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企业改革阻力MicrosoftWord文档
为了应对环境的变化，当前组织变革（或企业改革，企业变革）已呈不可逆之势。
然而超过半数的组织变革却以失败告终。
首要原因并不是员工能力不够或企业资源不足，而是组织变革遭到抵制（或抗拒）。
事实上，对组织变革力量的抵制不可避免，如果管理得当，总是可以消除抵制变革的阻力，保证变革的成功。
认清抵制变革的原因
组织变革时所遇到的阻力，其产生的原因大致可分为个人和组织原因。
从员工个人角度看，以下因素都可能导致他们抵制组织变革：
1.变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。
组织变革是改变企业现状，以达到预期未来状态的过程，这就意味着组织变革本身充满不确定性。
人们一旦处在不确定的环境中，会对未来产生不安全感和恐惧感，进而产生抵制变革的情绪与行为。
邓小平同志南巡讲话之前，很多民营企业家不敢加快发展步伐。
当时政策不明朗，民营经济姓资姓社还没确定。
他们害怕自己的投资打了水漂。
在邓小平同志的“白猫黑猫论”出来后，民营企业家立即增加了发展的信心。
在企业中，员工的心态也大致如此。
2.变革威胁到个人既得的利益。
在变革中，一部分管理者员工的地位会降低，收入或其它个人利益也会发生变化。
自然，这部分员工更可能抵制变革。
类似情形尤其在企业合并中更为常见。
在我们的咨询案例中，国内一家研究机构与外资合资，外方在几个重要岗位引入国外雇员，冲突因此而发生。
3.变革与个人的习惯、价值观发生冲突时，也会引起员工对组织变革的抵制。
个人的习惯、价值观是长期积累、相对稳定的心理结构，改变起来相对困难。
一旦组织变革冲击到个人习惯和价值观，抵制变革的阻力便会随之产生。
此种冲突在不同企业文化的公司合并过程中尤其常见。
4.对变革的目的、意义了解不足。
部分企业管理层总是愿意一厢情愿地认为，变革是管理者的事，只要管理层（主要是高层管理者）清楚变革的目的、意义，将任务分配给下属去完成便足矣。
其实，员工如果不清楚变革的目的与意义，他们会很快便失去参与变革的热情。
5.能力或资源不足。
变革往往伴随着新业务流程、新技术、新工作方法的导入。
故此，对员工个人现有技术能力提出挑战。
当员工能力不足以完成工作任务时，阻力便随之产生。
在变革过程中，企业往往会忽略给员工提供足够的资源支持，“既要马儿跑，又要马儿不吃草”，其后果可想而知。
影响变革的组织方面因素则包括：
1.管理层不积极参与
管理层对组织变革的积极参与是组织变革成功的关键。
但管理者可能不重视组织变革，认为组织不需要变革，或者本身观念陈旧，不愿意轻易改革，或者对组织变革的前景没有信心时，会有意无意地阻碍变革。
在企业改革中，管理层的利益不明确，是挫伤他们积极参与变革的一个重要因素。
最近的一个案例是，某外资企业欲并购西南某县政府的一个企业。
当地政府对此项并购态度积极，但企业管理层持反对态度。
他们希望先搞职工持股，再谈合资。
2.没有与改革相适当的组织结构或管理制度
组织流程再造、信息系统引入需要组织结构的变化配合。
在变革中，为了鼓励利于变革的员工行为，人力资源管理体制（如薪酬、考核、员工发展）也应做相应的调整。
3.不注重文化的重塑
企业文化对组织中员工行为的影响已经被证实。
但相当一部分企业在企业变革过程中还是未能充分发挥企业文化的作用。
在变革过程中，注重企业文化的重塑，变革的阻力会少很多。
辩证地看待变革的阻力
管理者往往看到抵制变革的负面影响：
减缓变革的进度；员工对组织的报怨影响到组织的声誉。
事实也确实如此。
但变革的阻力也并非一无是处：
抵制变革有助于平衡鼓励变革和寻求稳定之间的内外部力量。
在变革中，既要避免变革过头，也应确保过分强调稳定而导致变革停滞不前。
抵制变革可以引导管理者找到变革与稳定之间最佳平衡的方法。
