创建企业品牌无需大众媒体埃克里and 艾克.docx
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创建企业品牌无需大众媒体埃克里and艾克
如果你也像我们一样认为企业若要有竞争力，就必须创建强大的品牌，那么，你就面临着一个简单而又极其艰难的挑战：
如何创建强大的品牌。
在美国，长期以来，大众媒体广告一直是众多企业创建品牌努力的基石，但是，这种传统做法正面临着被废弃的威胁。
市场细分和不断上升的成本已经开始抑制那些通过传统的大众媒体开展营销的方式，新的宣传渠道已经在使用。
在某些情况下这种新的宣传渠道允许个体在寻找娱乐项目时，在获取信息时，或在购物时避开广告。
也许新媒体发展成熟所需的时间，要比权威的专家所预测的两三年长一些;也许它不会影响到每一个人，因为有些人或许不想（或不能）为没有广告的媒体付费。
然而，不难想象，只需几年，传媒的整体状况将有很大改变。
为了在不确定的环境中建立一个强大的品牌，美国公司应该好好研究一下它们在欧洲的竞争对手。
它们必须这样做，因为欧洲公司长期以来的运行环境，部分反映了“后大众媒体时代”的残酷现实。
一直以来，欧洲著名厂商可选择的媒体有限，而且媒体的效果相对来说不理想。
欧洲人可以接触到的商业电视台较少，而且很多商业电视台把广告集中在一起播出，以避免打断其它节目。
尽管媒体市场的炒作很厉害，但能覆盖几个国家的媒体仍很少见。
此外，由于可利用的媒体数目有限，成本就变得很高。
在欧洲国家，尽管新的有线电视和卫星电视频道正在不断增加，但成本依旧没有降下来——部分原因是新的品牌的出现增加了需求。
而且，在许多国家，实力强大的零售商侵占了大部分可利用的媒体资源来进行广告宣传，以强化它们创建自有品牌的工作。
简而言之，在欧洲，品牌管理人员已经发现，通过传统大众媒体进行宣传已经变得毫无成效、效率低下，而且成本高昂。
结果是，许多欧洲公司长期以来一直依赖其他的替代宣传渠道来建立产品品牌的知名度，传递品牌的相关信息，以及发展忠诚的消费群体。
它们的品牌构建方式，可能为其他企业在新媒体时代的成功指明了道路。
在这里，让我们来重点研究一下以下六家公司的品牌策略：
美体小屋、HugoBoss公司、吉百利史威士公司和它的吉百利巧克力系列产品、雀巢公司和它的Buitoni品牌、格兰德-梅特公司和它的哈根达斯品牌，以及SMH公司和它的斯琪品牌。
通过总结这些品牌策略的经验并对这些品牌策略进行适当的变动，我们已经定制出了一套指导方法。
我们相信，这套指导方法可以适用于所有的公司，无论这些公司在哪里，它们利用传统媒体的能力如何，或是它们抓住尚未被定义的新兴媒体的机会的愿望和能力如何。
让品牌战略驱动你的经营战略
我们研究过的成功的欧洲公司，除了依靠替代媒体这一点外，还有着另一个很关键的特点：
高级管理人员推动品牌的创建。
高级管理人员积极地使品牌的创建成为他们战略计划的一部分，其结果是他们将这些品牌创建的替代方式与他们对品牌的总体规划完美地结合起来。
美体小屋创始人兼CEO阿妮塔·罗迪克就是这类管理人员之一。
她认为做广告是一种浪费，她自己独特的品牌创建方式成为公司战略的基础。
另一个例子是雀巢公司的新任CEO彼得·布兰贝克，当他还是雀巢公司全球食品部执行副总裁的时候，他成功的推出了Buitoni品牌。
他对这一品牌创建工作的介入促成了食品业最原创的试验之一，即绕过零售商，直接面对消费者。
