中铁三局集团工程项目管理纲要.docx

中铁三局集团工程项目管理纲要.docx

《中铁三局集团工程项目管理纲要.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中铁三局集团工程项目管理纲要.docx（98页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

中铁三局集团工程项目管理纲要

工程项目管理纲要

第一部分总则

1项目管理总体要求

第一条工程项目是企业生存发展的基础，项目管理好坏直接影响到企业信誉、经济效益和可持续发展。

集团公司及各子分公司必须始终把项目管理作为第一要务，推行工程项目标准化管理，落实项目经理经济责任制，以强有力的组织措施确保工程项目有序可控。

第二条集团公司及各子分公司在项目管理上必须统一思想认识、管理思路和管理制度，项目管理要按照市场化模式运作，贯彻公开、公平、公正的原则，并长期保持政策的连续性。

第三条集团公司必须在体制和机制上确保项目正常运行，实施全方位、全过程管理与控制，切实抓好项目前期管理、运行管理与控制及竣工收尾管理，最终实现项目效益最大化目标。

第四条《工程项目管理纲要》适用于集团公司所有工程项目。

第五条本纲要所称项目部，包括指挥部模式、经理部模式下集团公司设立的项目管理机构和委托管理模式、自管模式下子分公司设立的项目管理机构；工程队是指挥部模式下子分公司设立的项目管理机构。

2项目管理模式

第六条集团公司项目管理模式分为集团公司指挥部模式、经理部模式、委托管理模式和子分公司自管模式共四种模式。

项目部名称可根据建设单位要求或投标承诺确定，与项目管理模式名称可以不一致。

第七条指挥部模式适用于集团公司中标的大型铁路工程项目或技术含量高、施工难度大、具有战略性地位的路外项目。

在同一项目中，参建子分公司只准设立一个独立核算单位，且必须实行一级核算。

第八条经理部模式适用于集团公司中标的工程规模小于10亿元人民币或工程规模大于10亿元但工程类别单一的工程项目。

经理部是集团公司直接设置的项目管理机构，资源配置由集团公司负责，代表集团公司履行与建设单位签订的合同，对项目管理目标和经济效益负全面责任。

非因市场拓展或建设单位要求外，集团公司一般不采用该模式。

第九条委托管理模式适用于集团公司中标、合同额小于10亿元人民币的工程项目。

集团公司授权子分公司成立项目部，履行集团公司与建设单位签订合同中的责任和义务，承担相应的法律责任。

委托管理模式的项目仅许设一级核算单位。

第十条子分公司自管模式适用于子分公司以自有资质中标和以集团公司资质中标的项目。

由子分公司独立设置项目部，子分公司负责配置项目资源，对项目管理目标和经济效益负全责。

自管模式的项目仅能设一级核算单位。

第十一条子分公司以集团公司名义成立的项目部和指挥部模式下的参建工程队在对外签署采购、租赁、劳务合同等具有经济、法律责任的一切合同或文件时必须以子分公司名义进行签订。

如需以集团公司或集团公司项目部名义对外签订合同，须经集团公司书面授权，该子分公司对合同的履行及债权债务负全面责任。

3项目管理职责

第十二条集团公司负责项目策划、运行管理和考核评价工作，通过组织保障措施确保项目有效运行。

第十三条集团公司工程管理部是工程项目管理的主责部门，项目监督管理部是工程项目监督、考核、审计的主责部门。

其他职能部门按照职责分工，履行各自的项目管理职责。

第十四条集团公司项目部代表集团公司履行与建设单位签订的合同，履行《项目管理目标责任书》规定的责任和义务，在项目贯彻落实集团公司各项管理制度。

第十五条指挥部模式下，集团公司项目部对参建各子分公司资源配置和资金流向负监控责任，对项目的整体经济效益负连带责任。

代表集团公司与子分公司签订内部承包合同，并按照合同约定实施对工程队的管理。

第十六条指挥部模式下，集团公司项目部对工程队长有辞退的权利，被辞退人员不能作为干部后备人选，不得到其他项目担任同级职务；对工程队的工程范围有调整的权利，但需经集团公司批准，因调整发生的损失由原工程队承担。

