项目管理知识体系指南提纲.docx
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项目管理知识体系指南提纲
项目管理知识体系指南
一、什么是项目？
●项目的特征
●项目与运作
●项目和战略规划
项目的特征：
项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。
1．临时性
临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束，当项目的目的已经达到，或者已经清楚地看到，该目的不会或不可能达到时，或者该项目的必要性已不复存在并已终止时，该项目即达到了它的终点。
临时性不一定意味着时间短，许多项目都要延续好几年。
然而，在任何情况下，项目的期限都是有限的，项目不是持续不断的努力。
此外，临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务或成果。
大多数项目是为了得到持久的结果。
例如，兴建国家纪念碑这样的建筑项目就是为了要达到世代相传的目的。
项目还经常会产生比项目本身更久远的、实现计划中或未曾预料到的社会、经济和社会环境后果。
项目的临时性质也体现在下列方面：
●机遇或者市场窗口总是短暂的，即大部分项目都要在一定的时限内推出产品或提供服务。
●项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超过项目本身，即大部分项目都是由特意为其组建的专门团队负责实施，项目完成时，这个团队也就解散了，团队成员重新安排。
2．独特的产品、服务或成果
项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。
项目可以创造：
●可以量化的产品或制品，既可以本身就是最终物件，也可以是其他物件的组正部分。
●提供服务的能力，如辅助生产或流通的商业职能。
●成果，如结果或文件。
例如，研究项目提出可用以确定是否出现了一种趋势或某过程，是否能惠及社会的知识。
独特性事项木可交付成果的一种重要特征。
例如，办公楼已经建造了成千上万幢，但其中每一幢都是独特的，即不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人，等等。
重复部件的存在并不改变整个项目工作的独特本质。
3．渐进明细
渐进明细意味着分步开发、连续积累。
例如，在项目的早期项目范围的说明是粗略的，随着项目团队对目标和可交付成果的理解更完整和深入，项目的范围也就更具体和详细。
请勿将渐进明细与范围潜变混淆。
项目产品技术要求说明书的渐进明细务必要与项目范围的恰当定义谨慎地协调起来，在项目是按合同实施时，尤其应当如此。
如果项目范围即需要完成的任务，规定得恰如其分，则即便是在产品技术要求说明书的渐进明细过程中，项目范围仍应保持控制状态。
项目与运作
每个组织都为实现某些目标而从事某种工作。
一般说来，工作可以指运作或项目，虽然两者有时重叠。
运作和项目也有许多共同之处，它们是：
●由人来做；
●受制于有限的资源；
●需要规划、执行和控制。
运作和项目两者之间的区分主要在于，运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时的，独特的。
项目和运作的目标有本质的不同。
做项目是要实现其目标，然后结束项目，而持续进行的运作的目标一般是为了维持经营。
项目的本质与运作大相径庭，因为当宣布的目标实现时，项目就结束了。
相比之下，运作是确定一组新目标，然后持续进行。
项目是组织中的所有层次上进行的。
项目可能仅需一人，也可能需要成千上万人的参与。
完成项目可能需要几个星期，也可能需要多年。
项目可能只涉及组织中的一个单位，也可能要跨越若干个单位，如组成联合体和伙伴关系。
下面是项目的一些例子：
●开发一项新产品或者新服务；
●实现组织机构、人员配备或工作作风的变革；设计一种新的运输车辆；开发或购买一套新的或改进的信息系统；
●建造一座房屋或设施；
●为某个摄取建造供水系统；
●谋取政治职位的竞选活动；
●实施一种全新的经营程序或流程；
●响应某合同的招标。
项目和战略规划
项目是组织在日常运作范围内无法处理的活动的一种手段。
因此，项目经常当作实现组织战略规划的一种手段使用，不管项目团队是该组织的员工，还是服务合同的承包者。
以下的一项或多项战略考虑，是项目批准的典型依据：
●市场需求
●营运需要
●客户要求
●技术进步法律要求
二、什么是项目管理？
项目管理就是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。
项目经理是负责实现项目目标的个人。
管理一个项目包括：
●识别要求；
●确定清楚而又能够实现的目标；
