班组管理及建设先进材料.docx

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班组管理及建设先进材料

突出专业考核夯实安全基础

聊城车务段管辖京九线临清站至曹县站、新兖线菏泽南站至嘉祥站、邯济线堂邑站至伦镇站共32个车站和1个运转乘务队，正线管辖里程466.442公里，现有干部职工1820人。

近年来，始终坚持“制度+考核”的管理思路，紧紧抓住专业考核，加强安全基础建设，突出安全风险控制和专业管理，强力贯标、推标，确保了安全生产有序可控。

现将我段在推标考核中采取的做法汇报如下，希望与各位领导共同探讨，并提出宝贵意见。

一、突出专业考核，增强考核的针对性和可比性

没有考核的管理是无效的管理。

在安全管理实践中，随着安全管理标准的逐步提高，不断修正和完善安全管理办法，强化考核的专业性和可操作性，使管理内容不断细化，考核机制更加合理，考核结果更具说服力，实现了以考核促管理、以考核促提高的工作目标。

如，原办法对车站进行检查、考核，是根据车站的综合成绩进行排序和奖惩，缺少专业考核的奖惩。

在月度考核中，车站行车班组成绩第一，但调车班组成绩排在最后，按综合成绩奖惩，行车班组可能仍然没有得到奖励，调车班组也可能因为其它班组成绩好而没有受到应用的扣罚，不但奖优罚劣的考核目的不能体现，而且职工意见大。

另外，原考核办法中还存在着站与站之间、班组与班组之间缺乏可比性等问题。

如，鄄城站是客货运三等站，随着多次提速调图的变化，只有两趟客车在站办理客运业务，但仍与其他繁忙客货运三等站同等考核，无论是生产任务的完成，还是劳动强度的大小，车站间考核缺少可比性，考核结果缺乏说服力，影响了通过考核调动职工积极性的效果。

针对以上存在问题，车务段及时修订办法，重新修订了《聊城车务段标准化考核办法》，通过细化考核项点，突出专业考核，使考核更加符合实际，站与站之间、班组与班组之间、专业与专业之间可比性强，考核的激励作用明显提高，发挥了考核督导、提升管理的效能。

1、合理设置专业考核组。

一是按照考核的内容，设立了基础管理、接发列车、调车、客运和货运5个专业推标考核组。

每个专业组指定一名段班子成员任推标考核组组长，成员全部由本专业人员组成，既明确、细化了考核组职责，又保证了考核的专业性、权威性。

二是根据车站的等级、作业量大小等因素，把32个车站划分为七个考核组。

把四个较大车站划分为一组；三等站划分为两个考核组，每个考核组5个车站；四等站划分为四个考核组，每个考核组4-5个车站。

考核组别的划分，既考虑了生产、管理的连贯性，又突出了考核的可比性，增强了同专业之间的竞争。

2、细化考核内容。

一是对标检查、按标发书。

为防止同类问题考核不一致的问题，对照规章和标准对“两违”问题进行了重新界定，按严重程度分为A、B、C三种类别，将问题分基础管理、接发列车、调车、货运、客运、劳动安全六部分进行编号，检查发现的问题对照问题库相应编号进行发书考核，使考核标准更加明确。

二是强化业务考核。

京九、兖菏线电气化和CTC、计算机联锁等新技术设备开通使用后，对业务素质和应急处置要求更高。

为提升业务技能，适应新的变化，我们将业务考试、实做演练所占比例分别由原来的15%提高到20%，推标考核时把新设备应用、业务规章修改等内容纳入考试、演练范围，促进干部职工对新技能、新知识的掌握和运用。

三是加强问题管理。

车务段及上级检查发现的问题，全部纳入专业考核，做到件件分析、件件落实到人，专业组进行跟踪检查验收，确保问题整改到位。

为达到“发现一个问题、解决一类问题”的效果，固定每周五召开安全生产分析例会，对存在的突出问题进行重点分析；每月16日召开月度安全分析对话会，对安全信息和典型问题进行剖析、对话，责任站（队）做检查发言，共同吸取教训，防止问题重复发生。