很多时候，管理者在做决策时并非相当理性，他们提出的改革可能存在先天缺陷，如果得不到他人的建议，很可能无法提出多种解决方案，给企业带来潜在的威胁。
在变革中，员工抵制变革所带来的不稳定性，也正是由于这个原因，变革阻力能吸引管理层更多地关注变革所带来的潜在危险。
变革阻力是革新的源泉。
抵制变革会引发冲突，为了解决冲突，变革阻力鼓励寻求另一种方法，也许是更好的方法。
因此，变革成为革新的源泉。
管理抵制组织变革的阻力
抵制组织变革的阻力并不可怕，导致失败的结果是因为没有有效地管理变革的阻力。
在消除变革的阻力时，做到下面几点是相当有效的：
营造改革迫近的气氛：
通过各种手段告诉员工改革迫在眉睫，使他们有充分的心理准备；
解释为什么需要变革：
让员工知道改革的重要性，改革对个人和组织会产生什么样的影响，告诉他们改革能给他们带来的好处，以及企业采取什么样的方式弥补其损失。
听取意见：
找找周围是否有人能给您提供良好建议。
也许您的周围就有人经历过类似的企业改革。
他们的经验可供您借鉴。
警惕抵制变革的信号出现：
抵制变革的信号出现时，意味着变革中有些事情做错了。
应该花时间仔细研究产生抵制情绪的原因，进而采取恰当的解决方法。
促进员工积极参与：
无论在什么时候，管理层都应积极要求员工参与到改革中来。
员工由此会产生主人翁感和对变革的控制感，他们会更积极地投身到变革中去。
要充分重视培训和沟通：
通过培训和沟通，让有关人员充分了解改革的目的、内容、执行方式与可能的结果，尽可能消除不必要的误解，降低员工对变革的抵制。
不要为了变革而变革：
作为领导，全盘考虑变革是相当重要的，并且确信变革是因为不得不变。
不要因为一些微不足道的理由实施变革，反倒弄巧成拙。
避免让员工产生惊讶：
在组织变革过程中，一定要小心地安排好各项准备工作，避免员工在变革过程中感到莫名其妙。
比如，导入新的管理系统前，充分了解已有方法存在哪些问题，员工对此有什么的建议，新的系统能带来哪些帮助。
注重改变员工的态度：
员工固有的思维方式、态度是阻力产生的源泉之一。
管理层应利用种种方法更新自己和员工的态度。
避免持续不断的变革：
持续不断地变革会令员工没有安定感。
在一个咨询案例中，企业两年内换了四茬领导，每位领导上任都要拿组织结构、管理制度开刀，员工因此怨声载道。
尽量延长两次变革的时间间隔。
不要批评员工在抵制变革：
也许事实上员工是在抵制变革，但多数员工往往是没有意识到或是根本不承认自己抵制变革。
您一旦批评他们阻碍了变革，反倒会强化了他们“我就是反对变革”的想法，变革可能会更为困难。
一、企业组织变革中会遇到以下阻力：
1改革冲击企业中利益相关者的工作习惯和业绩技能。
企业中一部分员工因循守旧，对新生事物充满恐惧，对自己去应对新的工作环境充满担忧，这种担忧体现在对自己工作收益增减的焦虑，还体现在对自身能力将来能否胜任工作感到担忧。
2、部门领导与员工不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
企业中一部分管理者和员工对组织变革缺乏积极的认识，不能在长远的角度看待企业的变革是对企业更有效的提升途径，是企业发展的必然趋势。
收到这种思想的影响，企业部分员工对组织变革极力表示反对或者不支持。
二、为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：
1、让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
3、大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。
4、完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。
5、企业组织结构评价：