第十七条指挥部模式下，子分公司是项目管理和施工生产的责任主体，必须严格执行集团公司的项目管理制度，负责所承担施工范围的资源配置，对安全、质量、进度、企业信用负主责，对成本效益负全责。

第十八条集团公司及子分公司总经理对项目管理负总责；分管生产及成本管理的副总经理主抓项目管理工作，负责组织实施及保障项目有效运行；协管生产领导按照职责分工，履行项目管理相应责任。

第十九条集团公司领导兼任项目经理，且按照总经理的分工不常驻项目的，负责协调建设单位的关系，负责项目的信用评价工作和项目突发事件的应急处理；按照总经理的分工常驻项目的，负责协调建设单位、地方政府的关系，负责项目的信用评价工作和项目突发事件的应急处理；在本项目内有资源的调配权；对参建单位副处级干部有任免的建议权；对项目管理负领导责任。

第二十条委托管理模式和自管模式项目的安全、质量、工期、成本、效益及项目信用评价等由子分公司负全责。

第二十一条各子分公司均应建立相应的项目管理和监督考核机构，确保项目全过程处于有序可控状态。

第二部分工程项目前期管理

1项目评估

第二十二条集团公司及各子分公司均应建立项目评估制度，切实将项目管理的关口前移，坚持从源头上把关。

第二十三条经营系统必须对拟投标项目进行评估，按评估结果确定重点项目（即可能中标项目）。

凡是重点项目，必须由公司分管经营副总经理主持，经营开发部牵头，组织相关部门和单位评估其预期收益、履约能力、工程风险等，并形成评估报告提交总经理专题会或总经理办公会审定。

第二十四条凡重点项目，由分管生产副总经理主持，工程管理部牵头，组织相关部门对项目进行前期策划，主要内容包括：

拟定项目经理和总工人选；拟定项目管理模式及组织实施方案；依据内部价格体系编制责任成本；采用内部竞标或议标方式选择参建队伍；优化设计方案并落实组织实施部门和责任人。

2项目策划

第二十五条由集团公司分管生产副总经理主持，工程管理部牵头，组织施工调查，负责项目策划，各职能部门按照职责分工，拟定项目安全、质量、效益、工期进度、社会信誉、调差索赔、资金上缴等管理目标。

第二十六条工程管理部汇总各职能部门成果，形成项目策划报告，经总经理专题会或总经理办公会批准后实施。

第二十七条根据批准的策划成果，集团公司总经理与集团公司项目部签订《项目管理目标责任书》；委托管理模式下，集团公司总经理与被委托子分公司总经理签订《项目委托管理合同》。

指挥部模式下，项目部与参建各子分公司签订《内部承包合同》，子分公司要参照集团公司内部价格体系并结合自身实际编制责任成本，与参建工程队签订《项目管理责任书》，层层落实项目管理责任。

第三部分项目管理组织

第二十八条项目部机构和定员

一、项目部领导班子由项目经理、副经理、总工程师等组成，项目领导班子的职数3-6人，根据工程规模和工程特点确定。

二、项目部设置应体现精干、高效原则，一般设工程管理部、安全质量部、机械物资部、财务部、综合办公室和中心试验室等职能部门，必要时设预算合同部。

指挥部模式下的集团公司项目部总定员控制在15-35人。

三、项目部机构设置及定员编制由工程管理部会同劳动人事部拟定，征求项目经理意见后，报公司分管生产的副总经理批准。

第二十九条项目部班子成员确定

一、拟聘项目经理在投标前确定，项目中标后按照规定程序产生，但不应同时担任两个或两个以上未完项目的领导岗位工作。

二、公司逐步建立、完善项目副经理及项目总工人才库，项目经理与项目副经理及总工程师实行有限范围内的双向选择。

第三十条后勤人员的配备

司机、炊事员、服务员等后勤人员包含在总定员内，由公司调配，不足时可根据情况从所在地劳务市场聘用。

项目部聘用外来人员时需报公司劳动人事部审核，根据集团公司劳动人事部制定的范本，由项目经理与其签订劳务合同或劳动合同。

第四部分项目运行管理与控制

1项目施工组织设计管理

第三十一条集团公司项目部施工组织设计由项目部组织编制，报集团公司工程管理部审核，分管生产副总经理批准，并履行相关审批程序；委托管理模式和自管模式项目施工组织设计比照集团公司项目部办理。

