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比较优势与发展优势理论格兰仕案例分析
比较优势与发展优势理论
首先，文章结构由以下四部分组成，一、比较优势理论二、先发优势理论三、后发优势理论四、格兰仕的案例分析。
一．比较优势理论
作为经济学中最重要的理论之一，比较优势理论揭示了贸易模式的产生原因以及贸易利益的来源。
大卫·李嘉图在其代表作《政治经济学及赋税原理》中提出了比较成本贸易理论（后人称为“比较优势贸易理论”）。
比较优势理论认为，国际贸易的基础是生产技术的相对差别（而非绝对差别），以及由此产生的相对成本的差别。
每个国家都应根据“两利相权取其重，两弊相权取其轻”的原则，集中生产并出口其具有“比较优势”的产品，进口其具有“比较劣势”的产品。
比较优势贸易理论在更普遍的基础上解释了贸易产生的基础和贸易利得，大大发展了绝对优势贸易理论。
接下来介绍一下比较优势理论的定义
定义
比较优势可以表述为：
在两国之间，劳动生产率的差距并不是在任何产品上都是相等的。
对于处于绝对优势的国家应集中生产优势较大的商品，处于绝对劣势的国家应集中生产劣势较小的产品（即“良莠相权取其重，两劣相衡取其轻”），然后通过国际贸易，互相交换商品，彼此都节省了劳动力，都得到了好处。
当然，该理论是有前提条件的
理论前提条件
（1）两个国家，两种产品或两种要素；
（2）国家之间存在某种特征差异；
（3）自由贸易是在完全竞争的市场结构下进行的，以物物交换的形式；
（4）生产要素在一国国内可以自由流动，在两国间则不能流动；
（5）不存在技术进步，资本积累和经济发展；
（6）分工前后生产成本不变。
（7）不考虑交易费用和运输费用，没有关税或影响国际贸易自由进行的其他壁垒。
但是，在贸易存在的条件下，当两国的相对商品价格完全相等时，两国的生产分工才会停止。
如果存在运输成本和关税，当两国的相对价格差小于每单位贸易商品的关税和运输成本时，两国的生产分工才会停止。
（8）价值规律在市场上得到完全贯彻，自由竞争，自由贸易。
（9）假定国际经济处于静态之中，不发生其他影响分工和经济变化。
（10）两国资源都得到了充分利用，均不存在未被利用的资源和要素。
（11）两国的贸易是平衡的，即总的进口额等于总的出口额。
比较优势理论具有普遍的适用性
普遍适用性
比较优势理论，尽管自李嘉图提出至今已近二百年，但仍不失为指导一般贸易实践的基本原则。
不仅如此，比较优势理论的原理除了可以用于对国际贸易问题的分析以外，还有较为广泛的一般适用性。
举个例子：
如大学教授一般都要聘请助教，专门负责对学生的日常辅导，负责批阅学生的作业，同时还要帮助教授做好讲授课程的有关准备工作。
但我们知道，一位学术造诣高深的教授，完全可以在承担教学和科研工作任务的同时，兼顾这些工作，而且教授直接对学生进行辅导，学生们的收益一定会更大、更多。
又如经验丰富的外科大夫除了能够给病人动手术以外，肯定还完全能够胜任对病人的护理，完全能够亲自为一个外科手术作各方面准备。
但外科大夫往往都要专门聘请护士小姐。
再如企业的高级资深管理人员，除了可以全面打理公司业务外，还能非常熟练地处理公司的日常业务档案，至于文件的打印，资料的分类、整理、归档等等，公司经理们更应是行家里手。
但他们同样还是要专门聘请秘书和打字员。
凡此种种，还可以举出很多其他例子。
究其原因，无非是因为社会的在劳动分工中，普遍存在着绝对优势或绝对劣势中的比较优势。
教授、外科大夫、公司经理同助教、护士小姐、总经理秘书相比，前者尽管在各方面都享有绝对优势，但他们更大的优势或曰比较优势分别在教学和科研、主刀动手术和企业的经营管理方面。
后者虽然处在全面劣势地位，但他们在辅导学生的学业和批阅学生作业、对病员进行常规护理和处理公司的一般文件打印归档的日常事务上的劣势相对较小，或者说他们在这些方面具有比较优势。