对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。
怎样克服企业变革中的阻力？
2006-04-1810:
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一、阻力的现象特征
每一项变革都是在目标指引下，经过宣传发动，制定方案，推出一套新的制度、机制，最后进行实施推动。
许多旧的规章制度被取代，原有的行为规范也不再适应，多年形成的传统和习惯要放弃，尤其是个人的利益会有所调整，阻力会来自于组织中部分成员心理上的抵触和行为上的抵制，尤其是实施阶段，阻力将会密集地表现出来。
阻力有时是公开的、直接的，但很多情况下是表现为潜在的、延后的。
1、提出很多似是而非的反对理由
由于从方案开始设计到实施，往往有一段时间，因此有的人会借口形势、情况有了变化，实施的前提条件变了，提出一些反对实施的理由，希望通过拖延实施，使得变革不了了之；
2、对实施的方案、新颁布规章制度进行挑剔
有些人会从方案、制度中找出一些很细微的问题、疏漏，作为攻击变革的武器，以此来否定整个方案、制度；
3、消极怠工，钻孔子
有些人表面上不表示反对，但在实际工作中，不积极推进，不主动配合，消极怠工，搞“上有政策、下有对策”，钻规章制度的孔子；
4、要求岗位调换
有些人以技能、自身身体状况等理由，要求调换岗位，这往往是一些不易替代的岗位，以此为变革实施出些难题；
5、提出离职意向
有些人看到实施力度很大，很难达到考核指标，利益上会有损失，面子上也过不去，会出现离职的打算；
6、非正式组织活跃
由于部分人的处境相近，他们会通过休闲、文体活动之类的非正式组织的方式聚集起来，以求增大力量，给自己安慰感。
二、产生阻力的原因分析
下面我们从个体这个角度来分析阻力的来源，其实阻力也会来自于组织或基层组织，如组织的结构惯性等。
但在实际中，两者常常是重叠的。
1、对变革成果没有信心
由于宣传、沟通的不足，有些人会对变革的必要性、紧迫性和具体保障手段缺乏了解，因而对变革产生很多猜疑，同时也由于对变革的发动者的推动能力缺乏信心，认为很难达到预期效果，认为变革是在冒不必要的风险，是劳命伤财的活动。
当变革还不能充分显示成果时，人们还无法亲身享受到变革带来的利益，人们容易持观望态度。
2、不安全感的影响
变革意味着原有的平衡状况被打破，要求人们调整改变原有的已经习惯的活动方式，这样就会让人员暂时处于一种不稳定的状态之中，带来某种程度的安全感的丧失，感觉到很多东西不在掌控之中。
每一次变革都对员工提出了更高的要求，有些员工担心自己的知识技能达不到要求，面临被淘汰或地位遭到挑战，宁愿维持现状，因而抵触变革。
3、受到个人利益保护的驱动
一般而言，企业改革的目标是追求整体利益最大化，这和绝大多数员工的利益是一致的，但部分人的利益肯定会有所调整和影响，需要他们有一个全局意识，正确对待，但在现实中，一些员工以及领导会从自己的个人利益和短期利益出发，盲目地抵制变革，使得变革难以有效实施。
变革必然使每个人的贡献和其本人的报酬紧密挂钩，一些人认为管理走向了更加严格，收入只会减少，在这种预期下，就会感受到经济上的压力，对变革就无法抱持接纳的态度，甚至于进行抵制。
4、不公平感的影响
变革的一个重要特征是抛弃原来的大锅饭，在分配上打破平均主义，在利益上承认差距，收入上拉开档次。
根据美国心理学家斯达西·亚当斯的公平理论,人们不仅注意他所得的绝对报酬，而且重视与他人比较的相对报酬，就是在自己的努力和自己所获得报酬和他人的努力和他人所获得的报酬之间进行比较。
而人们往往高估自己的投入、努力和贡献，所以容易产生不公平的错觉，引致迁怒于变革，产生较大的对立情绪。
这就是很多企业搞工资改革，即使每人的薪资都上浮了，如果大家对过程的公平无法达到认同，大部分人还是会不满意，对变革持一个否定态度。
5、习惯
工作和生活的环境都越来越复杂，人们往往依赖于习惯化或模式化的反应来应对。