第三十二条施工方案实行分级审批制度。

指挥部模式下，专项施工方案由工程队编制，报项目部审批；重大方案由项目部组织编制，报集团公司审批，并履行相关审批程序。

委托管理和自管模式工程项目各级施工方案审批比照指挥部模式办理。

2项目成本管理

第三十三条集团公司推行项目责任成本预算管理。

工程管理部负责公布内部价格体系，并定期调整。

工程项目中标后，工程管理部根据内部价格体系及时组织编制内部责任成本预算，做到公开、公平、公正，并力求准确。

对风险包干费、大临工程费等费用必须提前明确。

具备编制条件的项目应在投标前组织编制。

第三十四条项目部必须定期开展成本分析，对项目成本进行有效控制。

第三十五条集团公司财务会计部牵头制定项目成本归集办法，统一内容、规范方法，保证成本的可比性。

第三十六条集团公司项目监督管理部定期对集团公司项目部的责任成本结果进行分析，找出预算成本与实际成本偏差，责成相关职能部门制定纠偏措施，并责成相关职能部门和项目部落实。

委托管理项目及自管项目由各子分公司比照执行。

3项目验工计价与调差索赔管理

第三十七条集团公司项目部必须严格按照建设单位验工计价周期，依据责任成本确定的单价和当期已完施工图数量对参建工程队足额验工，禁止超验和无故截留。

第三十八条对符合合同条件、变更索赔手续齐全、建设单位尚未验工的项目，由集团公司项目部提报有关资料，经集团公司工程管理部审核，分管生产副总经理批准，按其责任成本预算的80%对工程队暂时验工。

第三十九条对于建设单位超验部分，集团公司项目部应根据超验内容，对工程队足额验工，工程队财务决算时要预提成本，项目部不拨付资金，考核时不计入收入。

第四十条集团公司项目部对工程队的验工计价由项目部提报方案，经集团公司审批后方可验工。

第四十一条集团公司工程管理部作为调差索赔主管部门，负责建立与鉴定中心、工管中心等公共关系，建立调差索赔台帐，负责监督、检查、指导项目部的工作。

第四十二条集团公司项目部对调差索赔工作负总责，负责建立与建设、设计、监理等单位的公共关系，负责项目调差索赔的方案策划，对调差索赔的结果负主要责任；各参建子分公司及其工程队负责调差索赔原始资料的提供，完善现场设计配合组、驻地监理等签字手续，负责对调差索赔工作提供强有力支持，并承担调差索赔结果。

4项目资金管理

第四十三条集团公司对集团公司项目部的资金实行集中统一管理，集团公司项目部应严格按照责任成本预算确定的责任范围使用资金。

第四十四条集团公司项目部资金和经费使用管理必须严格执行集团公司《工程项目资金管理办法》和《工程项目经费管理办法》。

第四十五条集团公司项目部必须严格按验工进行拨款，既不能超拨，也不能欠拨。

第四十六条集团公司项目部必须按《项目管理目标责任书》规定的上缴比例，按时、足额向集团公司上缴资金，不准无故拖延和截留。

第四十七条项目施工资金不足时，参建子分公司负责筹措资金，保证施工正常进行。

5项目物资管理

第四十八条项目部实行物资集中采购管理。

集团公司建立物资管理部负责采购供应管理，物贸公司为项目部提供物资采购有偿服务的供应体系。

集团公司建立集中采购交易平台、物资合格供方信息平台、主要物资价格信息平台，对非甲供、甲控的构成工程主体的主要材料及大型周转材料实施集中采购、供应和管理。

第四十九条子分公司必须建立物资租赁中心，作为周转材料的产权单位，对参建工程队实行周转材料内部租赁管理，按集团公司制定的统一内部租赁费用标准计费。

预制梁模板、衬砌台车等大型周转材料，集团公司实行统筹管理，统一摊销标准、统一调配调剂、统一报废、统一处置。

第五十条为加强项目材料成本核算管理，明确项目材料责任成本的编制，简化项目责任成本的调整，集团公司项目部对甲供、甲控材料采用预算价核算（编制责任成本材料预算价）。

6项目机械设备管理

第五十一条项目部按照工程量、工期，制定工程机械配置品种、规格和数量标准，组织制定机械设备使用计划。

子分公司负责所需机械设备的配置，包括调剂自有设备、租用社会设备、购置补充部分新设备。

经理部模式下，由项目部负责所需机械设备的配置。

八十二一十部目部HYK。

理部现场设计配合组、驻地监理等签字手续，对第五十二条项目部机械设备使用管理实行“集中管理、有偿使用、内部租赁、市场化运作”的管理模式，子分公司要建立内部机械设备租赁体系，市场化模式使用机械设备，租赁费列入项目成本。

