一般性无指导的）

任

造成的影响及

职务对后果形

该因素包括四个等级：

第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然

承担责任的大

成的作用

性服务上岀力；第二级是咨询性作用，即岀主意与提供建议；第三级是

小

分摊性作用，即与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动，责

任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。

职务责任

可能造成的经济性正负后果。

该子因素包括四个等级，即微小的、少量

的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业

的具体情况而定

管理诀窍

人际

技能

起码的