四是严格结果考核。

发生责任事故或推标考核领导小组认定的责任概况，除按照《聊城车务段干部安全管理失职行为追究办法》实施责任追究外，专业考核直接确定为本小组最后一名，安全逐级负责制考核定为失格。

3、优化考核方式。

一是强化对关键车站的检查。

根据作业方式、劳动强度，把四个较大车站作为重点掌握，对四个较大车站每月集中推标检查一次，其它中间站每季度推标检查一次，确保了重点车站有序可控。

二是日常检查和定期检查相结合。

专业推标考核组除定期推标检查考核外，采取多种方式加大日常检查力度。

如：

施工、专特运、节假日期间的安全包保检查，“五定三率”干部日常夜间值班检查，专业科室每月2次夜间集中大抽查，关键时期每天1人添乘机车检查等，形成检查网络，促进了现场作业标准化的落实。

三是利用科技手段抓考核。

充分发挥视频监控、调车录音、车机联控录音、调车运监器分析等各类技术手段，对现场作业全过程进行跟踪检查、溯源检查。

如，建立了中间站长“开门三件事”制度（亲自参加职工点名、交接班会，部署工作重点；巡视站区停留车，检查防溜情况；查看行车作业监控录像不少于20分钟），科室干部下现场检查，行车作业监控录像是必查项目，重点抽查车站干部监控时段的作业视频，防止监控录像回放检查走形式。

四是微机管理、方便考核。

组织开发了通知书考核系统，车务段、车站发放的各类通知书一律通过微机操作，问题上网公示，既提高了考核的准确性和公正性，又随时能够进行查询，方便干部职工举一反三进行整改。

4、严格兑现奖惩。

一是实行专业考核奖惩。

依据各专业考核排序成绩，实行“奖二罚二”的考核制度，四个较大车站按每月人均50、30元兑现奖惩，其它车站根据专业分组考核排序每季度按人均100、80元兑现奖惩，突出了专业考核奖惩。

二是综合考核奖励。

在严格专业考核的基础上，每季度评选标准化车站进行奖励。

如，在四个较大车站中实行了“月考核、季奖励、四站奖三站”的激励制度，每季度根据综合考核成绩评选出3个标准化车站，按照向关键岗位倾斜的原则，行车工种按人均200元奖励，客运按70%、其他人员按50%奖励，综合成绩最后一名的车站不予奖励，使管理不善、考核落后的车站丢利益、丢面子。

三是强化激励约束。

按照车站综合成绩对管理人员进行考核奖惩，每月对较大车站组排序前两名的党政正职给予150、100元的奖励、后两名的给予150、100元的处罚，其它车站按考核分组每季度对排序前、后两名的党政正职分别给予300、200元的奖惩。

二、强抓班组管理，落实逐级负责

1、以推标为抓手，推进班组建设。

一是强化日常学标。

做到“每班一题、每周一课、每月一考”，即每班由班组长根据作业内容和重点事项，进行班前提问，强化当日作业重点，复述重点规章内容；每周针对生产设备变化、业务规章修改、文件电报等内容，有重点的汇集3-5个问题，作为一周学习重点；坚持每月一考的学习考核制度，把月度考试、演练成绩纳入标准化考核，以考促学。

二是完善班组练标。

把非正常作业标准化演练作为强化现场控制和提高队伍素质的有效载体，坚持开展标准化演练，建立了“三个必练”制度，即中间站作业空余时间必练；较大车站班前（或班后）必练；施工作业针对施工内容在施工前一天必练，提高了职工标准化意识和应急处置能力，对作业重点、安全关键实施了有效掌控。