●权衡质量、范围、时间和费用方面互相冲突的要求；
●使技术规定说明书、计划和方法适合于各种各样利害关系者的不同需求与期望。
三、专业知识领域
有效的项目管理要求项目管理团队理解和利用至少5个专业领域的知识和技能：
●项目管理知识体系；
●应用领域知识、标准与规章制度；
●理解项目环境；
●通用管理知识与技能；
●处理人际关系技能。
1．项目管理知识体系
●项目生命期的定义
项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与执行组织的日常运作联系起来。
这些项目阶段合在一起称为项目生命期。
项目生命期通常规定：
●项目的各个阶段应当从事何种技术工作；
●项目各阶段可交付成果应何时生成，以及如何审查、核实和确认；
●项目各阶段有哪些人参与；
●如何控制和批准项目各个阶段。
说明项目生命期时可以十分笼统，也可以非常详细。
非常详细的说明可以包括许多表格、图表和核对表，使其条理清楚，便于控制。
大多数项目生命期具有若干共同特点：
●项目阶段一般按顺序首尾衔接，通常根据某种形式的技术信息传递或技术部件交接来确定。
●人力投入和费用，开始时低，随之增高，在项目接近首尾时迅速降低。
●项目开始时，成功地完成项目的可能性最低，因此风险和不确定性最高。
随着项目继续执行，成功地完成项目的可能性通常都逐渐上升。
●项目开始时，项目的利害关系对项目产品最后特点和项目最后费用的影响力最强，而随着项目的进展，这种影响逐步减弱。
造成这种现象的主要原因是，随着项目的进展，变更计划和纠正错误的代价通常与日俱增。
项目阶段的特征
每一个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成为标志。
可交付成果是某种有
形的、可验证的的工作成果。
而另外一些则是该项目构思时设想的最终产品或产品的组成部分。
项目的可交付成果以及响应的各阶段一般是为保证恰当地控制项目，取得希望的产品或服务，即实现项目目标而设计的某一按顺序首尾衔接的过程的一部分。
任何具体的项目，由于规模、复杂程度、风险水平和现金流制约等方面的原因，阶段可以进一步划分为子阶段。
为了便于监控，每一个子阶段都要与一个或多个具体的可交付成果联系起来。
这些子阶段的大多数可交付成果都同主阶段的可交付成果相联系，项目阶段一般都根据这些阶段可交付成果命名，要求署名书、设计、建造、试验、试车、交接、和其他，等等，具体视情况而定。
项目阶段的结束通常以对完成的工作与可交付成果的审查为标志，目的是确定是否验收，是否仍然需要增加工作，或者是否考虑结束这一阶段。
经常要举行管理层审查，以便决定在不结束当前阶段的条件下开始下一阶段的活动。
同样，在未决定是否启动任何其他阶段时，也可以结束一个阶段。
例如，当项目已经完成或者认为风险太大，不允许项目继续下去时，即为如此。
阶段的正式完成不包括核准随后的阶段。
为了有效地控制，每一阶段都要正式启动，都要根据该阶段的具体情况提交为该阶段规定允许和预期事项的一项成果。
项目利害关系者
每个项目都包括的关键利害关系者有：
●项目经理负责管理项目的个人。
●顾客/用户使用项目产品的个人或组织。
顾客可能有多个层次。
●项目执行组织雇员最直接参与项目工作的单位。
●项目团队成员直接参与项目管理活动的团队成员。
●项目管理团队完成项目工作的团体。
●赞助人为项目提供先进或实物财力资源的个人或团体。
●施加影响者同项目产品的取得和使用没有直接关系，但是因其在顾客组织或执行组织中的地位而能够对项目的进程施加积极或消极影响的个人或集体。
●项目管理办公室如果项目执行组织设立了项目管理办公室，并且对项目的结果负有直接或间接的责任，它就有可能成为一个利害关系者。
除上述利害关系者之外，还有许多不同名称和不同类型的项目利害关系者，包括内部和外部利害关系者、业主和投资者、供应商和承包商、团队成员及其家庭、政府机构和媒体、个别公民、临时的和永久的游说组织、以及整个社会。
利害关系者的命名和分类主要是作为判断哪些个人和组织把自己视为利害关系者的一种辅助手段。
利害关系者的角色和责任可能重叠，如某工程公司为它所设计的工厂融资。
项目经理必须管理利害关系者的期望，这可能是件颇有难度的事情，因为利害关系者的目标往往相距甚远，甚至互相冲突。
●5个项目管理过程组
（1）启动项目组确定并核准项目阶段
（2）规划项目组确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线。
（3）执行项目组将人与其他资源结合为整体实施项目管理计划。
（4）监控项目组定期测量并监视项目进展情况，发现偏离项目管理计划之处，以便在必要时采取纠正措施来实现项目的目标。
（5）收尾项目组正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或项目阶段。
●9个知识领域
