中国长安生产系统CCPS要素评估手册之班组1217.docx
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中国长安生产系统CCPS要素评估手册之班组1217
中国长安汽车集团股份有限公司
CCPS要素评估手册（三）
班组管理
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3.0要素说明4
3.1班组组织架构6
3.1.1班组的职责6
3.1.2班组组成及分工6
3.2沟通与支持10
3.2.1沟通及反馈10
3.2.2支持12
3.3班组的运作18
3.3.1班组看板18
3.3.2班组会议制度19
3.3.3班组问题的解决方式20
3.3.4班组开展活动的精益工具运用22
3.3.5班组的合理化建议22
3.3.6班组持续改进23
3.4培训24
3.5班组评估26
3.5.1班组整体有效性评估27
3.5.2班组的业绩评估29
3.0要素说明
班组是企业从事生产经营活动或管理工作最基层的组织单元，是激发职工活力的细胞，是提升企业管理水平，构建和谐企业的落脚点，企业要根据生产（工作）需要，坚持人力资源合理配置、精干高效的原则，科学合理设置班组。
班组是作业区域内相应员工组成的工作团队（由生产线及相关支持单位的有关人员组成），以班组长为核心的生产指挥、组织协调、岗位协作等职能，通过持续改进运行机制，整合、优化班组各项资源，实现班组目标。
它是CCPS运行的组织基础。
班组通过利用CCPS衡量指标和管理工具来识别并消除现场各种浪费，从而持续提升生产经营绩效，提高员工满意度。
该要素主要包括以下内容：
班组组织架构（3.1）、沟通与支持（3.2）、班组运作（3.3）、培训（3.4）、班组评估（3.5）等内容。
（3.1）班组组织架构
班组组织架构就是为了完成班组目标而形成的具有特定结构、分工协作的团队，是一个由内部人员组成、权责关系明确划分等内容构成的有机整体。
通过建立这种职责明确、职能健全的班组组织架构，以确保班组工作的顺利开展。
（3.2）沟通与支持
沟通是班组能够正常运行且持续发展的重要保证。
通过建立一套健全畅通的沟通流程，确保CCPS活动的相关信息能在班内部及管理层之间顺利传递、反馈，达到双向沟通的目的；班组应持续开展民主管理和文化建设；以星级班组建设为平台持续提升班组自主管理水平，班组应得到来自各级领导层的有力支持下有效地开展小组活动。
（3.3）班组的运作
为了保证班组的有效运行，必须制定一系列与其相关的工作程序并确保班组组成员按程序开展工作，及达到持续改进的目的。
主要内容包括：
班管理看板、班会议制度、班组问题解决、班组活动开展的方法及技能、合理化建议、持续改进等五部分内容，班组应在其评估结果的基础上，依据PDCA循环工作程序实现持续改进。
（3.4）培训
培训是持续提升班组绩效和员士气的重要方法，通过多种培训方式的开展，促使班组成员和组长具备有效完成其工作任务的技能及知识，同时员工的职业通道也得到拓展。
（3.5）班组评估
班组的整体有效性是指班组能否有效运用各种CCPS管理工具开展CCPS的各项工作，并在CCPS衡量指标上表现出其进步。
有效性评估的目的是为了肯定班组的工作成绩、找出工作中的不足进而改进之处、持续提升生产经营效果、提高员工满意度。
它通过对班组的持续改进程度、班组有效性检查、班组会议的绩效评估、班组员工满意度调查及班组安全等方面的评估来完成，这些评估的结果将有助于班组的持续改进。
3.1班组组织架构
班组由同一工作性质或同一工作区域内的相应人员组成，体系建立初期班组领导成员由各车间主任确定，体系成熟后应采取考核技能优异者晋升、建立后备库、民主选举等多种方式确定班组领导成员。