可见“两优择其甚，两劣权其轻”不仅仅是指导国际贸易的基本原则，在社会生活的其他诸多方面，都应该成为进行合理社会分工，以取得最大社会福利与劳动效率的原则。
诸如此类的例子还有多。
田忌赛马的故事也反映了这一比较优势理论。
田忌所代表的一方的上、中、下三批马，每个层次的质量都劣于齐王的马。
但是，田忌用完全没有优势的下等马对齐王完全优势的上等马，再用拥有相对比较优势的上、中等马对付齐王的中、下等马，结果稳赢。
当然许多理论都存在缺陷，比较优势理论也不例外。
缺陷
比较优势理论也存在着理论上的“硬伤”，或者说，存在理论分析上的“死角”。
这是因为，在李嘉图的理论分析中，比较优势所以能够成立，全然取决于两国间两种商品生产成本对比上“度”的差异。
但是，如果只是考察经过高度抽象的“2×2贸易模型”，势必存在着这样一种情况，即两国间在两种商品生产成本对比上不存在“度”的差异。
一旦出现等优势或等劣势的情况，即便具有相当的普遍适用性，李嘉图的比较优势理论及其基本原则“两优择其甚，两劣权其轻”就不再灵光了。
人们惊异地看到，李嘉图陷入了“此优为彼优，无甚可择！
”或“彼劣即此劣，何以权轻？
”的尴尬境地。
二．先发优势理论
定义
在高技术产业中，企业往往会为了成为第一个开发出革命性新产品而竞争，亦即竞争成为先行者。
从定义上讲，先行者对于革命性的产品居垄断地位。
如果新的产品满足了顾客未能满足的需求并且需求很大，则先行者可以获得极大的收入和利润。
所谓先发优势即是领先技术和产品带来的持久的竞争优势。
先发优势的源泉
先发者获得的优势主要来自5个方面：
第一，先行者有机会探索网络效应和正反馈回路，封杀竞争对手的技术。
第二，先行者可以建立重要的品牌忠诚度，后来者很难打破。
第三，先行者可能有机会限于竞争对手实现销售，通过规模经济和学习效应实现成本优势。
第四，先行者为使用它的顾客创造了转换成本，后来者很难从先行者手中夺取。
第五，先行者可能积累起关于顾客需求、分销渠道、产品技术、工艺技术等等的有价值的知识。
先发者的劣势
先发者也面临先发劣势和风险。
首先，先行者需要承担重大的“领先成本”，而后来者则不必。
其次，类似地，先行者更容易犯错误，因为新市场面临着许多不确定性。
后来者可以从先行者的错误中学习，对产品进行改善，向市场上投放品质更佳的产品，夺取先行者的市场份额。
再次，先行者可能冒错误配置资源和能力的风险，因为他们面对的顾客并不具备大众市场的特性。
最后，先行者可能错误地投资于二流的或落伍的技术。
三．后发优势理论
一、 什么是后发优势？
后发优势（late-moveradvantage；Second-moveradvantage；又称为次动优势、后动优势、先动劣势）是指相对于行业的先进入企业，后进入者由于较晚进入行业而获得的较先动企业不具有的竞争优势，通过观察先动者的行动及效果来减少自身面临的不确定性而采取相应行动，获得更多的市场份额。
例如：
研发成本优势、行业风险把握优势等。
在经济领域中，存在着市场进入次序优势，包括先动优势和后发优势。
其中先动优势是指企业比竞争对手抢先一步进入市场就可以获得较多的市场份额或竞争优势。
二、后发优势存在于三个方面
后发优势主要存在于三个方面：
（1）后动者的“免费搭乘”效应：
后动者可能会在产品和工艺研究与开发、顾客教育、员工培训、政府审批、基础投资等很多方面比先动者节省大量的投资，却可以从中获益。
（2）先动者锁定了错误的技术或营销战略：
由于市场初期，技术和顾客需求的不确定性和“非连续性”（discontinuities）往往导致先动者的错误决策，而后动者可以从先动者的错误中吸取这些教训，不再犯先动者曾经犯过的错误。
（3）在位者惯性：
