海氏职位评价系统.docx
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海氏职位评价系统
1.1海氏职位评价系统
海氏职位评价系统又叫“指导图表一形状构成法”,是由美国工资设计专家艾德华•海于1951
年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题,在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功,被企业界广泛接受。
海氏职位评价系统实质上是一种评分法,是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素,即技能水平、解决问题能力和风险责任,相应设计了三套标尺性评价量表,最后将所得分值加以综合,算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为,各种工作职位虽然千差万别、各不相同,但无论如何总有共性,也就是说,任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素,他认为最一般地可以将之归结为三,即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地,形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统,所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种,每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成,具体见表3—1。
海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合,形成三张海氏职位评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的,见表3—2。
第二张表是用来评定解决问题能力的,见表3—3。
第三张表是用来对职务责任进行评定的工具,见表3—4。
1.1.1技能水平
在海氏职位评价系统中,技术水平是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面:
有关科学知识、专门技术及操作方法,分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级;有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍,分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级;有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧,分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一中组合分值如见表3—2所示,即为该职位技能水平的相对价值。
表中各数值
的相对差异,遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
1.1.2解决问题能力
解决问题能力与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关,海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用,因此以技能水平利用率(%来测量。
进一步分为两个层面:
环境因素,按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力,分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级;问题难度,按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。
1.1.3职务责任
职务责任是指工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。
行动自由度是工作职位受指导和控制的程度,分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级;
行为后果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用,与分摊性和主要性直接影响作用两大类、
四个级别;
职务责任分为微小、少量、中级和大量四个等级,并有相应的金额范围。
1.1.4具体应用
技能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素,在加总评价分数时实际上被归结为两个方面:
技能水平与解决问题能力的乘积,反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值,即该工作职位承担者所拥有的技能水平(人力资本存量)实际使用后的绩效水平;
风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值,即该工作职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。
海氏认为职务具有一定的“形状”,这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配,如下图所示:
上山型
平路型
下山型
图职务形态构成
根据三种职务的“职务形态构成”,赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。
即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数,这两个百分数之和恰为100%根据一般性原则,我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分
配分别为(40%+60%、(70%+30%、(50%+50%。
综合加总时,可以根据企业不同工作职位的具体情况赋予二者以权重。
职务评价的最终结果可
用以下计算公式可一般地表示为:
W=y[fi(T,M,H)•Q]+3[fi(F,I,R)]
式中,W表示第i种工作职位的相对价值;
fi(T,MH)•Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值;
fi(F,I,R)为第i种工作职位人力资本增量创新性价值;
丫+3=1。
丫、3分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重,般情况下,丫、3的取值大致有三种情况:
丫=3,如会计、技工等工作职位的情形(平路型);
丫>3,如工程师、营销员等工作职位的情形(下山型);
丫<3,如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形(上山型)。
T---专业理论知识(科学知识、专门技术及操作方法)
M---管理诀窍(计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍)
H---人际技能(有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧)
Q---解决问题能力
F---行动自由度
I---职务对后果形成的作用(行为后果影响)
R---职务责任(风险责任)
付酬
因素
付酬因素定义
子因素
子因素释义
技能
要是工作绩效
专业理论知识
对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。
该
水平
达到可接受的
子系统分八个等级,从基本的(第一级)到权威专门技术的(第八级)
水平所必需的
管理诀窍
为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与
专门知识及相
技巧。
该子系统分五个等级,从起码得(第一级)到全面的(第五级)。
应的实际运作
人际技能
该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃
技能的总和
的活动技巧。
该子系统份“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级
解决
在工作中发现
思维环境
指定环境对职务行使者的思维的限制程度。
该子因素分八个等级,从几
问题
问题,分析诊
乎一切按既定规则办的第一级(高度常规的)到只做了含糊规定的第八