还有一个例子是关于约亨·霍利的。
1972-1993年，约亨·霍利和他的哥哥一起担任HugoBoss公司的CEO，并成为该公司主要的品牌创建人。
作为公司创始人的侄孙，霍利确立了HugoBoss的品牌形象，并开展对这一定位的宣传。
与欧洲公司相比，许多美国公司都把品牌发展战略委托给一些缺乏战略性思维能力和眼光的人，或者是把这个任务交给广告代理商。
依靠代理商会产生两个问题：
第一，在大多数情况下，这使高级管理人员不熟悉他们的核心资产——品牌（公司未来增长的驱动力量），而这种不熟悉使其对宣传工作进行协调变得很困难。
这些情况会导致消费者产生误解，内部工作无法协同一致，并且最终将使公司的潜力无法完全发挥出来。
第二，大多数代理商的能力、动机和偏好仍会使他们习惯于将在大众媒体上做广告作为它们创建品牌的首要方式。
代理商很少会建议一个用户用替代媒体来创建品牌。
虽然一些代理商最近在加强它们利用替代媒体的能力方面已经有了很大的进步，但大多数代理商仍倾向于使用广告宣传，尽管它们说的正好相反。
当然，代理商可以在有关战略和战术上提供很多帮助，但是，在一项利用替代媒休创建品牌的全面的、协调一致的工作中，问题的关键是需要由公司内部建立和控制品牌战略。
明确品牌形象
品牌形象是任何品牌创建计划的基础。
无论是追求用替代方式或者采取多种传媒手段来创建品牌，还是两者同时利用，一个公司必须有一个深入的、结构清晰的品牌形象，以使那些设计并执行宣传计划的人不会错误地向消费者传递自相矛盾、令人迷惑的信息。
不幸的是，许多美国企业对它们的品牌形象都没有一个单一的、共同的认知;相反，由于受到不同产品或不同管理人员的经常变化着的策略性宣传目标的影响。
它们的品牌形象经常飘忽不定。
一个清晰、有效的品牌形象必须与企业的发展理念及企业的文化和价值观联系起来，企业上下对这个品牌形象都应该有恰当的理解和认可。
它应当能提供像这样的指示，即哪些活动和宣传可以支持和强化这一品牌，哪些将削弱和混淆这一品牌。
知道什么时候说“不”非常关键，因为，如果一个品牌形象模糊、毫无特点，以至于对消费者的任何宣传都会被认为可行的话，这样的品牌形象毫无益处。
我们所考察的六家公司，每一家都赞同品牌形象要强有力并且清晰这一理念。
但是，美体小屋和哈根达斯将这一理念诠释得更好。
美体小屋的核心品牌形象，在实质上，就是“有原则获利”哲学，这是该品牌的灵魂，这一哲学向员工和消费者们传递了一个清晰的信息。
尽管遭到了一些不屑一顾的人的批评，美体小屋在开展能反映它们的核心品牌形象的活动方面，仍然我行我素。
公司反对用动物做试验;通过“要贸易，不要援助”的计划帮助发展中国家发展经济;为保护热带雨林做贡献;积极支持妇女运动;成为废物回收利用方面的一个榜样;参加挽救鲸鱼种群的活动，宣传对其他濒危物种的保护;支持替代能源的发展。
有一年夏天，公司的员工和支持者们向巴西总统递交了一份由50万人签名的请愿书，要求总统停止烧毁巴西的树木。
这些努力并不只是这一品牌的附属品，它们就是品牌本身。
消费者在其店内也总能感受到这一理念，进入一家美体小屋，总会有一个员工向你致意，他不仅穿着印有一些公益广告的美体小屋的T恤衫，而且他对公司的事业、价值、产品坚信不疑。
在店内的商品和试用样品之间摆满了海报和五颜六色的宣传手册，里面提供有关产品、公司支持的公益事业以及消费者如何能参与到公益活动和从事公益事业的组织中去等方面信息。