三是以多种形式引导职工学标、练标。

采取多种形式，督促、引导职工学标、练标，如，会前抽练制度，车务段召开安全例会、车站召开安全分析会时，指定或抽取干部会前练标，以干部练标带动职工练标。

再如，班组间、同工种开展对抗赛、擂台赛，促进职工比业务、比技能，提升标准化水平。

另外，定期开展技术比武活动，对技术能手给荣誉、给利益、重鼓励，使干部职工争相练标。

2、抓推标考核促班组考核。

一是强化月度考核。

按照逐级负责、下管一级的原则，赋予车站二次分配权，由车站对班组实施月度考核，按标准化考核成绩进行二次分配，根据班组考核成绩奖优罚劣，用经济杠杆调动生产积极性。

如，聊城北站在3月份推标考核中，接发列车乙班取得第一名，进行二次分配后，乙班车站值班员姜涛比考核最后一名的丙班车站值班员多收入696元，让执行标准好的职工得到实惠。

二是突出正向激励。

根据推标考核情况，车务段每季度评选标准化行车班组和标准化调车班组，给予人均100元的奖励，调动班组生产积极性。

如，3月份，聊城站行车班组在段行车专业考核中取得第一名，专业考核人均奖励50元；行车甲班被评为第一季度标准化行车班组，人均又增加100元奖励；该站同时又被车务段评选为标准化车站，行甲职工人均又获得了200元奖励，如此以来，行甲职工人均多收入350元，使标准化班组尝到了甜头、职工受到了鼓励。

三是奖惩联动，实现个人利益与班组利益挂联。

通过标准化创建，使个人利益与班组利益紧密相连，个人出现问题联挂着整个班组，个人作业体现着整个班组标准化管理程度。

同时，严格落实班组长“责、权、利”，赋予班组长生产指挥权、二次分配权、“两违”分析权等权利，鼓励班组长自主管理、大胆管理，促进班组管理标准的落实。

对班组长优先聘用工人技师、优先考虑评先晋级，使班组长得到实惠、受到鼓励，带动班组成员严格按标作业。

班组、个人成为利益共同体，职工自控、互控意识得到强化，班组整体自控能力显著增强，形成了作业中相互提醒重点、相互联防联控、相互制止“两违”的利益共同体，营造了共保安全的良好氛围。

三、推标树先进，班组展作为，形成选人、用人的良性循环

通过强化考核，强力推标，提升管理标准，促进作业标准化落实，全段学标、练标氛围浓厚，安全管理风清气正。

1、通过专业考核，促进了干部职工学标、练标的浓厚氛围。

车务段紧紧抓住学技练标这一多年来创建的品牌，通过考核激励，正向引导，不断为学技练功注入活力，形成全员学标、练标、达标的良好氛围。

2009年以来，共有6人获得全路火车头奖章、11人获得全路技术能手、16人获得新长征突击手称号。

2、通过专业考核，发现、培养人才，使管理更加规范。

通过抓考核，在规范管理、提升标准的同时，密切关注班组长工作状态，为班组长展示作为搭建平台，着力培养骨干人才，将一批事业心强、有责任心、严抓善管的班组骨干选拔到重点岗位上来，使日常管理更加规范。

至目前，已有26名业务尖子被选拔到管理岗位，10名技术骨干走向中间站站长岗位，7名技术能手被路局选拔到列车调度员岗位。

3、通过专业考核，安全基础得到夯实。

强化专业考核后，使安全管理工作实绩得到量化，管理责任更加明确，每名管理人员对分管工作更加用心，主动发现问题、解决问题意识明显增强，干部作风明显转变，职工作业标准得到落实，安全风险得到有效掌控。

截至5月份，我段在路局安全风险逐级负责制考核中连续取得23个一类，5月24日全段实现了安全生产1000天。

班组设置及考核办法

济西站

近年来，济西站以创建“自控型”班组为载体，着力加强班组管理工作，相继出台了《济西站班组管理实施细则》、《济西站自控型班组考核指导意见》等一系列班组管理办法，规范了班组管理基础工作，班组管理水平逐步提高，为车站安全生产打下了坚实的基础。