第五十三条项目所用的自有机械设备，工程项目结束前或中途撤出前要对机械设备进行评估整修，制定整修方案，按整修方案实施整修，确保机械设备进入新项目时机况在二级及以上。

第五部分项目部日常管理

第五十四条项目部凡涉及人员调整、协作队伍使用、工程结算、大额资金支付、物资采购、大型设备租赁、经营招待等重要事项时必须经过项目班子集体研究，并认真落实党政会签制度。

第五十五条完善述职报告制度。

指挥部、经理部和委托管理模式的项目经理、书记每年向集团公司主要领导及分管领导提交书面述职报告，并对述职报告内容的准确性与真实性负责。

第五十六条严格执行请销假制度。

项目领导班子成员肩负项目管理重要职责，必须坚守工作岗位，严格执行请销假制度。

凡是项目班子成员离开项目都必须向公司分管生产的领导请假。

项目主要领导离开项目部超过7天的，必须向公司主要领导请假。

要部第五十七条强化项目日常管理。

项目部必须遵守公司各项管理制度，接受公司各职能部门的监督、管理与考核。

必须严格按照公司下达的机构定员配备人员，不得擅自增加机构编制和定员，凡需计划外聘用人员的，必须按规定程序请示报告，经审批同意后才能聘用，并依法签订劳动合同；必须按公司规定的工资标准核发工资，不准擅自提高工资标准和随意发放奖金；必须规范奖金发放标准和程序，根据项目规定的奖惩管理办法报公司核备。

第六部分项目收尾管理与考核评价

1项目收尾管理

第五十八条凡满足按程序完成竣工验收、竣工文件已向建设单位移交、竣工结算工作已完成、保修协议已签订、回访计划已制定条件的，视为项目终结。

第五十九条项目部应在满足终结条件后七日内向公司工程管理部提出撤消申请，工程管理部组织劳动人事部、综合部、财务会计部、安全质量监督管理部、机械管理部、物资管理部等部门审核确认，并报分管生产副总经理批准，由劳动人事部发文对项目予以撤消。

委托管理模式项目撤消时，报集团公司工程管理部、项目监督管理部、劳动人事部核备。

第六十条集团公司工程管理部负责集团公司项目部的保修、回访工作。

委托管理的项目竣工交付后的工程回访、质量保修等由被委托单位负责。

2项目考核评价

第六十一条集团公司成立项目考评组，负责项目指导、监控、考评具体工作。

考评组由集团公司分管生产副总经理任组长、总会计师任副组长，成员由项目监督管理部、工程管理部、财务会计部、劳动人事部、机械管理部、物资管理部、安全质量监督管理部、技术开发部组成，考评组设办公室，办公室设在项目监督管理部。