将美体小屋的品牌形象与它的那些竞争对手比较一下可以发现，大多数皮肤护理品和化妆品都一样，企业均只注意产品性能的介绍和对健美效果的承诺。
除了购买产品或者收到一些广告宣传性的材料之外，消费者对品牌的了解很少，即使是自己喜欢的品牌也一样。
显然，美体小屋使得消费者在购买皮肤护理品和化妆品时有了一种前所未有的体验。
现在，让我们考察一下哈根达斯这个品牌。
1989年。
在面临着经济衰退、冰淇淋行业不景气，该行业内有许多已站稳脚跟的竞争者的情况下，格兰德-梅特公司在欧洲创立了该品牌。
当时，联合利华公司、雀巢公司、玛氏公司和一大批小型的但很有竞争力的本地冰淇淋制造商，如德国的斯科勒公司和瑞士的莫恩比克公司以及意大利的萨琪公司，都在大量做广告，它们的品牌知名度也很高，并且它们的产品充斥着欧洲超市中有限的冷柜。
而且，在像英国这样的国家，强大的销售商自营商标产品已占据了生活用品市场40%的份额。
除此之外，哈根达斯品牌的冰淇淋还要以一个高于其相似产品30%～40%的价格上市，而这个价格要高出低价产品数倍。
那么，它是如何成功的呢?
部分原因要归功于它明确的品牌形象，哈根达斯品牌代表的是高品质冰淇淋：
更稠、奶油更多，当然也比市场上其他冰淇淋更昂贵一些;它的目标消费群是注重感官享受的、宠爱自己的、喜欢愉快感受的成熟且富有的成年消费者。
传统上，推出一个像哈根达斯这样品牌的产品，主要靠大量广告，但是，格兰德-梅特公司却选择了一种完全不同的方式。
为了在欧洲市场推出这一品牌，它首先在行人很多的高档场所开设了几家高雅的冰淇淋店，这些像咖啡屋一样的小店经过精心设计，与美国常见的传统、简陋的冰淇淋店相区别，这就宣告了哈根达斯的品牌形象;同时，企业也将产品打入了大饭店、高档餐厅的冰淇淋市场，而且决定将哈根达斯冰淇淋印在菜单显著的位置上。
哈根达斯还寻求其他途径来提高自己的品牌知名度，如在食物零售店里的冷柜上印上其品牌，赞助文化活动，以及开展以“我最愉悦的体验”为主题的、相对成本较低的印刷品宣传活动。
把宣传品牌与举办艺术活动联系起来是非常明智之举。
有一次，在伦敦上演的歌剧《唐·乔万尼》中，哈根达斯冰淇淋甚至出现在演出现场。
当唐想要份果汁饮料时，他得到了一份哈根达斯冰淇淋。
结果可想而知，它的目标消费者为它免费做了宣传。
企业协调一致创建品牌的努力取得了巨大的成功。
例如在英国，几个月内就有超过50%的人知道哈根达斯这一品牌。
其产品在欧洲地区的销售额从1990年的1000万美元上升到1994年的1.3亿美元。
今天，该品牌产品占领了最高品质冰淇淋市场1/3的份额——尽管它的价格仍比一些廉价品牌产品高一大截。
但是，品牌如果缺少清晰明确的定位，就会像没有舵的船一样。
让我们来看看Farggi这一品牌。
1993年，在哈根达斯冰淇淋进入西班牙市场一年后.一个叫做拉克瑞姆（Lacrem）的西班牙公司推出了优质冰淇淋品牌Farggi，之所以选择Farggi这个名字，是因为它听起来有点像意大利语，会引发人们对欧洲高品质冰淇淋的联想，同时，公司也想借助已经成功的Farggi系列糕点店的名声。
但问题是，这个名字有太多相关产品，它包含太多信息。
比如，这个品牌已经用于一种出售给餐饮业的普通冰淇淋。
Farggi的战略在许多方面非常令人不解：
直接与哈根达斯品牌竞争;利用自己与西班牙的联系获利;拥有一个听起来像来自意大利的品牌名称;同时还想利用美国风味的冰淇淋深受人们喜爱这一点来赚钱。