由于沉没成本的存在，组织僵化，企业不愿引进新产品或改进产品，不愿改革，而后动者作为一个追赶者，时刻都想抓住机遇从而取代先动者的地位，因而对企业的组织结构、技术、产品等都进行大量的革新，从而在与先动者的竞争中占有优势。
三、后发优势的来源
汤姆森等人也对后发优势进行了研究分析，他们把后发优势的来源归结为以下四个方面：
（1）具有开拓性的先动者地位比后动者地位所要付出的成本和代价要大得多，而且先动者几乎没有获得什么经验曲线效应。
（2）由于技术变革速度很快，早期投资的设备和技术会很快过时，而后动者可以采用最先进的技术和设备。
（3）由于顾客对先动者的忠诚度很弱，后动者很容易就能打开市场。
（4）先动者付出巨大代价获得的技术和经验可能轻易地被模仿甚至超过。
对于后发优势，举个通俗的例子
四、"小猪"抢食——后发优势
故事介绍
笼子里有两只猪，一只比较大，一只比较小，他们每天要为吃食问题奔忙着。
因为这是个奇特的笼子，笼子很长，一头有一个按钮，另一头是饲料的出口和食槽，要想好好吃顿饱饭，就得从笼子的一头跑到另一头。
按一下按钮，将有相当于10个单位的猪食进槽，但是按按钮以后跑到食槽所需要付出的‘劳动’加起来要消耗相当于2个单位的猪食。
现在的问题是按钮和食槽分置笼子的两端，按按钮的猪付出劳动跑到食槽的时候，坐享其成的另一头猪早已吃了不少。
如果大猪先到（即小猪按按钮），有可能大猪已经吃到9个单位，小猪只能吃到1个单位；如果同时到达（即同时按按钮），大猪吃到7个单位，小猪吃到3个单位；如果小猪先到（即大猪按按钮），小猪可以吃到4个单位，大猪可以吃到6个单位。
如果两只猪同时按按钮，同时跑向食槽，大猪吃进7个单位，付出两个单位，得益
5个单位，而小猪吃进3个单位，付出2个单位，实得1个单位；（大猪5大于小猪1）如果大猪按按钮，小猪先吃，大猪吃进6个单位，付出2个单位，得益4个单位，实得4个单位，而小猪吃进4个单位，实得4个单位；（大猪4等于小猪4）如果大猪等待，小猪按按钮，大猪先吃，吃进9个单位，得益9个单位，小猪吃进1个单位，但是付出2个单位的体力劳动，实得-1个单位；（大猪9大于小猪-1）如果双方都懒得动，所得都是0.（大猪0等于小猪0）
可以得到无论采取什么策略，大猪吃进的食物量总是大于或者等于小猪。
在"智者博弈"中，小猪的优势策略就是坐等大猪去按按钮，然后从中受益。
换句话说，小猪在这个博弈中具有后发优势，大猪按不按钮，小猪的损失都不如大猪的多。
大猪不按，双方都没有吃；大猪按按钮，小猪可以多吃。
这样的后发优势在历史上也是屡见不鲜的，朱元璋接受谋士朱升的"高筑墙、广积粮、缓称王"的策略就属于一种后发制人的策略，也是"智者博弈"的生动再现。
接下来简单介绍一下其
相关概念——后发劣势
英文名称“CurseToTheLateComer”，就是“对后来者的诅咒”。
由经济学家沃森提出，华人经济学第一人杨小凯北京演讲时提出这一中文概念
意思是说，落后国家由于发展比较迟，所以有很多东西可以模仿发达国家。
模仿有两种形式，一种是模仿制度，另一种是模仿技术和工业化的模式。
由于是后发国家，所以可以在没有在基础制度的情况下通过技术模仿实现快速发展。
为什么说“诅咒”呢？
就是说落后国家由于模仿的空间很大，所以可以在没有好的制度的条件下，通过对发达国家技术和管理模式的模仿，取得发达国家必须在一定的制度下才能取得的成就。
特别是落后国家模仿技术比较容易，模仿制度比较困难，因为要改革制度会触犯一些既得利益，因此落后国家会倾向于技术模仿。
但是，落后国家虽然可以在短期内取得非常好的发展，但是会给长期的发展留下许多隐患，甚至长期发展可能失败。
四．格兰仕的案例研究
格兰仕是中国当之无愧的世界级品牌，其微波炉销量连续多年全球第一，远远将松下、LG等对手甩开后面，品牌竞争力胜出同侪一筹。
格兰仕的品牌战略很简单，然而很有大智慧：
聚集于局部，获取绝对主导权。