第六十二条集团公司对项目部考核评价的主要依据是《项目管理目标责任书》确定的指标和目标。

依据集团公司制定的《工程项目考评及班子成员薪酬管理办法》，对项目班子进行薪酬分配及责任追究。

项目薪酬包括基本薪金、风险薪金、效益薪金和奖励薪金。

对项目的其他指标，如安全、质量、进度、企业信用等，采用经济的手段来量化，并与行政手段相结合，对每一个指标进行分级，制定出对应的奖罚标准。

第六十三条考核评价的方法。

集团公司实行期中考评和终结考评相结合的方法，由项目监督管理部汇总各职能部门考评结果形成考评报告，经集团公司考评组审核后，报总经理办公会批准。

第六十四条期中考评，依据考核期内收入与成本，计算考核期的预期利润。

经考核完成预期利润的，可兑现不大于80%的风险薪金和效益薪金。

第六十五条项目奖励基金提取及使用。

指挥部模式下，项目部按不超过内部承包合同额0.5%的比例提取奖励基金。

奖励基金使用原则上以奖励单位为主，可以从基金中提取不超过20%额度对参建单位个人进行奖励。

集团公司项目部负责制定相应考核评比管理办法，规范奖励基金的使用，奖励基金必须专款专用于子分公司。

奖励基金发放只能通过验工计价的形式支付给工程队。

第六十六条集团公司项目监督管理部作为项目监督考核主责部门，要对照各职能部门项目管理职责对其进行评价。

对项目大包问题、超拨问题、资金管理与使用问题等进行专项督察，发现问题下发整改通知单并督促整改，对在规定时间未能整改的，应形成书面报告提交集团公司有关会议研究处理。

3责任追究

第六十七条为规范项目管理行为，落实管理责任，维护企业信誉，集团公司实行项目管理问责制。

问责主要内容包括工期进度严重滞后、建设单位重大投诉及严重危害企业信誉的事件等；问责处理按事件性质分为行政处分、组织处理、经济处罚等；问责人员范围主要包括项目部党政主要领导及分管领导、子分公司党政主要领导及分管领导。

第六十八条集团公司严格按《工程项目考评及班子成员薪酬管理办法》对项目部班子成员进行考核并奖惩兑现。

在集团公司项目部，经最终审计超额盈利的子分公司，集团公司将在任务分配上给予倾斜，从预期利润中提取一定费用给予奖励，并作为项目负责人晋升职务的依据；对未实现应得利润且差距较大的子分公司，集团公司在内部市场核减任务份额，对子分公司项目负责人给予相应处罚，不得作为后备干部人选，三年内不准担任项目经理职务。

第七部分附则

第六十九条本纲要为集团公司项目管理纲领性文件，是制定项目管理具体制度的依据，集团公司已发文件与本纲要精神不一致的以本纲要为准。

第七十条本纲要由集团公司工程管理部负责解释。

工程项目责任成本预算管理办法

第一章总则

第一条为提高集团公司造价管理水平，加强工程项目成本控制，提高企业经济效益,特制定本办法。

第二条项目责任成本预算是集团公司施工现场平均先进水平的代表，是集团公司项目管理和成本控制水平的集中体现。

第三条责任成本预算应体现“公开、公平、公正、合理”的原则。

责任成本预算管理按照事前确定、过程动态控制、终结清理的原则实施动态管理。

第四条集团公司指挥部、经理部模式项目必须按本办法执行，委托管理、子分公司自管模式项目应参照执行。

第二章责任成本预算

第五条编制依据

一、施工图及设计文件（不包含总承包风险包干费解决的工程内容）。

二、集团公司批准的施工组织设计。

三、集团公司发布的当期工程项目市场价格。

四、调查核实的当期材料市场价格（落地价）。

五、项目中心试验室确定的配合比。

六、集团公司《工程项目管理纲要》及其配套办法。

第六条编制方法

一、责任成本预算根据项目工程内容分别采用工程量清单模式下直接费单价法和综合取费法进行编制。

二、工程量清单模式下直接费单价法

工程量清单模式下直接费单价法是指按照工程量清单子目逐项计算工程量，套用集团公司公布的市场价格和材料费确定直接工程费，然后按照本办法规定的费用标准计取有关费用，汇总形成项目责任成本预算。

1、计算程序

（1）计算施工图数量，分别计列到相应的清单子目项下。

（2）分别套用集团公司公布的市场价格，按照配合比及材料价计列主材费用，按照集团公司规定计列周转材料费用。

（3）计算施工措施费、现场管理费、税金等费用，形成一至九章责任成本费用。

（4）计取大型临时设施和过渡工程费。

（5）计取总承包风险包干费、安全生产费及激励约束考核费。

（6）计取内部奖励基金及项目部管理费。

（7）计算预期利润。

2、计算流程

计算工程量─→套用市场价格及材料费─→计算取费─→计取大临、总承包风险费、安全生产费、激励约束考核费─→计取内部奖励基金及项目部管理费─→计取预期利润─→形成责任成本预算。

三、综合取费法

对于专业性较强的电务和房建等站后工程，按集团公司规定，收取一定比例的总包收益后确定责任成本预算的方法,称为综合取费法。

指挥部、经理部模式项目的电务和房建等站后（含料费）专业性较强工程，分别按合同中相应费用的4%、3%上缴集团公司，上缴的收益包含集团公司项目部的管理费用，参建单位不再参与利润分配。