Farggi的销售方式也传递了令人迷惑的信息，它通过模仿哈根达斯冰淇淋店的自有店或加盟店，向顾客提供两人份的500毫升一杯的“优质优价”冰淇淋;同时，它又通过社区周围低租金的大型超市及地区足球馆，“削价”销售Farggi冰淇淋。
简而言之，Farggi的品牌什么都是，又什么都不是。
我们确信，最终，模糊的品牌形象使消费者感到迷惑，企业也就失去了这些消费者。
今天，在西班牙，Farggi在销售额和市场份额等方面远远落后于哈根达斯也就不足为奇了。
品牌形象的宣传创造了知名度
在创建品牌资产的过程中，知名度的作用常被人低估。
仅仅是对品牌的认可，就可以影响人们的感觉：
即使是从未使用过，人们也倾向于购买自己了解的品牌产品。
品牌知名度可以象征领导地位、成功、品质、财富，甚至象征兴奋和活力，品牌究竟在哪一方面让消费者认知是在产品上市之前完成的。
强大的品牌通过塑造和支持它的品牌形象，来提高其知名度。
我们所研究的每一个企业，都意识到了在加强品牌形象的同时创造知名度的重要性。
高档服装制造商HugoBoss公司，在很大程度上是通过有效利用赞助活动，来树立其独一无二的高品位形象的。
在20世纪70年代早期，HugoBoss公司就赞助保时捷公司（Porsche）参加一级方程式汽车大赛，利用保时捷公司独一无二的形象和国际知名度扩大自己的影响。
近些年来，公司也赞助了一些国际网球、高尔夫球、滑雪比赛，资助了一些展览并赞助了一些艺术家，公司还赞助了《罪恶迈阿密》和《洛城警察》两部电视剧，剧中服装均为HugoBoss的品牌。
有意思的是，20世纪80年代之前，HugoBoss公司的品牌形象和创建工作一直未受到重视。
尽管公司从1923年在德国的一个地方小镇梅青根成立起.就一直生产高品质的服装，但其品牌却缺乏独特的风格。
到20世纪70年代，早期，HugoBoss兄弟的儿子们成为联合CEO时，公司的年收入只有400万德国马克。
直到那一刻，公司对品牌创建的工作才热心起来。
清晰的责任分工使得公司的战略一旦确定之后，就可以很快地行动了。
HugoBoss公司通过赞助活动而获得的知名度，很快就产生了回报。
1980年，公司的销售收入超过了1亿德国马克，并在整个20世纪80年代增长了10倍。
HugoBoss公司的服装被销往57个国家，一半以上的销售额来自德国以外，其中20%来自欧洲以外的国家。
1991年，在德国杂志GehobenerLebensstil对男装品牌的调查研究报告中，HugoBoss品牌因其具有的卓越气质及被消费者列为购买服装时更多想到的品牌而排名首位。
如果说HugoBoss公司创造知名度的活动是激动人心的，那么SMH创建斯沃琪品牌的努力则是辉煌无比的。
通过旨在提高品牌的知名度、塑造清晰的品牌形象的宣传活动，SMH使斯沃琪出现在屋顶、演唱会大厅和滑雪场等各种不同的场合，SMH公司因此创建了一个崭新的产品类别，并使整个瑞士手表工业重新获得了活力。
在1983年斯沃琪品牌创建以前，手表要么是低成本的计时工具，要么是成本很高、用来作为传世之物和投资方式的保值品，几乎没有中间档次的产品。
于是，SMH从一开始就把斯沃琪牌手表定义为：
具有极佳的瑞士品质的低成本的手表，同时具有时尚、有趣、充满朝气、刺激和欢快的品牌个性。
一种时装表的观念就这样诞生了。