结合车站班组管理实际，现将车站班组设置及考核办法汇报如下：

一、合理设置班组，构建班组考核体系

1.班组设置原则：

科学合理设置班组是班组管理的一项重要内容。

依据铁道部“作业集中、规模适度、专业相近、流程合理”和“看得见、摸得着、能互控、可比性强、便于劳动竞赛”的原则，车站充分统筹考虑工种、工序、班次和作业区域情况，将班组进行了重新设置，使得班组之间作业关联、便于控制，可比性增强，便于竞争，形成了有效的班组考核体系，为班组管理打下坚实的基础。

2.班组设置情况:

目前车站共有六个车间，共设置班组130个。

二、实行班组考核办法，促进自控班组建设

班组考核是逐级管理、逐级考核的重要部分，是班组管理的有效载体。

通过实施班组考核，有效促进班组管理水平的提高。

1.考核的目的：

通过班组考核，促使班组成员之间形成利益共同体，在工作中实现“自控”与“互控”，最终建立“自控型”班组。

2.考核的内容：

车站进一步完善班组考核内容，纳入班组基础管理、安全实绩、标准化作业、业务考试、实作演练和精神文明建设等内容。

3.考核方式：

采用日常检查、专项检查和月度业务考试、演练相结合的方式，按照同类班组得分高低实行排序考核，每月进行一次，切实提高班组职工自控、互控的积极性。

①日常检查包括基础管理、作业标准、安全生产和精神文明等内容，车间及时下发周通报；②专项检查包括调车、接发列车、货检货装及计划组织等内容，车站定期下发安全通报；③对月度业务考试和实作演练直接以车站办公网的通报为准纳入班组考核。

为保证班组考核的公平、公开和公正，真正发挥考核激励作用。

一是做到检查公平。

车间运用电视监控录像、电务微机回放、调车灯显电台录音等手段对同一类班组（甲乙丙丁）四个班“同时间段、同等时间、相同作业”进行录像回放，发现问题纳入班组考核。

对于心存疑虑的职工可以查询本班录像，也可以查询其他班组录像，这样保证了班组考核的公平性，减少人为因素影响，使职工信服。

比如下行车间Ⅰ场信号楼，4月份丙班考核分数第4名，不予以奖励，职工不服气，经查扣分原因是日常接发列车作业标准失分严重。

经过查询本班录像和其他班录像比照，认识到了自身作业标准化方面存在的差距。

二是做到问题公开。

车站采用日常抽查和专项检查的方式进行，定期发放安全通报（车间每周/车站每半月），将每期安全通报发放到岗位，使岗位职工清楚自身存在问题，并横向比较掌握同类班组存在问题，吸取教训，做好自觉控制。

三是做到考核公正。

月底对纳入班组考核得分情况进行逐人签认，次月初在车间公开栏进行公示，职工若对班组排序存有疑问有权查看考核资料，公示期过后进行考核奖励，使职工对考核心服口服，有效促进了班组考核制度的落实，发挥了制度考核的激励作用。

4.考核的方法:

车站在办公网上开发了班组考核程序，对班组考核实行网络化多部门共同考核，直接将考核情况导入考核系统，系统即时生成班组考核成绩及排名，方便直观，便于职工查询。

5.考核奖罚：

车站打破班组“大锅饭”的考核模式，在一线班组中推行班组考核办法。

将班组个人收入与岗位考核挂靠；班组长考核与岗位考核挂靠；值班主任考核与班组长考核挂靠，自下而上形成班组利益共同体，增强班组自控互控能力。

一是班组考核：

由原来的发放通知书只考核个人，变成现在扣班组分数，然后依据同类班组的考核分数进行月度排序，考核排序适当拉大差距，第一、二、三名的班组人均分别奖励300、200、100元，第四名不奖励，根据班组内部分配办法，班组长可对班组内人员进行二次分配，对工作量大、作业难度大的班组进行倾斜。

