毕业设计浅谈目视板管理的应用.docx

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毕业设计浅谈目视板管理的应用

毕业论文

中文题目：

浅谈目视板管理的应用

英文题目：

Applicationofvisualboardmanagementinthefieldofenterprise

摘要

近年来，一汽大力推行丰田生产方式，把学习丰田模式作为企业管理升级转型的重要途径，其中目视管理受到越来越多的重视，因其直观和透明简洁的特点被视为企业现场管理的重要工具。

本文重点介绍了目视管理的基本理论，分析目视管理在企业管理中的应用，重点关注现场目视板管理的应用，结合目前铸造公司在目视板管理方面的使用过程，分析其所能达到的成效，最后，针对实施中的一些问题探讨改善的方向，本文采用先理论后实践，理论和实践相结合的方式进行论述。

希望对类似企业的目视管理提供参考和借鉴。

关键词：

目视管理、车间管理、看板、图表

Abstract

Inrecentyears,FAWvigorouslypromotetheToyotamodeofproduction,thestudyofToyotamodeasanimportantwaytothetransformationandupgradingofenterprisesmanagement,visualmanagementbymoreandmoreattention,becauseofitsintuitiveandtransparentandsimplefeaturesisregardedasanimportanttoolforenterprisesitemanagement.

Thispaperintroducesthebasictheoryofvisualmanagement,analysisoftheapplicationofvisualmanagementintheenterprisemanagementandfocusonon-sitevisualboardmanagementapplication,combinedwiththecastingcompanyvisualmanagementboardintheuseofprocess,analyzesitsbesttoachievetheeffect.Finally,theneedleonsomeproblemsintheimplementationofexplorethedirectionofimprovement.Inthispaper,thetheorytothepractice,thecombinationoftheoryandpracticearediscussed.Hopetoprovidereferenceandreferencetothesimilarenterprise'svisualmanagement.

Keywords:

visualmanagement,workshopmanagement,Kanban,chart

目录

第1章绪论1

第2章目视管理理论研究2

2.1目视管理的定义2

2.2目视管理的目的和作用2

2.3目视管理的主要方法3

第3章以目视板为例简述目视管理在现场中的应用4

3.1为什么现场需要目视板4

3.2目视板管理实施的步骤（以我厂为例）4

3.3目视板管理实施的成效9

3.4目视板管理实施中的注意事项11

第4章目视板管理未来的发展方向13

第5章总结14

参考文献15

谢辞16

第1章绪论

经济全球化的今天，市场竞争日趋激烈，中国企业作为全球经济的一只生力军，曾经在劳动密集型时代取得了辉煌的成绩，但目前前期的人口红利基本消耗殆尽，中国经济面临着结构调整和产业转型，劳动密集型时代的粗放经营已经不适应现有的企业管理，中小型企业调整空间大，转型成本相对低，相对来说国企面临的压力较大。

毋庸讳言，中国国企的现状是大而不强，管理僵化，长期以来，国企曾经的优良资产或者所剩无几，或者成为企业的包袱，面对及其活跃的外部市场，国企显得无所适从，应对乏力，要扭转这一局面，不能再寄望于国家的政策扶持，只能提高自身的造血能力，苦练内功，进行内部流程再造。

只有高效的管理才能降低生产成本，增强企业的竞争力。

目视化管理是一项非常好的管理工具，既能掌握住管理的要点又能节省管理成本，它不仅使管理变得目视化、具体化、生动化、活泼化，更重要的是，它更能激起员工们对这项活动的兴趣，并积极地、自觉的参与到这项管理活动中来。

目视管理作为现场管理的重要工具，已经被越来越多的企业所使用，以丰田为例，到过丰田现场的人会发现现场的目视标识井井有条，尤其是现场人员对目视板的使用非常得心应手，因为现场的管理非常到位，职能部门的会议经常直接开在现场，班组人员参与管理的意识很强，目视管理的益处一目了然。

目视管理，尤其是目视板管理，已经成为丰田管理的核心工具。

第2章目视管理理论研究

2.1目视管理的定义

目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，亦称“看得见的管理”、“一目了然的管理”、“图示管理”。

它是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息（如仪器图示、图表看板、颜色、区域规划、信号灯、标示等）将管理者的要求和意图让大家都看得见，以达到员工的自主管理、自我控制及提高劳动生产率的一种管理方式。