从一开始，SMH就确保斯沃琪表所传递的信息均由这个强大的品牌形象所决定。
在德国上市时，公司就在城市的摩天大楼上悬挂了165米的斯沃琪巨幅横标，上面写着：
“瑞士·斯沃琪·60德国马克”。
在西班牙和日本，SMH的宣传也采用了相似的方式。
对于斯沃琪来说，这些方法帮助它传递了品牌形象的信息。
公司精心策划了一些赞助活动，以在潜在目标消费者群集中的地方增强其品牌形象。
例如，在科罗拉多州的布雷肯里奇，斯沃琪赞助了自由式滑雪的世界杯赛;在纽约市，组织了斯沃琪杯霹雳舞冠军赛;在伦敦，公司赞助安德鲁·洛根（AndrewLogan）参加世界小姐大赛;在巴黎，赞助了街头绘画比赛。
公司还赞助了流动的“非自然历史博物馆”，通过斯沃琪震撼之旅巡回演出来支持前卫音乐家的作品，还资助了布鲁塞尔的流行艺术展。
斯沃琪已迅速成为世界流行文化运动的一部分。
公司还把新表系列的发布与其精心挑选的事件联系起来。
尽管有些系列的产品确实含有革新成分，但大多数产品只是追赶时尚，以契合它们的品牌概念。
从那时起，公司不时地将新产品与一些具有里程碑意义的事件联系起来，如哈雷彗星的出现、东欧解体以及1992年里约热内卢联合国地球峰会。
SMH公司的这些创建品牌的努力，使其品牌得到了广泛的认可。
公司限量生产的一些手表已成为收藏家的收藏品，在克里斯蒂艺术品拍卖行和索斯比艺术品拍卖行，这些手表的价格非常高。
1992年4月，斯沃琪手表的销售量超过了l亿只，使得斯沃琪成为有史以来最畅销的手表。
但必须记住，仅仅知名度不应成为一系列品牌创建努力的最终目标，任何提高知名度的活动都必须以品牌的形象为航标。
我们所研究的成功企业，无一例外地将它们提高知名度的努力与它们的品牌形象保持一致，并使其成为对品牌形象的有力支持。
与斯沃琪相对照的是意大利的制衣集团贝纳通公司，它的做法证明了传递错误信息而没有凸显品牌形象的行为是危险的。
成立于20世纪60年代的贝纳通公司，开始时一直传递着一种和谐的形象，即年轻、多元文化、种族和谐及世界和平，这种情况持续了很长一段时间。
然而到1984年，该公司搞了一个“贝纳通色彩无限”的宣传活动，包括使用广告画宣传，赞助一级方程式汽车大赛，在店内大量进行宣传，以及通过全球7000多家店铺散发100万份《色彩》杂志。
起初，活动非常成功。
贝纳通产品的销售急剧攀升。
然而过了几年，贝纳通公司的艺术总监，富有创意和才华横溢的摄影师和艺术家奥利维尔·托斯肯尼（OlivieriToscani），不顾贝纳通的品牌形象而发展他自己的广告风格。
他为贝纳通的宣传活动创造了几种形象：
一个将死的艾滋病患者，一个修女吻一个英俊的牧师，以及一个屁股上印着“艾滋病阳性”的婴儿。
尽管这些形象宣传非常成功地引起了公众的注意，创造了产品的知名度，却与贝纳通已建立起来的品牌形象不一致。
这一举动未能强化这一品牌，提高其产品销售额，反而使目标消费者群体和贝纳通的零售商疏远了这个品牌。
这样做的结果是公司销售业绩平平，品牌受损。
在贝纳通的第二大市场德国，Gruner&Jahr公司在1992年和1995年分别做的市场调查中表明，由于那些引起争议的广告画宣传活动，人们对贝纳通的认知相对于其他服装品牌有显著提高，但是，人们对它的喜爱程度相对于其竞争品牌却有所下降。
也是在1995年，在过去经销贝纳通品牌系列产品的600家德国零售商中，有几家联合抵制贝纳通的产品，它们将1994年自己的销售额下降归因于这次宣传活动。