比如，4月份甲班1调班组取得了第一名，人均奖励300元，但是连接员马培安由于执行作业标准好，卫生区管理好，台帐填写好，获得奖励近360元。

二是班组长考核：

车站规定班组长所管班组成绩平均分占个人考核成绩80%；个人发放通知书、作业盯控和考试成绩占20%，对班组长每人每月捆绑1900元，按月度考核分数考核。

这样班组长所管辖班组管理的好坏直接与个人考核挂钩，连续三个月考核末位将予以解聘，班组长管理做到了“联票子、联位子”，极大地把安全压力、管理压力传递给班组长。

比如：

4月份上行车间班组长第一名与最后一名考核钱数相差574元。

真正促使班组长积极行动起来，真抓实管，你追我赶，班组管理逐渐呈现出积极向上的发展态势。

三、通过实行考核，班组管理水平明显提升

成效一：

职工自控、互控的意识明显增强。

由于班组考核职工之间月均相差最大可达到300多元，考核力度远远超过一张通知书处罚职工的力度，鉴于利益共享，促使班组职工更加关注班组成绩，因而职工自控能力高了，互控意识强了，违章违纪问题明显减少。

例1：

上行丁班拉风室，在4月上旬连续出现拉风不复检的问题，班组考核扣减了10分，他们班组内部立即召开了小组碰头会，商定在中下旬按章作业，消灭拉风不复检的问题，果然在中下旬的作业中效果明显，最终考核得了第三名。

例2：

上行甲班1调（刘吉平51岁、朱元祥50岁、马培安48岁）平均年龄将近50岁，但是他们为搞好班组考核制定了“小立法”，若因为某一个人的违章违纪而没有得到奖励，扣分人员要拿钱请客，“你丢了，我拾着”“你违章，我制止”的氛围逐渐形成，4月份考核，他们取得了第一名的好成绩。

成效二：

职工参加业务考试的积极性明显增强。

以往组织职工业务考试班组长都是苦口婆心的督促，自班组考核连挂业务考试成绩后，班组职工学业务的积极性明显提高。

对车站月度业务考试都积极准备，踊跃参加，学业务的热情有了很大改观。

例：

上行乙班驼峰楼组的调车区长翟杰，年龄55岁，业务考试对他来讲是个难题，但他自己为了不拖班组后腿，利用在家休息时间一遍又一遍的学习，最终在4月份业务考试中取得98分的好成绩。

成效三：

职工业务技能明显增强。

以往职工参加实作演练都是被动的，积极性、主动性不高，未达到预期的效果。

而在实行班组考核后，由被动变主动，职工参加实作演练有了很大改观，还对实作演练献计献策，比如演练采用随机抽题、演练中增加突发情况、如何进行事故救援等，职工实作演练的技能有了极大的提高。

成效四：

职工作业标准明显增强。

实行班组考核后，作为利益的共同体，职工间遵章守纪的意识有了提升，在此基础上随着职工业务知识和实作技能的提高，违章违纪现象大幅度减少，执行作业标准的水平明显提高。

例1：

上行甲班2调调车组，调车长胡翰青是班组的两违“大户”，一般每月有2-3张两违通知书。

通过班组考核，四、五月份消灭了违章违纪问题，作业标准有了明显的提高。

例2:

上行丙班尾部3调调车组，三月份发生9件两违，由于班组成员对班组考核较为重视，四月份两违下降为4件，五月份两违下降为2件。

成效五：

班组长的管理能力明显增强。

班组长的考核是用本人的岗效工资进行奖罚，真正触动了他们的经济利益。

当职工出现问题，同时也连带着他们收入，使他们不再遇见问题绕着走，对职工出现的违章违纪都能够及时的制止。

班组长发放通知书质量和数量有较大幅度增加。

通过3、4、5月份班组长发放通知书分析可以看出，班组长的管理能力有了极大提高。