第七条费用组成（直接费单价法）

一、直接工程费：

指施工过程中耗费的构成工程实体和有助于工程形成的各项费用，包括人工费、材料费、机械使用费等。

按照施工图设计工程数量，套用工机单价、计算材料费，形成直接工程费。

二、施工措施费：

包括冬雨季施工增加费；夜间施工增加费；小型临时设施费；工具用具及仪器仪表使用费；检验试验费；工程定位复测、工程点交、场地清理费；安全作业环境及安全施工措施费；文明施工及施工环境保护费；已完工程及设备保护费；施工调遣费。

按直接工程费的3%计算。

三、现场管理费:

指发生在施工现场这一级，针对工程施工建设进行组织经营管理等支出的费用。

按直接工程费的3%计算。

四、税金：

指国家税法规定的应计入建筑安装工程费用的营业税、城乡维护建设税及教育费附加。

以概算中采用的税率计取。

税金=（直接工程费+施工措施费+现场管理费）×税率。

五、项目部管理费（包含项目部管理费部分应缴纳的税金）：

指发生在项目部这一级，针对工程施工建设进行组织经营管理等支出的费用。

由集团公司财务会计部按照《工程项目经费管理办法》中经费标准结合项目实际情况，测算工程项目经费总额。

六、大型临时设施（简称大临）和过渡工程费（包含大临和过渡工程应缴纳的税金）：

1、梁场和板场根据集团公司批准的施工组织设计，原则上据实编制。

2、其他大型临时设施和过渡工程根据现场情况合理分劈，工程数量按合同数量分劈，单价按合同单价的90%计算。

七、总承包风险包干费（包含总承包风险包干费应缴纳的税金）按工程规模各合同约定按比例分配。

八、激励约束考核费（包含激励约束考核费应缴纳的税金）按概算项下激励约束考核费的20%计列。

九、项目预期利润：

指责任成本编制期工程收入与责任成本预算的差额。

第八条项目预期利润的分配（含利润应缴纳的税金）

当预期利润为正时，集团公司按一定的比例将部分待分配利润（按直接费单价法计算的利润）分配给相应参建子分公司，分配比例不少于待分配利润的50%；当预期利润为负数时，不足部分由集团公司垫付。

第三章责任成本预算管理

第九条责任成本预算编制

责任成本预算由集团公司工程管理部负责编制，财务会计部、机械管理部、物资管理部、劳动人事部等相关部门配合。

第十条责任成本预算审查

一、责任成本预算编制完成，由集团公司总经理专题会议审查责任成本预算编制的原则和方法，确定责任成本预算。

二、集团公司总经理专题会议审查通过的责任成本预算报集团公司总经理办公会审定。

第十一条责任成本预算终结清理

一、责任成本预算一经确定，应严格执行。

施工过程中施工方案发生重大变化或材料价格波动较大（钢材、水泥等主要材料）通过验工计价计取差价的方式进行动态调控，项目终结进行责任成本预算终结清理。

二、责任成本预算终结清理内容

1、工程量增减调整：

工程量增减应据实调整（不包括总承包风险包干费内解决的内容）。

责任成本预算有相同项目的采用责任成本预算单价；责任成本预算有相近项目的，采用经调整的相近项目的责任成本预算单价，否则采用重新编制的责任成本预算单价进行调整。

2、Ⅰ类变更及其他索赔费用的调整：

已编制责任成本预算的项目，Ⅰ类变更及其他300万元以上的索赔，由项目部按确定的原则重新编制责任成本预算；300万元以下的索赔（包含政策性调差）按项目责任成本预算确定的利润比例提取总包收益后足额对工程队验工。

收取总包收益的项目,按确定的总包收益系数收取总包收益后,足额对工程队验工。

第四章调差索赔

第十二条调差索赔职责分工

一、集团公司工程管理部是调差索赔工作的业务主管部门，负责建立与铁道部鉴定中心、工管中心等公共关系，建立各项目调差索赔台账，监督、检查、指导项目调差索赔工作。

二、集团公司项目部是调差索赔工作的责任主体，负责调差索赔方