德国最高法院最终裁定，禁止这些有争议的广告宣传。
让消费者参与品牌创建过程
让消费者参与品牌的创建对消费者造成的影响，是其他方式所无法比拟的。
想想这些事实：
哈根达斯冰淇淋的品尝活动;消费者在斯沃琪活动中的参与;消费者在HugoBoss公司活动中的参与;以及美体小屋的消费者对社会公益事业的涉入。
这种经历所创造的品牌与消费者之间的关系，远远超出了消费者对品牌的价值进行客观评价后所产生的品牌忠诚度。
吉百利公司在英格兰地区布尔讷维尔的主题公园，以及雀巢公司Buitoni俱乐部活动都是更进一步的证明。
吉百利公司将原来让消费者单纯参观巧克力加工厂的活动，发展成为以巧克力的历史和吉百利公司的历史为主题的公园旅行，该公园包括一个博物馆、一个餐厅、一部分包装车间和一个“巧克力大事记”商店。
参观者可以受到由演员扮演的赫南·科尔特斯、蒙特祖玛和查理二世的问候和款待，了解可可粉和巧克力的起源，玛雅人和讲阿斯特克语的印第安人的生活，巧克力怎样传入欧洲，以及约翰·吉百利王国是怎样创立和发展的。
吉百利先生是一个贵格会教徒，大约在两个世纪以前，他就开始做巧克力。
由于受贵格会的影响，他的公司总是不断地提高员工的待遇，在工业界，他的公司成为有社会责任感的公司的典范。
许多年来，吉百利公司的工厂吸引了很多人去参观，参观者不仅对巧克力是如何生产出来的很感兴趣，而且对如何建立不断改善的劳资关系也想知道个究竟。
然而，在20世纪60年代晚期，出于对成本和卫生的考虑，公司终止了这种对工厂的常规参观活动。
直到80年代中期，吉百利公司的董事会才开始考虑，是否可以采用一种新的参观形式以巩固吉百利这一品牌。
这个想法终于开始付诸实施。
公司投资580万英镑建造了“吉百利世界”主题公园，并在1990年8月14日开门纳客。
对于参观者而言。
吉百利这一品牌不再仅仅代表着一种产品。
的确，主题公园为参观者提供了许多品尝吉百利公司花样繁多的巧克力产品的机会，但更重要的是，吉百利世界把味觉体验和这一品牌的历史生动地联系在一起。
在过去3年中的每一年，都有超过45万人参观了这一公园，并创造了运营利润。
吉百利公司通过媒体的宣传和人们的口头传播，使品牌建设工作得到进一步深化。
其他一些感兴趣的组织，像地方旅行组织、连锁旅馆以及英国铁路机构，为了增加它们自己的优势也极力为公园做宣传。
毫无疑问，“吉百利世界”公园的成功，对吉百利公司成为1996年度英国最值得尊敬的企业功不可没。
尽管大多数企业不会考虑围绕它们的产品建设一个主题公园，但它们显然可以从“吉百利世界”中得到一些启示，那就是，这种与娱乐、传统相联系的体验，可以成为品牌创建的基石。
雀巢公司的Buitoni品牌，原来是一个拥有169年历史的意大利通心粉公司的名称和品牌，它的品牌创建方式与吉百利有所不同，但同样富有创意。
公司在英国已经经营了30年，1988年被瑞典的雀巢公司收购。
20世纪90年代早期，意式通心粉在英国只有l亿磅的销售量（人均消费量只及美国的1/4）。
以18%的份额在这一市场居领先地位的Buitom品牌产品，面临着两个挑战：
第一，销售商的自营商标产品占有60%的市场份额，这是一个不断增加的威胁;第二，它们的调查报告表明，消费者没有太多烹制意式通心粉的食谱。
公司觉察到有必要扩大消费者对其产品的使用量，但必须用一种仅使自己品牌获益，而竞争对手不能获益的方法。