变革可能会改变人们熟悉的工作方式、职业习惯，产生不适应感。
以往的工作方式愈稳定，职业习惯愈持久，对变革的抵触就愈大。
例如很多企业推行通过电脑内部邮箱网络进行沟通，由于缺乏有效激励和坚持不够，几年下来仍然效果不佳。
三、克服阻力的有效措施
1、领导班子的坚强有力和干部的支持变革
变革是必须自上而下的，所以要求有一个坚强、团结、有力的领导班子，尤其是一把手必须不惧风险、不惧压力，才能坚定变革的信念，毫不动摇，只有这样，才能克服来自各方面的阻力和困难，坚定地按照既定目标实施推动。
干部队伍对变革阻力的克服十分关键。
组织应大胆启用具有变革思想、开拓精神的干部，充实关键岗位，帮助一些观念落后的干部尽快转变思想，避免成为阻力的来源。
2、通过各种形式宣传变革的必要性、紧迫感，增强信心
要通过对外部宏观社会经济环境的分析，让大家了解在目前在激烈竞争形势下，面对科技进步，不通过变革适应竞争环境、增强活力、提高竞争力，就会落后于时代的发展，被飞速发展的形势所淘汰；对于组织内部的问题，可以聘请外脑进行调研诊断，以第三方的角色客观真实地披露问题及根源所在，揭示变革的紧迫感。
信息失真或沟通不良是导致对变革必要性认识不足和对成功预期不足的主要原因。
可以通过大型会议、小组研讨、个别交谈、内刊文章等方式加强沟通，使人员了解全部事实，消除误解，增进对引导变革的领导人的信任，增强对变革成果的正面期望。
各级领导在日常工作中结合实际进行沟通，效果也很明显。
3、客观设置变革的目标，并反映汇报阶段性成果
在变革前认真分析内外环境，分析有利和不利的条件，建立一个客观、合理的变革目标，并对变革过程中可能出现的影响因素进行预测。
通过这些认真的分析和预测，将增强人员的信心，增强对未来变革成果的正面预期，消除不安全感。
在变革的每一个阶段性工作完成后，应将成果进行反映和汇报，让组织成员了解变革进展情况及其对组织所带来益处。
4、广泛发动员工参与变革的过程
每个人都容易接受自己参与制定的计划、方案和决定，因此在变革过程中，尽可能将具体的内容让相关人员参与，在不同的方案中进行最优化选择，相比于只在最后提出变革方案，这样的阻力就会大大降低。
5、以奖励为主要的激励手段
由于适应需要一个过程，所以在实施阶段初期，应该采用以奖励为主的激励手段，树立有示范效应的员工榜样，促进更多的人支持变革，理解变革；在正面引导后，可以采用惩罚手段，撤除阻碍变革的干部，让反对变革的人离开团队，为变革清除障碍。
6、妥善安排撤并精简人员
对于撤并精简人员乃至辞退的员工，必须按照劳动法规，进行妥善安排，并给予经济上的补偿，避免产生劳动争议和团队动荡，维持一个安定的变革环境。
组织变革阻力及其克服
2005-06-1614:
10:
32来源:
电子商务人力资源作者:
袁敏跟贴1条
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背景：
之前，在与成都几家管理咨询公司接触的过程中，大家经常谈到一个共同的话题，就是很多由外部专家量身定做的管理方案常常在企业中难以实行，企业变革的阻力较大，变革实施的成功率较低。
深圳一家管理咨询公司的咨询顾问云扬先生也在给我的邮件中说道：
“我在这里咨询提交的方案都没什么问题，基本上一讲他们就明白，但实施却很慢，且很不到位；他们可以为了外部一个什么精神文明检查而全院出动，但为了院的改革与发展漫漫的。
我发觉，做事的惯性真的很强大，因为其已经成为其日常工作的习惯。
”我想，他们所遇到的问题归根结底就是怎样克服变革阻力，成功推动变革的问题。
因此，本文遵循探究原因，解决问题的方法论，阐述了组织变革的阻力来源以及产生原因，进而提出了克服组织变革的基本方案。
以此作为《组织变革与发展》的结业作业。
随着信息技术的发展，企业所面临的环境发生着急剧的变化，任何以市场为导向的企业都必须不失时机地推动企业的技术变革，组织变革和人员变革。
以适应不断变化着的内外环境。