班组是一种协同工作的组织形式，是最基层的自主行政管理组织。
3.1.1班组的职责
1．班组将负责他们所在工作区域内的日常活动；
2．完成领导安排的工作任务；
3．在职业健康、安全、质量、生产效率、成本、交付、组织间协调、成员资源管理、培训/技能发展、6S等领域参与相关决策和问题解决，实现班组成员在自己工作领域内的自主管理；
4．攻关解决工作范围内的关键问题；
5．使用并进一步提升所学到的技能，向一专多能发展；
6．班组成员团结协作，共同负责工作区域内各方面的工作，遵守相关的标准和规定；
7．班组应结合工作积极开展合理化建议和现场改良改善活动。
3.1.2班组组成及分工
3.1.2.1班组的组成及职责
班组由两长（班组长、工会组长），三大员由现场管理员、质量管理员、安全管理员及生产人员组成，有明确的职责及分工。
班组在车间/工段的直接领导下，在CCPS协调员、相关技术、质量、安全管理人员的共同支持下进行工作。
班组长：
每个班组设组长一名，组长在小组中扮演的是协调和活动参加者的角色，就是要根据企业的经营目标和车间的生产计划，合理有效地组织生产经营活动，保证全面均衡完成生产工作任务，驱动小组衡量指标正向发展，并且担负本班组与其它工作区域间联系的责任。
组长的主要职责包括：
1．生产安排。
贯彻执行作业计划，组织和协调人力、技术、材料、设备、场地等生产和调度工作，严格按照技术标准和工艺标准组织生产，及时协调解决产品质量、物质消耗、工具使用、设备维护、安全生产等在生产过程中出现的问题
2．履行班组管理。
以生产为中心，以基础工作为重点，建立健全和贯彻执行以经济责任制为主要内容的各项规章制度，促进班组生产和管理活动的规范化、科学化；
3．推进精神文明建设。
组织政治、文化、技术学习，做好思想政治工作，实行全员民主管理、开展劳动竞赛，搞好劳动保护和关心群众物质文化生活；
4．代表班组出席车间、企业会议；协调其他成员和领导参加小组会议；
5．担任组织小组成员对生产过程进行检控；
6．对持续改进和问题解决的过程负责；
7．严格执行考勤制度，做好考勤记录，及时公布；
8．推进小组民主管理，坚持公开、公平、公正处理班组事务；
9．负责班组CCPS推进看板有关数据的及时更新和上报；
10．负责组织班组衡量指标的讨论、确定、分解。
工会组长：
1．组织班组民主管理，主持班组政治学习和民主生活会，配合班组长搞好生产；
2．了解掌握班组成员思想动态，做好班组思想工作；关心班组成员生活，组织开展文体活动、互助活动、家庭走访等工作；
3．协助班组长组织班组成员讨论生产、工作计划，组织班组劳动竞赛；
4．如实向上级工会和党政团领导反映班组成员的要求和意见，维护职工的合法权益
5．组织发展新会员，收缴会费工作。
现场管理员：
1．负责维持班组生产现场管理制度，协调开展现场检查工作，做好日常记录；
2．组织检查班组场地各种工位器具运输工具、工具箱以及在制品摆放应符合定置管理；
3．组织小组成员开展“5S”改善活动；
4．负责考核、纠正现场管理工作中的违章行为；
5．负责班组现场管理全过程的资料整理；
质量管理员：
1．协助班组长组织班组成员学习企业有关质量的文件和质量制度，牢固树立“质量第一，用户第一”的质量意识；
2．组织开展质量攻关、质量创优和QC小组活动；追踪试验结果，班组共享信息；
3．定期检查班组工艺文件、质量标准及班组成员的标准化作业执行情况；
4．配合车间搞好质量培训，做到持证上岗；
5．协助班组长严格执行“不接受缺陷，不制造缺陷，不传递缺陷，不隐瞒缺陷”的规定；
6．收集、整理班组质量记录，随时提供产品质量的有效凭证；检查统计过程控制图表（SPC）（如果需要），确保小组看板上的质量资料保持最新状态；
7．对重大质量问题进行有效控制，可越级反映；