《目视管理简单讲》中认为：

所谓目视管理，是指用直观的方法揭示管理状况和作业方法，让全体员工能够用眼睛看出工作的进展状况是否正常，并迅速的判断和作出对策的方法。

目视管理在日常生活中得到广泛的应用，在生产现场常通过目视板管理将工作中发生的问题、异常、浪费以及六大管理目标等状态进行可视化描述，使生产过程正常与否一目了然。

2.2目视管理的目的和作用

《工业工程》中提出：

通过实施目视管理，可以达到以下目的：

1、使管理形象直观，有利于提高工作效率。

2、使管理透明化，便于现场人员相互监督，发挥激励作用。

3、延伸管理者的能力和范围，降低成本，增加经济效益。

4、目视管理有利于产生良好的生理和心理效应。

用通俗的话来说，目视管理的最终作用是使生产和管理现场做到：

1、需要管理的地方一目了然；2、容易了解管理现场正常与否，且任何人员都能指出；3、从远处就能辨认出生产运行正常与否；4、任何人都能容易知道应该如何应该如何遵守且失误了容易更改；5、有助于推进生产现场不断的向更整洁、规范的方向发展；6、有助于维护安全、愉快的环境；7、有助于营造员工和顾客满意的场所。

去过丰田现场的人都会对车间流水线上方的信号显示屏印象深刻，这是丰田现场管理的“安东”（Andon）系统，其中一种信号屏显示多行代表工位或机器的灯，当传感器探测到机器出现故障时，就会自动启动相应的灯，或者工人自身发现异常时，也可通过按钮来启动信号灯，这些灯号可以让现场负责人作出迅速反应。

另外一种是根据生产线转序环节的传感器，直接将转序件数显示在信号屏上。

这样，车间管理人员在车间的大部分区域都能看到整个生产线的运作状况，同时了解实际产量与计划的差距。

2.3目视管理的主要方法

工业企业实施现场目视管理的常用方法主要有：

目视板管理；2、警示灯；3、地标线警戒；4、作业标准书；5、宣传告示栏；6、生产线传递卡；7、标示牌管理；

上述方法中，目视板管理即我们俗称的看板管理，是利用看板进行现场管理和作业控制的方式，是实现准时化生产的重要手段。

其形式有：

卡片、数字看板、电子看板等，从丰田的现场看，可以说已经把看板管理运用到了极致，几乎涵盖了车间的所有管理方面。

因此有人说，看一下生产企业现场的目视板就可以了解该企业的生产甚至盈利状况，也能看出其企业文化处于何种水平。

事实上一般工业企业并非没有目视板，车间

以下以我厂为例，主要介绍一下目视管理方法中的目视板管理。

第3章以目视板为例简述目视管理在现场中的应用

3.1为什么现场需要目视板

首先，先了解什么是现场管理，现场管理就是运用科学的方法对现场各生产要素进行合理、有效地管控，使其处于良好的状态。

在此过程中，领导者要时刻以现场为中心，亲身了解、掌握现场第一手信息，加强现场指导，实现优质、高效地生产，确保品质、成本、交期、安全等各项指标顺利达成。

现场管理的要点是以现场为中心，亲身了解，加强现场指导。

由此可见，企业的现场管理不仅仅是简单的生产操作，而是一项复杂的流程管理。

工业企业的生产现场是设备工序集约化的大平台，对应着繁杂的生产和人员管理，需要有一种载体来集中反映。

起初生产人员一般使用的是卡片和生产记录，但这仅仅是管理的最基本工具，虽然也能起到管理作用，但缺点是不集中，不直观且相对孤立，而目视板作为载体后，不仅能有效的达到管理目的，更能产生诸多管理中的关联效应，从而有利于促进持续改善现场。

目视板作为传递信息的工具，其功能主要体现在以下方面：

1、提供取货、发货信息；2、提供生产信息，能经济合理的控制生产活动，防止浪费；3、防止过量的生产和过早的传递；4、提供不良品信息并分析，防止发生质量问题；5、提供成本及库存信息，鼓励员工降本增效；6、是实现准时化生产的重要工具。

可见，顺畅的现场管理必须拥有良好的目视板管理。

3.2目视板管理实施的步骤（以我厂为例）

3.2.1前期准备

我厂为了学习先进的管理方法，积极响应一汽集团公司“学丰田”的号召，主动参与双方的员工交换模式，即派一线班组长到长春丰田发动机厂调研学习，同时吸纳丰田交换来的现场管理者，请他们定期召开培训，向员工灌输丰田管理理念，同时深入现场直接对员工进行指导。

经过轮番培训和现场指导，我厂一线员工已经从陌生到逐渐接受了现场目视管理的理念。

上述工作主要是进行理论方面的准备，在此基础上，由二级公司牵头，成立班组管理领导小组，组长由公司一把手担任，分厂同样设立分级机构负责班组管理的实施，班组长是具体实施人员，归口部门指定专人进行实施评价。