格兰仕最初生产羽绒和服装产品，1993年发生战略转折点，开始将品牌聚焦于微波炉。
1995年，格兰仕取得微波炉市场全国第一，自此开始了所向无敌的专业品牌打造。
至今，格兰仕已在微波炉领域取得成本领先、技术领先、市场领先，任何一个对手不能与之比拟。
一、问题提出与分析视角
广东格兰仕企业（集团）公司（英文Galnz，以下简称格兰仕）是世界最大的微波炉制造商。
2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。
从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。
2002年格兰仕在中国市场占有率高达70%，全球市场占有率为30%。
二、格兰仕的高速成长轨迹
格兰仕位于中国家电生产基地广东省顺德市。
公司总面积约60万平方米，有员工13000多人，其中大中专毕业生占员工总数28%以上。
格兰仕的前身是“广东省顺德市桂洲畜产品企业（集团）公司”，于1992年6月更名为格兰仕，开始进入微波炉行业，目前，微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的100多个国家和地区。
1.创业：
生产羽绒、服装（1978~1991年）
1978年9月28日，格兰仕总裁梁庆德7选地址，决定以顺德市荣桂区西窖河畔为厂址，带领10余人破土动工，筹办乡镇企业“顺德桂洲羽绒厂”，生产羽绒制品。
顺德市西窖河（系珠江水系）的支流从格兰仕厂区流过，使该公司三面环水。
梁庆德总裁当时说：
“我们公司三面环水，只有背水一战了”；1979年，正式建厂，200多名员工大多是当地的农民。
该厂以手工操作方式洗涤鹅鸭的羽毛并买给外贸单位（外贸单位出口）。
同年实现销售额46.81万元。
1979~1991年的12年期间，格兰仕通过与外商（主要是港商）合资，公司的经营业务从洗涤鹅鸭的羽毛发展到包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、生产、出口羽绒被、服装等产品。
同时将格兰仕牌羽绒被、服装在国内市场销售。
1991年该企业产值超亿元，并荣获“中国乡镇企业十大百强”（格兰仕前身发展轨迹参照附录）。
2.转向微波炉产业（1992~1995）
1991年初格兰仕最高决策层认为：
羽绒服装等其出口前景不佳，为保持该公司持续发展，应从纺织行业转移到一个成长性行业。
鉴于广东省顺德已经成为中国最大的家电生产基地，他们初步选定家电业为新的经营领域。
此外考虑到中国大家电（冰箱、彩电等）企业的竞争较为激烈，他们决定以小家电为主攻方向。
1991年的3月，格兰仕总裁梁庆德一行去日本考查家电市场。
他们在东京秋叶原的电器专卖店，第一次见到微波炉。
梁庆德总裁觉得“这个东西有做头，越是稀货就越有做头”，与梁总同行的一位工程师也惊讶不已，他是纺织工程师不了解家电。
在当时的格兰仕连略懂家电的工程师也找不到。
随后梁庆德一行考察了日本东芝微波炉生产线。
与此同时，格兰仕其他人员开始调查国内微波炉市场，发现微波炉行业有以下特点：
（1）微波炉从60年代在美国等发达国家兴起，到1990年微波炉世界产量达2254万台，产品技术成熟，在发达国家的家庭被普遍使用；
（2）微波炉从1990年进人中国家庭，同年产量为100万台，进口量为几万台。
他们认为随着冰箱、洗衣机等大家电普及和中国人民生活水平的提高，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、市场潜力大的市场；（3）在华生产微波炉的中外企业只有4家，即松下、飞跃、水仙、惠尔普一蚬华。
企业间的竞争不太激烈”。
最后，他们认为中国微波炉的市场有着诱人的发展前景，但几乎被外国品牌所垄断。
1992年经过论证分析，正式决定进入微波炉行业。