8．对班组质量奖惩有建议权；
安全管理员：
1．认真执行安全生产的各项规定，对本班组员工安全生产负责；
2．负责制定班组安全培训计划，定期组织班组员工学习安全技术操作规程和安全生产规章制度，并对执行情况进行检查考核；
3．班组安全记录完整及CCPS工作看板上安全资料保持最新状态；
4．负责对违章人员和不安全因素应及时处理和报告，事故统计、分析、报告、发布（虚惊事件、损失工日事件）；
5．组织班组成员开展风险源辨识，并执行相应安全管理要求；
生产作业人员：
1．参与班组的各项活动，服从班组长的工作安排；
2．执行标准化作业；
3．遵守企业各项规章制度；
4．完成规定的生产任务；
5．有持续改进和发现、消除现场浪费的意识和行动；
评估内容
L1
各企业已明确班组的组成架构并建立了合理有效的班组运作流程。
L1
各企业已明确20%班组组成员的职能分工并确定了相应人员。
L4
有证据显示40%班组成员都能按其职能分工开展工作。
L5
有证据显示80%班组成员按职能分工工作已标准化。
3.1.2.2功能性小组
1.定义：
功能性小组是指已得到生产部门有效认可及支持，为解决某一班组特定问题临时成立，跨层级、跨部门的、并以班组成员为核心，通过有效运作使其在其业务领域显示出突出成绩的小组（如QC小组、TPM改善小组、某某攻关小组或课题小组等）。
它首先要符合以下条件：
（1）具有项目管理的方式；
（2）松散的组织架构；
（3）有定期的会议制度；
（4）固定的问题跟踪方式（符合PDCA）；
2.范围：
如果是被有效支持的、且能按功能性小组会议大纲要求定期出席小组会议的生产作业人员，都属于功能性小组成员。
3.评估：
通过访谈和检查，对功能性班组进行评估时，需要得到以下证据：
（1）由生产作业人员应某种特定需要而组成的班组的证据；
（2）定期、有效的会议证据；
（3）着重于持续改进和消除浪费的证据；
（4）得到领导层面有力支持的证据。
生产作业人员参与比例计算：
在册生产作业人员数与参与功能性班组的生产作业人员数之比。
评估内容
功能性小组建立到何种程度
L4
20%生产作业人员包括在功能性小组中。
L5
25%生产作业人员包括在功能性小组中。
L6
40%生产作业人员包括在功能性小组中。
L7
90%以上生产作业人员包括在功能性小组中。
3.2沟通与支持
3.2.1沟通及反馈
3.2.1.1信息的传递
建立健全畅通的双向沟通程序，在班组活动的开展中显得非常重要。
它使班组能够定期得到企业/部门相关目标信息的传达和反馈，确保信息在各级领导层与班组之间、班组内部及时准确地传递。
以班组信息报告、班前会、班组定期例会、班务公开、班组看板等方法以沟通班组SQDCME信息，在评估时现场访谈班组成员并寻求证据。
审核班组得到有关其企业及部门SQDCME目标执行绩效现况的有效证据。
评估内容
L3
企业的SQDCME目标与距离目标的现状是否定期与班组沟通。
L4
班组的绩效指标是否及时地反馈给班组。
L5
企业的现行目标是否与班组获得的目标信息一致。
3.2.1.2班组的方针展开
方针展开是一个双向沟通的过程，确保班组能在企业目标计划的指导下，参与制定作业区域内持续改进的目标计划。
其目的是保证班组能掌握持续改进其业务的情况，并与企业的目标保持一致。
评估要点；
1．要求管理阶层实际参与，使班组的目标协同一致。
2．在评估时确认班组的SQDCME目标是否已通过方针展开制定主体计划并保持与企业的目标一致。
3．在评估时现场访谈班组成员，查询成效，检查关键衡量指标的趋势图。
评估内容
班组的目标已经通过管理指标的分解并与之所属企业的目标一致
L2
25%的班组已达到。
L3
60%的班组已达到。
L4
80%的班组已达到。
L5
95%的班组已达到。