最后，制定实施计划和工作节点。

具体是：

二级公司

修订《班组管理办法》

编制“班组长目标管理板”模板

制定班组目视内容摆放标准

集团FPS要素在班组体现的表单模板及落实方法

分厂

结合公司《班组管理规定》、《班组评价管理规定》制定本专业厂的《班组管理规定》、《班组评价管理规定》。

根据公司制定班组目视内容摆放标准，按要求落实到所属各班组，并有效、持续的开展督促、检查、评价等工作。

结合公司宣贯的要素内容，组织开展要素培训及班组目标管理板培训

3.2.2确定目视评价标准

表3-1目视评审标准

评审分数

评审依据

5分

1、目视管理制度、流程、标准健全并得到有效执行；

2、目视信息能实现异常显现化并及时对应；

3、各种目视状态良好，维护、更新及时，能准确反映公司生产、管理状态。

4分

建立了目视管理标准，但现场存在偶发的不一致现象；

3分

1、制定了目视管理制度、流程，但执行有偏差；

2、目视信息真实、有效，维护、更新较及时。

2分

目视管理工具在现场有运用。

1分

目视管理未有效开展，缺失严重。

“目视标准”很多单位也分散在各部门，如设备、安全、现场等管理部门。

重点依然是是否能指导现场目视工作的有效开展，目视标准是否清晰、方法是否明确、内容是否全面，与上级标准是否一致等。

3.2.3具体实施

主要是规范目视板内容（确定要素）、制定要素指标、目视板设计、确定具体表样、进行要素管理、建立班组目视评价标准

1、规范目视板内容（确定要素）

以班组自身所进行的计划、组织、协调、控制、监督和激励等管理活动，对班组的安全、品质、生产、成本、人事、变化点等六大要素进行合理组织、有效管理。

●

安全管理

●质量管理

●生产管理

●成本管理

●人事管理

●变化点管理

图3-1要素关系图

2、制定要素指标

根据不同的要素，制定相应的完成目标，班组常用指标如下：

表3-2主要要素指标示例

类别

指标

指标说明

安全生产

安全事故发生率为零

重大伤亡事故为零，轻微伤事故发生率<…

生产效率

生产计划完成率

实际生产数/计划生产数*100%

生产线可动率

（生产负荷时间-异常停止时间）/生产负荷时间×100%

标准作业覆盖率

已编制标准作业工位数/应编制标准作业工位数×100%

标准作业执行率

被抽查执行标准作业操作岗位数/被抽查岗位总数×100%

质量缺陷

加工（装配）不良率

班组内产生的加工（装配）不良数占生产总数的比例

成本消耗

工具、辅材、废品损失费等

生产和辅助生产所需的工具费用、所消耗的材料经费以及质量不合格产品及废旧物品产生的成本费用等

人员管理

出勤率

班组实际出勤人数/班组总人数×100%

多技能率

班组多技能人数/班组总人数

员工提案参与率

员工提案参与率=提案员工数/班组总人数×100%

3、目视板设计

目视板的具体表现形式很灵活，目视内容一般包括以下几方面：

a）标头：

目视板需要按不同要素划分区域，之后需要设置针对性的标头，如“生产、质量、成本、安全、人事”等，另外主板上要标明具体的班组名称，如“xx班组生产管理目视板”，以便和其它班组进行区分，有些目视板还加入了一些口号，如“降本增效、增产节约”等，使目视板兼具宣传板的功能；

b）表格和图形：

针对不同要素的统计、分析数据，设置相应的图表，统计表如日生产统计表，质量统计表，物料消耗表等，辅以折线图、柱形图等直观的图形，分析表如质量分析表，指标消耗分析表等；

c）区域划分明晰：

各大要素要确定各自具体内容，按不同区域放置，已标头区分，排列顺序没有固定模式，但建议具有关联的区域相邻排列，如生产和质量，或生产和成本，这样设计便于就近相互对照，查找问题，而安全要素则相对独立，可排在最后；

d）展板摆放合理：

摆放不宜距离生产现场太远，一般均是在员工休息区，采取类似隔断的半包围方式，这样既美观实用，又使员工可以随时关注目视板；

总之，目视板的设计以实用为主，但也要兼具美观，如有条件可以对不同区域设置不同颜色对内容进行区分，也可加入图片展示如现场照片等，这样使展板不再单调刻板，有利于员工保持愉悦的心情工作；