然而变革就意味着破坏，意味着打破传统，。
变革的这一特性，使得变革具有不同程度的风险性。
组织内员工对变革的接受与否，组织变革的方向是否适应不断变化的外部环境，都直接影响着企业变革的成败。
正是由于组织变革所具有的破坏性和风险性才使得组织变革会招致来自组织内外各个方面的阻力，认识这些阻力的来源，探究阻力的产生原因将对我们解决组织变革中所遇到的问题提供重要的指导依据。
1组织变革阻力的来源
组织变革就是要改变那些不能适应企业的内外环境，阻碍企业可持续发展的各种因素如企业的管理制度，企业文化，员工的工作方式，工作习惯等。
这种变革必然回涉及到企业的各个层面，引起企业内部个人和部门利益的重新分配。
因此，必然会遭到来自企业各个方面的阻力。
1.1个人层面
人们对待组织变革的态度与其个性有十分密切的关系。
那些敢于接受挑战，乐于创新，具有全局观念，有较强适应能力的人通常变革的意识较为强烈。
而那些有强烈成就欲望的人，或是一些因循守旧，心胸狭窄，崇尚稳定的人对变革的容忍度较低，变革的抵触情绪较大。
一些依赖性较强，没有主见的员工常常在变革中不知所措而依附于组织中群体的态度倾向。
除此之外，由于变革会打破现状，破坏已有的均衡，必然会损害一部分人的既得利益，这类人常常是组织变革的最大抵触者，他们常常散步谣言，制造混乱，甚至采取强硬措施抵制变革。
个人层面的阻力主要是来源于员工的个性心理和经济利益的驱使，变革阻力的力度较小，但却是构组织变革阻力的基本单元。
1.2组织层面
在组织层面上产生变革阻力的因素有很多，他既包括了组织结构，规章制度等显性阻力，还包括了组织文化，氛围，员工的工作习惯等隐性阻力，由于组织变革会对组织内部各部门,各个群体的利益进行重新分配，那些原本在组织中权利较大，地位较高的部门和群体必然会将变革视为一种威胁。
为了保护自身利益常常会抵制变革。
另外，企业的业务流程再造必然会重组企业的组织结构，对某些部门，某些层次予以合并，撤减，以及重新进行权责界定，一些处于不利地位的部门和层次就会反对变革。
相对组织内的显性阻力而言，组织内的隐性阻力就更加隐蔽，而且一时间难以克服。
组织内的文化，员工的工作方式已经成为一种工作习惯。
在长期的工作中，员工与员工之间，员工与领导之间，员工与组织之间已经形成了某种默契或契约，一旦实行变革，就意味着改变员工业已形成的工作关系和工作方式，必然会引起员工的不满。
2 组织变革阻力产生的原因
2.1企业员工在个人利益和整体利益上难以取舍。
一般而言，企业变革的目标就是要追求企业整体利益的最大化，这与组织内各个利益主体的根本利益是一致的，但是，组织利益最大化实现需要个利益主体的有效组合，这样就必然会对组织内的各个主体的权利和利益进行重新分配。
由此，一些群体和个人的既得利益就会有所损失。
这就要求企业的员工要有一种舍小家，顾大家的全局意识，从组织的整体利益和全局利益去看待变革的意义。
然而，在现实社会中，一些领导和员工只顾自己的个人利益和短期利益，盲目的抵制变革使得企业的变革难以有效的实施。
2.2员工不明变革的意义，对变革的发动者缺乏信心。
在组织变革的过程中，一些员工对企业变革的紧迫性认识不足，认为变革没有必要，企业推动变革是多此之举，并且会对自己的利益造成损害。
更有甚者，为了维护个人利益，常常捏造事实，散步谣言。
还有一些员工认为变革很有必要，但对变革发动者发动变革的动机和实施变革的能力产生怀疑，他们中有的认为变革是发动者为了私利的获得而进行的伎俩，有的认为发动者的知识和能力不足以实现既定的目标。
2.3员工对变革的后果不确定。
在实施变革的过程中，一些员工虽然认识到了变革的迫切要求，但却不能准确的把握变革实施的后果，他们常常会对变革产生各种猜疑，认为变革有可能达不到预期的效果，很可能会对组织，个人的利益产生损害。
这类人常常认为变革是在冒风险。
因此这里，在变革的过程中，他们常常依附于群体的态度倾向，有的甚至公开抵制变革。