3.2.1.3班次之间的沟通
由于同一工位上操作程序和工艺的变更可能对质量造成显著的影响，因此对正常运作过程等常规信息的确认也是不同班次间作业员沟通的重要内容。
班次间完成有效沟通的形式可以是多样的，看板方式、信息化方式等，内容应涵盖安全、生产、设备、质量、现场等方面信息。
有流程明确其沟通方式。
可在全企业使用一个共同的信息交流平台。
各企业或企业内不同区域可能有不同的信息内容和要求。
关重或特殊工作单元可单独做班次交接记录，以确保信息的针对性、准确性。
评估内容
是否存在一种渠道确保跨班次的沟通是有效的，并使每个作业人员都知道当前主要的质量、设备问题等。
L2
企业沟通程序涵盖班次沟通内容。
L5
有效执行程度大于50%。
L6
有效执行程度100%。
L7
班次沟通建立了统一的信息平台。
3.2.2支持
3.2.2.1管理层面的支持
1.管理的支持作用：
CCPS主张全员参与管理，越来越多的基础工作和决定将由班组成员来完成，但需要各级管理层面为班组活动的开展提供有力支持。
当班组遇到自身不能解决的问题时，能通过相关流程向领导层面寻求支持和帮助，使班组的正确创意应得以迅速、有效地实施以提升企业运营业绩。
2.管理支持能使：
（1）班组清楚了解他们的业务目标；
（2）从班组日常生产活动中的表现能够反映出班组对于其业务目标的努力程度；
（3）班组的会议是有效率的；
（4）班组在业务创新方面能不断的持续改进；
（5）班组好的合理化建议得以采纳；
在评估时，要检查管理支持对班组活动的参与程度，其内容可包括：
（1）出席会议情况（检查会议记录）；
（2）面谈生产作业人员和维护人员频次及记录；
（3）完成持续改进的记录；
管理支持所涉及的内容：
（1）维护：
采纳和实施班组好的合理化建议并提供反馈意见；
（2）工程：
决定、支持班组可行的建议，支持和协助建议中工程部分并及时告知产品或程序的变更；
（3）管理指管理标：
提供管理指标信息给班组，包括该领域的指标表现和班组的持续改进建议的指标。
和运营分析；
（4）质量：
提供该领域的质量信息（例如：
数据、顾客反馈、质量问题的解决方案）；
（5）人力资源：
在人事问题、班组培训和班组发展上提供支持；
（6）物流：
持续提供生产线上原料输送的支持，保证班组层面与生产计划部门就生产计划信息及时沟通。
在评估时，要寻求证据证明领导层面是在为班组提供指导方针和行动路线。
例如可以包括但不局限于CCPS协调员的反馈、要素负责人及班组成员的反馈、班组会议记录、各级领导在班组层面上活动的参与程度（如参与回顾班组活动、领导小组成员在班组会议上的参与度、领导小组成员为班组作指导支持）等。
评估内容
管理层面（如车间、企业领导）是否参与班组活动并提供必须的支持
L4
有部分证据显示车间、企业领导参与并支持班组活动。
L7
有大量的证据显示车间、企业领导参与班组活动并提供强有力的支持（例如：
文件化流程、参与会议以及支持班组会议、访谈一线作业人员及帮助班组进行消除浪费、持续改善业务的证据等）。
3.平行支持
对班组活动的支持，除了领导层面的支持外，还包括平行支持。
所谓平行支持，指的是与班组生产活动相关联的、互补的、可能是跨部门的对班组提供的支持。
如：
维护/技术、工程安装、后勤等。
平行支持是班组得以正常、顺利运作的一个关键因素。
在评估时，要审查平行支持对班组活动的参与程度（例如：
维护/技术人员，工程，物流，其它办公室人员等），其内容可包括：
（1）对班组提出的需求是否及时反应
（2）出席班组会议（检查会议记录）
（3）访谈生产作业人员和维护人员
（4）完成持续改进的记录
相关部门的相关人员（技术人员/管理人员）定期以指导员身份参加班组的会议（其目的在于掌握班组动态并提供相关支持）。
评估内容