图3-2车间目视板图示

4、确定具体表样

关于表样同样没有固定格式，以成本要素为例，我厂主要设计了五大基础表样，即成本改善计划表，改善情况分析表，物料消耗对比（分析）表，废品损失完成表，损失情况分析表，在此基础上可以添加其他表样，需要注意的是，并非所有班组管理内容都需在目视板上体现，其有限的空间应合理利用，其它数据资料可作为班组记录单独存放；

5、进行要素管理

要求班组针对要素进行以下管理：

a）指派具备相应素质和能力的班组长，在管理过程中能够应用班前会、改善指导、作业观察等管理方法，保证班组各项工作的顺利完成；

b）班组应承接上级方针和目标，并进行分解形成班组目标和课题，制定措施并组织实施；

c）班组应以精益生产为原则，围绕安全、质量、生产、成本、人事及变化点等六大管理任务开展班组工作；

d）班组应有效运用目视板、班组园地等管理载体，使班组管理的内容和成果目视化；

e）班组应开展精益知识培训和技能提升活动，提升班组人员的综合素质。

6、建立班组目视评价标准

表3-3班组目视评价标准

评审分数

评审依据

5分

1、班组管理职责明确、管理流程清晰，有明确的员工评价标准；

2、班组有明确、全面的管理目标，涵盖安全、质量、成本、生产、人事、变化点等六大方面内容；

1、班组管理数据真实、更新及时；

4、班组中各项管理信息有问题反馈、措施方法、跟踪效果等，能够形成管理闭环；

5、班组各项记录（如交接班记录、例会、培训、作业观察等）完整、清晰、有效；

6、班组员工精神饱满，工作满意度高。

4分

1、班组管理目标中90%以上目标有监控、有分析；

2、班组围绕六大任务开展工作，存在偶发性的问题解决不彻底、不闭环。

3分

1、班组管理目标中80%以上目标有监控、有分析；

2、班组六大任务管理全面，相关信息能够支撑公司目标实现；

3、班组有例会制度，并遵照执行。

2分

1、开展了班组六大任务管理，但内容有缺失；

2、班组管理目视化，并体现班组动态信息。

1分

1、班组管理职责不明、流程不清；

2、班组管理未目视化；

3、班组内无任何记录。

3.3目视板管理实施的成效

3.3.1有助于管理者了解现场，发现问题

在上目视板前，管理者想了解现场的方法很单一，基本上是通过班前会及不同时段的巡视，一些具体问题只能和员工直接沟通，涉及前一班的问题靠翻看倒班记录或交班时的口述，这样反馈的信息相对滞后和零散。

由于目视板涉及的六大要素基本上涵盖了现场管理的各个方面，因此班组启用目视板后，车间管理者可以直接站在目视板前了解生产情况，且了解的很全面，我厂目视板使用至今已经成为班组信息流通的窗口。

3.3.2有助于车间员工进行自我评价

以往班组内员工的表现除参照考勤和班组记录外，主要靠班组长的主观评价，因此评价不够客观，目视板的使用将员工的各项情况直观的体现出来，各要素完成情况一目了然，班组长已经习惯性的利用目视板数据来评价员工，车间常见班组在目视板前讨论工作的一幕，客观上目视板成为了员工的绩效平台，这点也使员工更加关注目视板，从被动的执行到主动的参与，加强了目视板的重要性。

3.3.3有助于现场问题的暴露、解决

目视板能够作为现场问题集中体现的平台，目视板直观、信息集中显示的优点非常有助于班组发现问题，同时可以将改善的过程也显示在目视板上，由于问题公开显示，便于班组员工群策群力，坐在一起想问题，发挥全员的智慧。

表3-4某班组产品质量情况表

产品

缺陷

姓名

压漏

冷隔

砂眼

黑皮

…

总计

生产数

一次废品率

产品1

产品2

3.4目视板管理实施中的注意事项

3.4.1防止形式主义

实施目视管理一定要从公司实际情况出发，有重点、有步骤的逐步展开，不能一股脑的把任务下达给班组，事先应制定周密的计划，要提前搭建好组织架构，除此还需注意以下几点：

首先，公司领导层的重视程度很重要，一种管理模式要想推行，如果没有一以贯之的决心，除了增加管理成本，还会增加员工负担，挫伤员工积极性，得不偿失，类似丰田公司这种和现有模式差异很大的管理方法要想推行更是如此，例如：

丰田现场对员工以激励为主，没有处罚，类似一种以先进鞭策后进的方式，而我厂一直以来规定了各种奖惩方案，讲求有罚有奖，可见推行一种模式，更是推行一种理念，这中间必然有思维方式的碰撞，没有前行到底的勇气，就无法打破旧式思维，在这方面，一汽也付过不少“学费”。