1992年6月将原“桂洲畜产品企业（集团）公司”更名为“广东格兰仕企业（集团）公司”，致力于高品位家电的生产和销售。
格兰仕的英文在希腊文里指的是“富丽堂皇”的意思，如今格兰仕几乎成了微波炉的代名词。
进入“微波炉”后的格兰仕面临首要问题是：
作为一家生产羽绒的企业，完全不了解家电产品的生产技术。
为此梁庆德总裁带着他的儿子梁昭贤，5次去上海无线电18厂聘请5位微波炉专家为高级工程师。
为梁总裁父子一片真诚所感动，5位专家抛弃上海优越的工作和生活条件，来格兰仕创业。
以这5人为核心，格兰仕迅速形成了一支自己的技术人员队伍。
同年9月，梁庆德总裁用创业10多年的资金积累，从日本东芝公司引进具有20世纪90年代先进水平的微波炉生产设备和生产技术，开始生产“格兰仕”品牌的微波炉。
1993年，格兰仕批量生产微波炉1万台。
1994年，实现产销量10万台的目标，获得销售额、利润“双超历史”的业绩。
当时格兰仕面临创业以来最大的挑战：
（1）宏观经济政策紧缩导致商品购买力大幅度下降；
（2）珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害，格兰仕厂区浸水2.8米，遭受巨大损失。
但由于格兰仕人的共同努力，同时推行股份制改革，该公司管理、技术人员贷款购买公司股份成为公司的主要股东，并依照现代企业制度重组公司的治理结构，初步建立了一个遍布全国的销售网络。
1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25%，居国内市场第一位，销售收入3.84亿元，利润3100万元。
至此，通过4年的努力，格兰仕成功地从羽绒生产厂商转为微波炉制造商。
3.不断降价、稳居市场第一（1998年-现在）
微波炉行业的高利润，吸引了众多企业进入并导致市场竞争不断加剧。
1996年5月，北京的雪花牌微波炉率先通过降价提高市场占有率。
格兰仕在其降价3个月之后，发动第一次降价，平均降幅达40%，推动了微波炉在中国家庭的运用与普及。
当年格兰仕全年产销量达65万台，中国市场占有率第一，为34.7%。
1997年10月，经国家权威部门评估“格兰仕”品牌的无形资产达38.1亿元。
同年10月，格兰仕集团第二次大幅降价，降价幅度在29%~40%之间。
全年微波炉产销售量达198万台，市场占有率达47.6%以上，稳居第一。
1998年5月，格兰仕的微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式变相降价并逐步将市场重心转移到海外。
同年，格兰仕的微波炉年产能达到450万台，国内市场占有率达到61.43%。
同时，格兰仕集团投资1亿元进行技术开发；下半年利用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会，格兰仕微波炉大举进入欧洲共同体市场。
1999年1月格兰仕剥离最后一项羽绒厂全面转型为家电集团，3月格兰仕北美分公司成立，同时美国微波炉研究所成立，向市场推出新开发的100多个品种。
并聘请Anderson公司为集团财务顾问，微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50%。
国内市场占有率为67.1%，稳居第一位；欧洲市场占有率达25%。
电饭煲国内市场占有率达12.2%，居第三位。
格兰仕的全年销售额达29.6亿元。
2000年初经国家权威机构评估格兰仕的无形资产已高达101亿元。
2001年格兰仕的微波炉入选首批“中国名牌”。
同年6月，格兰仕微波炉第四次掀起以“五朵金花”系列等中档机为主，包括高档机在内的全方位、大规模降价，降幅高达40%，这是格兰仕高中低各档主力机群全方位第一次降价。