（1）项目整体管理将项目管理各种不同要素集成为整体的过程和活动，这些过程和活动在项目管理过程组的范围内识别、定义、组合、统一并协调。
项目整体管理由下列项目管理过程组成：
制定项目章程、指定项目初步范围说明书、指定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、整体变更控制和项目收尾。
（2）项目范围管理项目应该包括成功地完成项目所需的全部工作，并只包括完成项目所必须的工作。
项目范围管理由范围规划、范围定义、制作工作分解结构、范围合适和范围控制组成。
（3）项目时间管理确保项目按时完成所需的各项过程，包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、指定进度表以及进度控制。
（4）项目费用管理确保项目按照规定预算完成须进行的费用规划、估算、预算的各项过程。
项目费用管理包括费用估算、费用预算和费用控制。
（5）项目质量管理确保项目达到其既定质量要求所需实施的各项过程。
项目质量管理包括质量规划、实施质量保证和实施质量控制。
（6）项目人力资源管理组织和管理项目团队的各个过程。
项目人力资源管理包括人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理。
（7）项目沟通管理为确保项目信息及时而恰当地提取、收集、传输、存储和最终处置而需要实施的一系列过程。
项目沟通管理包括沟通规划、信息发布、绩效报告和利害关系者管理。
（8）项目风险管理与项目风险管理有关的过程。
项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对规划，以及风险监控。
（9）项目采购管理采办或取得产品、服务或成果，以及合同管理所需的各过程。
项目采购管理包括：
采购规划、发包规划、询价、卖方选择、合同管理以及合同收尾。
2．应用领域知识、标准与规章制度
国际标准化组织（ISO）把标准和规章制度做了如下区分：
●标准是一个“在经常和反复的使用中构成了活动或其结果的规则、原则或特征，并由共识确立或者公认机构批准的文件，其目的是在既定的环境中实现最佳程度的秩序”。
●规章制度是一个“政府机构施加的要求。
这些要求可能会决定产品、过程或服务遵守政府强制要求的特征，包括适用的行政管理条文”。
●标准常常以描述一项为多数人选用的最佳方案的准则形式开始，然后，随着其得到广泛采用而得到了普遍公认，如规章制度一样。
●不同的组织层次可能要求强制遵守，如政府机构、执行组织的管理层，或者项目管理团队确立的具体的方针和程序。
3．理解项目环境
事实上，所有项目都是在一定的社会、经济、和环境背景规划与实施的，都会产生希望或不希望的积极和/或消极影响。
项目团队应当将项目置于所处的文化、社会、国际、政治和自然的环境及其同这些环境之间的关系中加以考虑。
文化与社会环境项目团队需要理解项目与人们之间是如何相互影响的。
要做到这一点，也许要求理解受项目影响或与其有厉害关系人群的经济、人口、教育、道德、种族、宗教状况，以及其他特征。
项目经理还应仔细了解相关的组织文化，查明该组织是否已经充分认识到项目管理是具有管理该项目所必需的责任与权限的正当角色。
国际与政治环境某些团队成员需要熟悉相应的国际、国家、地区和当地的法律和习惯，以及可能影响本项目的政治气候。
其他需要考虑的国际因素包括：
时差、国家与地区的节假日、面对面会谈的旅行要求以及远程会议的后勤安排等。
自然环境如果项目影响到自然环境，某些团队成员应当具备有关能够影响本项目或受本项目影响的当地生态系统与地理的知识。
4．通用管理知识与技能
通用管理包括对经营中的企业的日常运作进行规划、组织、配备人员、实施与控制。
通用管理还涉及一些辅助学科，例如：
●财务管理与会计
●采购与采办
●销售与市场营销
●合同与商业法
●制造与批发
●物流与供应链
●战略规划、组织行为、人事管理、补偿、福利与职业发展
●健康与安全做法
●信息技术
通用管理是掌握项目管理技能的基础，因此，对于项目经理而言，是十分重要的。
任何具体的项目，都需要一定的通用管理技能。
5．处理人际关系技能
管理人际关系包括：
●有效的沟通交流信息。
●对组织施加影响把事情办成的能力。
●领导构建愿景和战略，并激励人们实现。
●激励让人们充满活力去取得高水平的业绩并克服改革的障碍。
●谈判与冲突管理与他人商讨，与其取得一致或达成协议。
●解决问题是定义问题、方案识别与分析以及做出决定等工作的综合。
四、项目管理环境
项目管理处于广泛的环境之中，包括项目集管理、项目组合管理和项目管理办公室。
战略计划、项目组合、项目集、项目与子项目经常组成为多层次的系统，其中由若干相互联系的项目集有助于战略计划的实现。
●项目集与项目集管理