雀巢公司一直成功地运用战略业务部门来管理它的全球品牌，包括Buitoni、Maggi、Perrier和七个其他品牌。
每个战略部门拟订一份全球品牌形象计划。
在得到战略部门批准后，各国的品牌经理在各国总经理的领导下，在他的业务地区制定并实施品牌计划。
在全球品牌经理的支持下，英国Buitoni的品牌经理于1991年首先提出了建立Buitoni品牌的忠实消费者群体的方法，即成立“Buitoni小屋俱乐部”。
雀巢公司的战略是使Buitoni成为意大利食品专家的代名词，使得消费者在众多品种的意式通心粉产品烹制问题上可以向其咨询。
企业在托斯卡纳的圣赛波尔克罗（Buitoni家族原来的居住地）建立了现代化的研究机构，并有一班厨师着手对新食谱进行实验，及开发更多的新产品。
从1992年到1993年，Buitoni公司致力于第一阶段的市场营销工作，旨在增强人们对于这一品牌的认知，建立对烹煮意大利食物感兴趣的消费者的核心数据库。
Buitoni公司通过媒体、图文电视、电视节目进行宣传，邀请人们参加烹饪学习，并向每一个对此感兴趣的人免费赠送食谱。
在开始阶段，其他的品牌支持工作还包括店内品尝、赞助活动、有大量品尝活动的路演，以及一项赞助在英国最受欢迎的半程马拉松比赛的公关活动。
1992年，公司为此总共花费了150万英镑，1993年则花费了250万英镑。
1993年，有60%的预算花在非媒体方式之外的宣传活动上。
而1992年这个比率为40%。
这一大串冠之以“分享意大利人对食品的热爱”名目的宣传活动结束后，一个包括20多万名消费者的数据库建立起来了。
接下来，在1993年11月，存于这一数据库中的家庭被邀请参加“Buitoni小屋俱乐部”。
那些对邀请作出回应的人可以收到一套介绍意大利生活方式的资料包和全彩色的新闻季刊，还有意大利式通心粉食谱和优惠券。
会员的优惠还包括一个免费电话号码，供希望得到有关烹调方面建议的人拨打。
此外，还有抽奖活动，周末美食烹饪聚会，品尝新产品的机会，获得赠品及如何筹划意式通心粉盛宴的建议，等等。
自从俱乐部成立以来，通过人们之间的相互介绍，以及利用低成本的替代渠道开展的市场推广活动，会员人数稳步上升。
Buitoni产品的使用量和消费者的忠诚度也都有所提高。
免费电话号码使品牌和俱乐部会员之间建立了良好的关系，并且为企业提供了一条宝贵的消费者信息反馈途径。
Buitoni在英国的做法对Buitoni在其他国家的营销工作，以及其他雀巢品牌的市场战略也产生了积极的影响。
当消费者使用产品时，让消费者参与更多的体验中对品牌创建有很大的推动作用。
这方面的另外两个例子就是阿迪达斯公司和维珍公司。
阿迪达斯公司开创了“都市文化活动”，其中包括覆盖整个欧洲的群众参与活动，如街边足球挑战赛、街边足球节和田径诊所等活动。
这些深受欢迎的活动不仅包括竞技比赛，而且也包括一些时装表演、音乐演出和其他形式的娱乐活动。
阿迪达斯公司在这种品牌创建活动中花费很大，但同时也赢得了一些合作伙伴，如一些重要的体育团体、其他像阿迪达斯一样瞄准青年人用品市场的企业的市场营销部门、体育名人。
但最重要的是媒体的报道，媒体在报道这些活动的同时也为公司做了免费宣传。
由于阿迪达斯的“都市文化活动”，它在没有刊登媒体广告的情况下，扭转了始于20世纪80年代初的销售
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