2.4员工对自己的能力产生怀疑，认为变革是对自己的一种威胁。
企业的变革常常伴随着技术变革，人员变革。
每一次变革是实施都对企业内的员工提出了更高的要求。
先进生产线的冶金，办公自动化的建立，新技术的应用都要求员工不断的提高自己的知识和能力，以适应企业变革的需要。
而一些员工担心自己的技术已经过时。
一旦企业发生变革，自己就会被淘汰或是地位遭到挑战，因此，他们宁愿维持现状。
这类人，常常是那些墨守成规，进取心较的的员工或是企业中的高龄员工。
3组织变革阻力的克服
3.1企业的人力资源要为组织变革服务。
员工的个性与其对待变革的态度有着密切的关系，因此，企业在招聘的过程中，就应该引入心理测平，通过测平招聘一些有较强适应能力，敢于接受挑战的员工。
其次在组织变革的过程中，企业要加强对员工的培训，提高员工的知识水平和技能水平，使得企业的人力资源素质和企业变革同步推进。
再次，在企业的日常经营过程中，企业应该树立一种团体主义的文化，培养员工对组织的归属感形成一种愿意与企业同甘共苦的企业文化。
3.2加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义。
在变革实施之前，企业决策者应该营造一种危机感，让员工认识到变革的紧迫，让他们了解变革对组织，对自己的好处，并适时的提供有关变革的信息，澄清变革的各种谣言，为变革营造良好的氛围。
在变革的实施过程中，要让员工理解变革的实施方案，并且要尽可能的听取员工的意见和建议，让员工参与到变革中来。
与此同时，企业还应该时刻地关注员工的心理变化，及时与员工交流，在适当的时候可以作出某种承诺，以消除员工的心理顾虑。
3.3适当地运用激励手段。
在组织变革的过程中适当运用激励手段，将达到意想不到的效果。
一方面，企业可以在变革实施的过程中，提高员工的工资和福利待遇，使员工感受到变革的好处和希望。
另一方面，企业可以对一些员工予以重用，以稳住关键员工，消除他们的顾虑，使他们安心地为企业工作。
3.4引入变革代言人
变革代言人即通常所谓的咨询顾问。
由以上分析我们已经知道，在变革的过程中，一些员工认为变革的动机带有主观性质，他们认为变革是为了当局者能更好地谋取私利。
还有一些员工对变革发动者的能力有限，不能有效地实施变革。
而引入变革代言人就能很好的解决上述问题。
一方面，咨询顾问通常都是由一些外部专家所组成，他们的知识和能力不容置疑。
另一方面，由于变革代言人来自第三方，通常能较为客观的认识企业所面临的问题，较为正确的找到解决的办法。
3.5运用力场分析法
力场分析法是卢因于1951年提出来的，他认为：
变革是相反方向作用的各种力量一种能动的均衡状态，对于一项变革，企业中既存在变革的动力，又存在变革的阻力，人们应该通过分析变革的动力和阻力，找到变革的突破口。
3.6培植企业的精神领袖。
在企业变革的过程中，如果企业有一位强力型的领导者，相对而言，变革的阻力就会很小。
由于企业的精神领袖通常具有卓越的人格魅力和非常优秀的工作业绩。
因此由他们发动变革，变革的阻力就会很小。
当然，客观而论，在企业中培植精神领袖并不一定是一件好事，单在，组织变革的过程中确实能起到立竿见影的效果。
克服企业变革的阻力
发表时间：
2010-9-29作者:
北京机械工业自动化研究所管理咨询部师白济源来源:
e-works
关键字:
企业变革 变革阻力 管理者
在企业变革的过程中，如何处理变革的阻力是变革能否取得成功的关键。
在企业变革的过程中，如何处理变革的阻力是变革能否取得成功的关键。
事实上，在企业中对变革的抵制总是不可避免，尤其是当个人利益有所调整时，组织中部分成员会产生心理和行为上的抵制。
阻力并不完全公开直接的表现出来，大多情况下具有潜在性和延后性。
变革者需要了解阻力的特征，通过适当
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