平行支持是否提供必要的帮助给班组？
（例如：
维护/技术人员、工程或其它办公室人员等）
L2
有部分证据显示维护/技术人员、工程和其它办公室人员提供支持给班组
L5
有大量证据显示维护/技术人员、工程和其它办公室人员参与并大力支持班组（例如：
文件化流程、参与会议以及支持小组会议、访谈一线作业人员及帮助班组消除浪费、持续改善业务的证据等）。
3.2.2.2领导支持流程
领导支持流程是一个系统性的评估和改进班组组织性支持的流程。
其目的是要求企业经过建立并采用类似流程以达到其结果。
具体内容如下：
第一阶段：
通过领导认可的诊断性问卷调查的程序
第二阶段：
企业级管理层任务的制定：
基于班组的组织、管理角色、职责的发展远景、绩效管理流程和问卷调查结果分析以及行动计划
第三阶段：
居领导地位者和各个管理层对于班组远景和计划的沟通。
包括在部门层级上制定实施计划，各司其职、各负其责，形成工作合力，有序、有力、有效地推进班组建设，内容包括必要的技能拓展和员工职业通道设计。
第四阶段：
计划的实施、角色职责的确定和领导层面的支持都基于班组的业务工作需求。
第五阶段：
开展已确认问题解决方法和讨论制定新组织发展机会的诊断性问卷调查。
如果一个企业对于班组组织发展有相同的远景计划，而全企业所有层级都清楚了解这一点；如果领导阶层对于在支持班组的行动上所扮演的角色非常清楚并且主动尽力地扮演好自己的角色和履行好自己的责任，在评估其班组有效性的时候，结果应该反映在《班组有效性评估表》或其他类似评估工具上。
领导支持流程对班组的支持在体现延续性时，应在以上阶段实施后，持续为班组提供持续评估、改进提升的平台，树立标杆，着重于整体提升。
评估内容
企业是否充分利用流程系统性地评估和改进对班组的组织性支持
L5
企业已经完成领导支持流程的第四阶段或相同层面；并对以班组为基础的组织在组织架构、角色、职责及任务上给予支持。
L6
在领导支持流程第五阶段再次问卷调查或同级工具中，企业是否已制定行动计划来针对组织上出现的问题。
3.2.2.3功能性小组得到的管理支持
本节的目的是确保功能性小组可获得所列举的各种支持。
评估人员应在生产现场寻找小组获得支持行为的证明。
同时生产现场应张贴有准确的、经签字生效的作业指导书，并能通过查阅会议记录及问题案卷获得解决问题的有效证据。
通过现场检查确认已设置当生产作业人员在遇到质量或过程问题时能在工位内获得帮助的反应系统或过程对生产作业人员信号做出反应，定期评审、验证过程质量控制系统（QPS）、作业指导书（OIS）的角色、职责已文件化。
1．有文件记录显示班组曾采用诸如5Y-2W-2H，鱼骨图，价值流图析，8Ds或6Sigma等工具解决问题；
2．对工作区域内生产作业人员的产品质量、生产过程需进行跟踪，对发现的问题及时作出反应；
3．定期检查作业指导书以确认其正确并确保采用安全作业方式；
4．班组及班组成员均积极参与解决问题的活动；
5．所列要求对包括班组组长在内的所有组员均适用。
在等级7中，功能性小组组长必须在全厂范围包括相应的支持单位或部门设立，确定提供支持的单位/部门有充分时间行使他们的职责。
评估内容
功能性小组组长或其它提供支持的程序是否能适时地确保生产线班组接受到以下支持
1.ISPC支持，包括过程控制看板信号或其它需求信号的响应（供有条件企业选择使用）；
2.通过验证作业指导书来确保生产过程的安全性和过程标准化（作业指导书内安全项、使用过程控制看板等要求）；
3.对于重大质量问题解决的支持和跟踪（如反应计划、控制计划的运用程度）。
L4
功能性小组组长或支持程序已在50%的生产活动中展开。
L5
功能性小组组长或支持程序已在80%的生产活动中展开。
L6
功能性小组组长或支持程序已在100%的生产活动中展开。
L7