通过大赠送礼品配合大降价，部分型号大赠送礼品的价值逼近微波炉的市场价。
例如，黑金刚机型零售价为800多元，配送礼品价值就达600多元（电饭煲、微波炉全套餐具等）。
同年10月，格兰仕高挡品种的微波炉再次大降价，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%。
同年，国内市场占有率高达76%，国际市场占有率突破30%，微波炉生产能力达1200万台。
2001年7月，格兰仕研制并批量生产数码光波微波炉。
该机型综合光波与微波的功能的同时，以30万公里／秒的速度对食物进行内外交错加热，令食物在高效烹饪之后保持原汁原味、营养、健康。
同年10月份，在香港电子展和第90届广交会上，仅数码光波微波炉就吸引了来自欧美客商的200多万台订单。
同年，格兰仕微波炉实现销量约1200万台，销售额达到68亿元，国内市场占有率高达70%。
2002年4月12日，数码光波微波炉降价37%。
以数码光波、时尚先锋等性能价格比更高的高端产品为主导，格兰仕微波炉内外销都保持上扬势头，产销规模达1300万台，外销约占70%，全球市场占有率扩大到40%以上，特别是欧美市场发展迅猛，其中仅出口美国市场的销量就突破了百万台，在法国、德国等国占有大半市场，在整个欧洲市场已占有45%的份额。
案例分析：
3、格兰仕为什么能成功？
1）中国的劳动力比较优势
劳动力成本低廉是格兰仕能够取得成功的根本，中国就是适合生产劳动密集型的产品，已经是不争的事实，也是中国企业可以利用的最便利的资本。
同时，国内由于没有颁布有关劳动力工作时间限制的法规，劳动力可以被最大限度的利用。
格兰仕就是通过“机器不停，工人轮休”的方式，使机器的利用效率达到最优。
2）中国的技术后发优势
中国还处于赶超时期。
它的特点是起点较低，有许多产品和技术可供学习。
比较而言，学习比创新要容易得多。
格兰仕之所以有惊人的增长速度，一个重要原因是它们主要采取了领先国家已经发展成熟的产品和技术。
现成的产品，就有被检验的市畅对这样的产品进行投资，就会有较小的风险，因而敢于进行大规模投资。
3）中国的政策环境优势
我国目前还缺少相应的法律制度，如反垄断法和相关的劳动法规。
这使得格兰仕的市场份额高达70%，仍无人兴师问罪；工人夜以继日地工作，也无法规约束。
4）中国市场规模巨大的内生优势
一个拥有13亿人的国家，在20年的时间里人均收入以每年平均8.4%的速度增长，这是大多数国家的企业做梦都想不到的市场沃土。
至少在家电领域，这个巨大市场可以养育以任何技术武装起来的大规模生产的企业。
只有在自己的土地上长大成人，才能到世界上去闯荡。
格兰仕之所以敢于采取贴牌战略，是自恃有广阔的国内市场可以吸纳利用受让生产线生产出来的多余产品。
这样就可以昂首挺胸的迈开进入世界市场的伐，成为世界的巨人。
由上述的分析，可以看出，格兰仕的价格战有其深刻的经济学理论支撑。
无论是劳动力成本低廉优势，还是后发优势；无论是市场规模宏大引发的规模经济，还是由于劳动法的宽松而导致格兰仕可以让生产机器24小时运转，都最终使格兰仕的制造成本降低，使格兰仕有足够的空间来打价格战。
因此“屠夫之道”是科学之道，明智之道，也是中国的其他企业可以借鉴模仿的成功之道。
格兰仕可以做到的，中国的其他企业也同样可以做到。
因为中国的市场环境适合于每一个企业。
林毅夫教授曾经明确指出，中国就是应该优先发展劳动密集型产业，就是应该象“亚洲四小龙”那样利用好后发优势。
如果中国非要进入资本密集型的产业，非要违背中国的发展现状和资源现状，那肯定就要付出代价。
格兰仕就是分析透彻了中国的现实，并且最大限度的利用了中国的比较优势和市场优势才取得了骄人的成绩。
为中国其他制造企业的发展树立了榜样。
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