的能
断问题、提岀、
级
力
权衡与评价对
思维难度
指解决问题时对当事者创造性思维的要求,该子因素分五个等级从几乎
策,做出决策
无需动脑只需按老规矩办的第一级(重复性的),到完全无先例可供借
等的能力
鉴的第五级(无先例的)
承担
指职务行使者
行动的自由度
职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制,该子因素包含九
的职
的行动对工作
个等级,从自由度最小的第一级(有规定的),到自由度最大的第九级
务责
最终结果可能
(一般性无指导的)
任
造成的影响及
职务对后果形
该因素包括四个等级:
第一级是后勤性质作用,即只在提供信息或偶然
承担责任的大
成的作用
性服务上岀力;第二级是咨询性作用,即岀主意与提供建议;第三级是
小
分摊性作用,即与本企业内外其他几个部门和个人合作,共同行动,责
任分摊;第四级是主要作用,即由本人承担主要责任。
职务责任
可能造成的经济性正负后果。
该子因素包括四个等级,即微小的、少量
的、中级的和大量的,每一级都有相应的金额下限,具体数额要视企业
的具体情况而定
管理诀窍
人际
技能
起码的
相关的
多样的
广博的
全面的
基
本
的
重
要
的
关键的
基
本
的
重
要
的
关键的
基
本
的
重
要
的
关键的
基
本
的
重
要
的
关键的
基
本
的
重
要
的
关键的
专业理论知识
基本
的
50
57
66
57
66
76
66
76
87
66
76
87
76
87
100
87
100
115
87
100
115
100
115
132
115
132
152
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
初等
业务
的
66
76
87
76
87
100
87
100
115
87
100
115
100
115
132
115
132
152
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
中等
业务
的
87
100
115
100
115
132
115
132
152
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
高等
业务
的
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
基本
专门
技术
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
熟练
专门
技术
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
608
700
800
700
800
920
800
920
105
6
精通
专门
技术
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
608
700
800
700
800
920
800
920
105
6
800
920
105
6
920
105
6
121
6
105
6
121
6
140
0
权威
专门
技术
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
608
700
800
700
800
920
800
920
105
6
800
920
105
6
920
105
6
121
6
105
6
121
6
140
0
105
6
121
6
140
0
121
6
140
0
160
0
140
0
160
0
180
0
思维难度
重复性的
模式化的
中间型的
适应性的
无先例的
高度常规性的
10-12
14-16
19-22
25-29
33-38
常规性的
12-14
16-19
22-25
29-33
38-43
思
半常规性的
14-16
19-22
25-29
33-38
43-50
维
标准化的
16-19
22-25
29-33
38-43
50-57
环
明确规定的
19-22
25-29
33-38
43-50
57-66
境
广泛规定的
22-25
29-33
38-43
50-57
66-76
一般规定的
25-29
33-38
43-50
57-66
76-87
抽象规定的
29-33
38-43
50-57
66-76
87-100
职务
责任
大小等级
微小
少量
中量
大量
对后果
间接
直接
间接
直接
间接
直接
间接
直接
形成的
后
辅
分
主
后
辅
分
主
后
辅
分
主
后
辅
分
主
作用
勤
助
摊
要
勤
助
摊
要
勤
助
摊
要
勤
助
摊
要
10
14
19
25
14
19
25
33
19
25
33
43
25
33
43
57
有规
12
16
22
29
16
22
29
38
22
29
38
50
29
38
50
66
定的
14
19
25
33
19
25
33
43
25
33
43
57
33
43
57
76
16
22
29
38
22
29
38
50
29
38
50
66
38
50
66
87
受控
19
25
33
43
25
33
43
57
33
43
57
76
43
57
76
100
制的
22
29
38
50
29
38
50
66
38
50
66
87
50
66
87
115
25
33
43
57
33
43
57
76
43
57
76
100
57
76
100
132
标准
29
38
50
66
38
50
66
87
50
66
87
115
66
87
115
152
化的
33
43
57
76
43
57
76
100
57
76
100
132
76
100
132
175
一般
38
50
66
87
50
66
87
115
66
87
115
152
87
115
152
200
性规
43
57
76
100
57
76
100
132
76
100
132
175
100
132
175
230
行
范的
50
66
87
115
66
87
115
152
87
115
152
200
115
152
200
264
动
有指
57
76
100
132
76
100
132
175
100
132
175
230
132
175
230
304
自
导的
66
87
115
152
87
115
152
200
115
152
200
264
152
200
264
350
由
76
100
132
175
100
132
175
230
132
175
230
304
175
230
304
400
度
方向
87
115
152
200
115
152
200
264
152
200
264
350
200
264
350
460
性指
100
132
175
230
132
175
230
304
175
230
304
400
230
304
400
528
导的
115
152
200
264
152
200
264
350
200
264
350
460
264
350
460
608
广泛
132
175
230
304
175
230
304
400
230
304
400
528
304
400
528
700
性指
152
200
264
350
200
264
350
460
264
350
460
608
350
460
608
800
导的
175
230
304
400
230
304
400
528
304
400
528
700
400
528
700
920
战略
200
264
350
460
264
350
460
608
350
460
608
800
460
608
800
1056
性指
230
304
400
528
304
400
528
700
400
528
700
920
528
700
920
1216
引的
264
350
460
608
350
460
608
800
460
608
800
1056
608
800
1056
1400
一般
304
400
528
700
400
528
700
920
528
700
920
1216
700
920
1216
1600
性无
350
460
608
800
460
608
800
1056
608
800
1056
1400
800
1056
1400
1840
指引
400
528
700
920
528
700
920
1216
700
920
1216
1600
920
1216
1600
2112
2、实施职位评价
在选定了评价方法以后,接下来的工作就是具体进行职位评价了。
在这一步,需要解决
了一个比较重要的问题是谁应当参与职位评价过程?