项目集（Program,又译作大型项目、项目群、计划）是经过协调同意管理以便获得单独管理这些时无法取得的效益和控制的一组互相联系的项目。
许多项目集还包括所属各单个项目范围之外的有关工作。
例如：
某新型汽车项目集可分解为各个主要部件（如传动装置、发动机、车厢内部和外部）设计和更新的若干项目，而不打断装配线上的制造过程。
许多电子器件公司都有“项目集经理”，他们既负责单项产品的推出（项目），也负责长期协调多项产品的推出（持续运作）。
项目集还可能设计一系列重复的或循环执行的任务。
例如：
许多营利性的组织都有“资金筹集项目集”，这是为获得资助的一系列需要单个进行的项目，诸如会员征集活动或拍卖活动。
报刊杂志的出版工作也是项目集，每一期都按项目进行管理。
出版工作本身是一项持续的运作，但每期期刊则是其中的一个项目。
报刊杂志的出版是一般连续运作“按照项目管理”的一个例子。
同项目管理相比，项目集管理是为了实现项目集的战略目标与利益，而对一组项目进行的同意协调管理。
●项目组合与项目组合管理
项目组合（Portfolio）是为了便于有效管理以实现战略经营目标，而将项目或项目集与其他工作组合后形成的。
项目组合中的项目或项目集不一定互相依赖或有直接关系，可以根据风险/收益的类型、具体的经营品种或一般的项目类型来分配资金或提供后勤保证，例如，基础设施与内部流程改进。
组织根据具体的目的来管理项目组合。
项目组合管理的目的之一是通过慎重选择项目或项目集并即使剔除不满足项目组合战略目标的项目，使项目组合的价值达到最大。
项目组合管理的目的还有权衡追加投资与基本投资组合的利弊，以及有效利用资源。
高层管理人员或高层项目管理人员一般承担组织的项目管理的责任。
●子项目
项目经常被划分为多个较易管理组成部分或子项目。
单个子项目可以叫做项目并加以管理。
子项目常常发包个外部单位或执行组织内部的其他职能单位。
下面是子项目的一些例子：
●根据项目过程规定的子项目，如项目生命期的一个阶段；
●根据人力资源技能确定的子项目，如施工项目中的水电工人；
●需要使用专业技术的子项目，如软件开发项目中的计算机程序自动测试。
对于非常大的项目，子项目可以由更小的子项目组成。
●项目管理办公室
项目管理办公室（PMO）是组织中集中和协调管理其管辖的各个项目的实体。
项目管理办公室监督项目或项目集，或者两者组合的管理。
由项目管理办公室支持或管理的项目除了被放在一起管理之外，彼此之间不一定有关系。
但是，有些项目管理办公室的确协调和管理互相联系的项目。
有许多组织中，项目的确根据项目管理办公室协调和管理这些项目的方式而组合，或以某种方式互相联系起来。
项目管理办公室将注意力集中在与母体组织或顾客整体经营目标紧密联系的项目和子项目的同意规划、优先顺序、轻重缓急和执行方面。
项目管理办公室的业务范围可以很广，从为项目管理提供培训、标准化方针及程序等，到直接管理项目并实现项目的目标。
具体的项目管理办公室在每一个项目的发起阶段可以接受委托和权限，充当利害关系者代表和关键的决策人，还有权提出建议，甚至有权为坚持经营目标而终止项目。
此外，如有必要，项目管理办公室也参与对全职或兼职项目团队人员的试用、管理和调动，如有可能，应尽量选用全职的团队人员。
项目管理办公室的某些重要特征包括但不限于如下方面：
●所有项目共同使用的资源由项目管理办公室管理并协调；
●识别与提出项目管理方法、最优做法和；
●交换项目方针、程序、模板和其他共用文件的场所；
●对所有由项目管理办公室管理的项目进行集中的配置管理；
●对所有项目的共同与独特风险进行缓冲与管理；使用与管理项目工具，如全组织项目管理软件的集中场所；
●统一协调各项目之间的沟通管理；各项目经理的辅导站；
●一般站在组织的角度集中监视所有由项目管理办公室管理的项目时间进度和预算；
●在项目经理与任何内部或外部质量人员或标准组织之间协调整个项目的质量标准。
项目经理与项目管理办公室之间的差别可能包括如下方面：
●项目经理与项目管理办公室追求的目标不同，并因此而服从不同的要求。
然而，他们的所有努力都应同组织的战略保持一致。
●项目经理负责在项目的制约范围内完成具体的项目目标，而项目管理办公室是一个组织部门，会从组织的角度提出一些强制性要求。
●项目经理的注意力中心是事先规定好的项目目标，而项目管理办公室负责管理重要的项目集范围变更，可能将其视为能够更好地实现经营目标的潜在机会。
●项目经理控制分配给项目的资源，以便最好地实现项目目标，而项目管理办公室在所有的项目中以最优的方式使用共同的组织资源。
●项目经理管理工作包括成果的范围、进度、费用和质量，而项目管理办公室管理整体风险、整体机会和项目之间的相互依赖关系。
●项目经理报告项目进展和项目具体的信息，而项目管理办公室提供所辖项目的汇总报告，以及从整体角度对由其管辖的项目的评价。
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