其次，光有决心也是不够的，在布置工作前，管理者要首先吃透目视板管理的方法，要花大力气进行学习，这样才能对具体的实施有清楚的认识，对可能出现的难题有基本的把握，在按计划推进时总能保持正确的方向。

再次，培训要贯彻始终，要想让目视板管理顺利推行并使员工快速理解，不能生搬硬套，只有一个办法，就是学习，不断的学习，这一点在推行前期尤为重要，以我厂为例，要素对应的管理者经常定期进行培训，前期主要针对理论，后期主要结合现场实例进行讲解，同时不定期深入现场指导，另外经常请丰田等先进企业的老师开培训班，更新管理信息。

最后，推行时要循序渐进，事先要设计好模板，最好拿一个班组试点，树立样板，渐次推行，在具体实施时也应遵循先易后难的原则，如先设计推行生产、质量等员工比较熟悉的环节，后进行成本要素方面的建设。

目视板管理仅仅是丰田等先进企业现场管理理念的一个方面，但即使如此，在推行中我厂仍遇到很多问题和阻力，所以虽然目前已经取得了一些进展，但仍不能放松，要认识到国企的管理思维是很多年形成的，它的背后代表的是中国改革开放前一些过时思想的残留，如守旧、不思进取、得过且过、相互推卸责任，这是国企在计划经济时期的相对封闭性造成的，因此从大的方面说，推行先进管理方式涉及到的是打破旧式思想的枷锁，对其带来的影响和困难程度决不能低估。

3.4.2目视板管理要标准化

实施目视板管理要杜绝形式不一，令出多门，其版面、大小及颜色应由公司统一规划设计，各种表单应保持格式相同，即要求所有目视板各要素的基本内容必须模式一致，在此基础上添加班组个性化内容，这不仅仅是为了目视时的整齐美观，实际上是为了便于员工理解掌握，规避偏差，加快推行效率。

3.4.3协调好成本和效果输出的关系

任何管理都是需要付出成本的，目视板管理也不例外，为了达到预期的效果，前期需要请老师培训，现场需要配置电脑，要制作很多目视展板和相关的图表，实施过程中还需要专人维护，实施中后期还要对先进的班组进行奖励，而目前厂内预算很严格，增加的成本需要充分的理由才能发生，如何看待这一问题呢？

从短期效益来看，至少在财务层面目视板管理不会带来明显的益处，但是管理的提升往往是潜移默化，深耕细作的结果，某一时期其效果也往往无法用量化的数据来体现，就拿目视板管理来说，一旦顺利实施，其效果是带动了车间生产管理的各个方面，强化了工厂管理的手段，提高了员工参与的意识，这一效果是无法用上述发生的成本来衡量的。

当然，投入成本仍然需要谨慎，其原则是避免形式主义，要认识到目视板是为现场管理服务的，不是美术展览，图表设计要兼具实用性，其次才是美观。

现场的电脑也以满足制作图表为主，配置无需太高档，建议使用公司或科室淘汰的电脑，以后也可以视管理效果逐步升级，例如对先进班组除了工资奖金的奖励，也可以考虑提供电脑更新的方式，另外奖励的具体金额要适度，一般按班组评价的打分结果设置不同的档次，设置上限，这不仅是为了降低成本，也是避免班组将奖励作为工作的主要动力，忽略了目视板管理对于自身工作的助力，导致主次混淆。

第4章目视板管理未来的发展方向

今后目视板管理的发展方向，我认为无外乎信息化、网络化和目视管理扁平化。

4.1信息化、网络化

目前的目视板管理仅仅是将信息展示在目视板这一方寸之地，看到的人主要是班组和车间管理者等有针对性的人员，未来可以考虑将目视板信息与计算机信息系统结合起来，即在目视板展示的基础上，将其信息输入电脑，通过网络直达管理者的桌面，使其不必下车间就可以获取现场的实时生产情况，成本消耗情况，安全操作是否违规等等，也可与上下游班组进行信息交流，核对流转数据，对标管理经验等，这一设想一旦实现将节省大量的管理时间，提高管理效率，很多涉及物流的企业早已实行了这一功能，因为对他们来说实现信息化后能够快速反映物流情况。

目前管理信息化、网络化也是公司管理的方向，对车间来说，实现这一想法除了需要厂里的支持，提供相关的软硬件，主要的难点是挤压了班组的日常工作时间，需要投入人力和精力，但随着工厂向管理型模式过渡，企业增加适当的管理成本也是顺理成章的。