与最终结果有利益关系的那些经理和员工都需要参加设计结构这一过程。
常用的一个方
法是利用委员会或有来自重要职能部门的代表组成的团体,这些代表包括非管理性员工。
这
个群体可能只起顾问咨询的作用,但也可以参与设计评价方法、选择报酬要素并论证所有的
主要变动。
设计薪酬体系所要达到的程序公平与员工的参与和接受是紧密相关的。
关注设计过程的
所选方法的公平性,而不是单一的注重结果,就可能争取到员工和管理人员的参与、信任和对结果的接受。
如果员工和经理不参加结构的设计,他们就很容易想象结构已按他们个人的喜好重新进行了安排。
有两位研究者曾经评论说:
“……如果人们不参与决策,他们不可避免地会认为
‘如果我负责工作’,事情就可以变得更好。
”
至于有人们积极参与而带来的回报是否能够补偿潜在的成本(达成共识所需的时间、因
扰乱当前看法可能产生的问题,等等),我们需要进一步研究。
3、职位评价案例
现在我们选择海氏职位评价系统对小车司机班班长、产品开发工程师、行销副总这三个
职务做相应的技能因素的相对价值的评价。
营销副总在企业中全面主官营销事务,而营销工作往往是企业中最难应付的工作,需要
很高的管理技巧,因此在管理技巧方面应是全面的;营销副总要精通营销管理的各项专门知
识,并要在下属当中树立起自己的权威性,方可充分调动广大营销人员的积极性,因此在专
业知识方面应是权威专门的;在人际技巧方面,它需要熟练的人际技能,这是关键的。
因此
营销副总的技能因素价值为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识,因此在专门知识方面应是
精通专门技术的;在管理技巧方面,因其主要工作是独立开展研究工作的,无需管理或很少有开展管理活动的必要,因此应为起码的;在人际技能方面,应为基本的。
因此产品研发工程师的技能价值分为304。
小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求,只需高等业务的;在管理诀窍方面,
管理一批司机,工作简单,只需起码的;在人际技能方面,小车司机文化虽然不高,但均是为企业高级管理人员提供服务的,长期与高管人员在一起,因此在某种程度上有一定的特权,
应付起来不太容易,需要最高一级即关键性的人际处理技巧。
所以其技能因素价值分为175。
解决问题能力方面,这三个职位的评价分析如下;
营销副总是企业市场的开拓者,每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策,很多
情况下企业都缺乏明确的政策指导,其思维环境属“抽象规定的”。
为了占领市场,营销副
总需要开展高度的创造性工作,这些工作在企业无先例可循,其思维难度可列“无先例的”。
因此解决问题能力便评价为技能的87%
产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制,其思维环境
属第6级“广泛规定的”;但由于产品开发属于高度创造性的活动,其思维难度属“无先例的”。
因此解决问题能力便评价为技能的66%
司机班班长属于最基层管理者,管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束,其思维
环境属“标准化的”;其管理不需要太多的创造性,基本上是“模式化的”。
因此解决问题能
力便评价为技能的25%
在承担的职务责任方面,这三个职位的评价分析如下:
营销副总在企业内部地位很高,享有广泛授权,行动的自由度高,属“战略性指导的”;
全面主管企业的营销工作,所起的作用是最高的第4级“主要的”;决策有时直接决定企业
的生死存亡,其职务责任是“大量的”。
该职务在这一因素的整体评分为1056。
产品开发工程师的行动自由度比较大,属于方向性指导的;职务责任不大,只有少量的
影响;对后果形成的责任比较大,因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响,因此属于分摊的。
该职务在这一因素上的整体评分为264。
小车司机班