功能性小组组长或支持程序已在全厂，包括所有支持部门中展开。
3.2.2.4班组民主管理及文化建设
企业班组民主建设要尊重员工的主人翁地位，坚持和完善班务公开、班组民主生活会、对话会等民主管理形式，保障员工享有对企业改革发展、班组生产目标任务和各项规章制度的知情权、参与权，对班组经济责任制、奖金分配、先进评选等事项的参与权、监督权，以及平等享有教育、培训、职业健康等权利。
企业应定期组织员工对话会，广泛收集员工对企业各方面的建议和意见，并积极制订改进措施，切实加以解决；班组应每季度召开一次班组民主生活会，收集建议及问题，对本班组不能解决的问题及时上报，并认真作好班组民主生活会的会议记录。
评估内容
L1
各企业已制定了定期的员工对话会制度。
L2
有证据显示企业按照以上制度开展员工对话会。
L2
有证据显示班组每季度召开一次班组民主生活会。
L3
有证据显示企业根据对话会和班组民主生活会上收集的建议和意见开展改进工作。
企业班组文化建设要根据本企业文化特点努力塑造独具特色、凝聚员工精神内涵和价值取向的班组理念。
要通过大力弘扬改革创新的时代精神，培育个人愿景，加强爱岗敬业、诚实守信、遵章守纪、团结和谐、开拓创新和提升执行力为主要内容的班组文化建设，制订和完善员工行为规范，推行与传播企业文化，塑造企业良好整体形象。
评估内容
L1
员工对企业文化的认知度40%。
L2
员工对企业文化的认知度60%。
L3
员工对企业文化的认知度80%。
3.2.2.5星级精益班组建设
企业在推进精益生产和精益管理过程中，应着力为班组建设搭建平台以支撑班组持续评估、改进提升，星级精益班组建设是集团在推进精益生产和精益管理中的特色活动之一，各下属企业必须高度重视，在星级精益班组建设和班组长队伍建设中，做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化，奠定企业扎实的精益管理基础。
精益班组是指在合理设置班组组织架构的基础上，班组按照精益生产原则运作，自主管理特征明显，并在各项衡量指标上表现出正向趋势，这样的班组可以定义为精益班组。
评估内容
L2
企业建立星级精益班组管理运行制度，企业内部全面开展星级精益班组评比，授星班组比例在30%及以上
L3
企业授星班组比例在60%及以上，其中三星级及以上班组所占比例不低于30%。
L4
企业授星班组比例不低于85%，其中三星级及以上班组所占比例不低于60%，五星级班组所占比例不低于40%。
3.3班组的运作
3.3.1班组看板
CCPS要求各企业必须确定一个共同的方法及格式展示各种信息或标准，内容必须正确，能提供如衡量指标、顾客质量资料等主要的信息；展示的信息必须是在少于或等于一个月的时间内，或者基于班组会议的频率而定。
班组能利用相关信息来确定行动计划的优先级以及每个活动的目的和所需时间，以达到持续改进的目的。
班组通过统一的CCPS看板将小组安全、质量、现场、生产效率、成本、士气等方面的工作成绩及存在问题进行公展示，让班组成员清楚本班组的运行现状，调动小组成员积极参与班组的日常事务管理。
上级主管部门应定期审核班组看板有效性，并与班组成员面谈，以确定其对班组看板的认知程度，确定是否使用相关信息开展持续改进活动。
本节的关键是要求班组成员使用看板上的信息作为工具以驱动和跟踪持续改进活动。
评估内容
企业是否有共同格式的班组活动看板，看板中是否有及时的班组SQDCME绩效指标，且各班组成员是否使用这些指标
L2
班组看板有共同的格式，且保持最新的看板内容
L4
通过访谈了解小组成员能够清楚了解看板内容
L5
有证据显示班组能有效利用看板上的信息
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