中国电信渠道经理技能五级认证教材能力篇0123456.docx
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中国电信渠道经理技能五级认证教材能力篇0123456
中国电信
渠道经理技能五级认证
认证教材——能力篇
（V1.0）
前言
目录
第一章渠道经理的工作职责和工作规范要求5
第一节渠道经理工作职责5
一、渠道经理团队角色定位5
二、渠道经理角色定位5
第二节渠道经理基本工作要求5
一、普通社会渠道经理工作指引6
二、卖场驻店渠道经理工作指引8
三、渠道经理的能力要求10
第二章渠道经理六项能力11
第一节社会渠道11
一、社会渠道的特点11
二、电信与代理商的期望值差距12
第二节调研分析能力12
一、调研分析能力总概述12
二、调研内容12
三、调研方法13
四、四流三率15
五、调研分析16
第三节谈判激励能力17
一、谈判能力概述17
二、沟通标准19
三、与代理商的沟通原则21
四、与代理商的谈判进程21
五、谈判激励22
第四节进店培训能力23
一、零售的特点23
二、培训对象的特点24
三、渠道经理进店培训的要求24
四、进店培训的内容25
五、渠道经理进店培训重点29
第五节陈列优化能力30
一、陈列优化能力概述30
二、网点的形象内容31
三、陈列细分原则32
四、陈列方法34
五、陈列原则35
六、陈列更新36
七、陈列转变36
第六节流程支撑能力37
一、流程支撑概述37
二、投诉处理37
三、IT支撑39
四、宣传拉力40
第七节微型促销能力40
一、微型促销能力概述40
二、按四流三率进行微促计划42
三、微促准备43
四、微型促销形式45
五、不同维度的微促流程45
六、微型促销的评价标准47
七、渠道工作模式47
第一章
渠道经理的工作职责和工作规范要求
第一节渠道经理工作职责
一、渠道经理团队角色定位
渠道经理团队（指卖场渠道专员和一般社会网点渠道经理）作为中国电信发展代理渠道的中坚力量，需要明确自身在未来企业战略框架下的使命。
渠道经理团队所做的一切工作的最终目的在于使得代理渠道提高业绩能力。
围绕这个最终目的，渠道经理团队的定位为：
●电信优质代理渠道优秀业绩的推动者；
●电信优质代理渠道健康运营的督导者；
●电信和代理渠道双赢发展的掌控者。
二、渠道经理角色定位
社会渠道经理包括普通社会渠道经理（针对除卖场之外的普通社会渠道网点）和卖场驻店渠道经理（针对手机卖场重点渠道）两类人员。
普通社会渠道经理主要通过渠道现场走访、督导等方式，卖场驻店渠道经理主要以进驻卖场提供支持、帮扶等方式，向社会渠道传达公司下发的各类营销政策，协助社会渠道开展市场营销工作并及时解决日常经营中遇到的问题，同时将在市场中搜集到的信息及时反馈给公司，以实现电信政策和产品有效到达最终客户，提高社会渠道的稳定性和忠诚度，提升社会渠道的营销能力和竞争力。
渠道经理作为管控和支撑代理渠道的重要力量，需要明确自身的角色定位。
现有的渠道经理角色定位是多方面，他们是营业员，是培训师，也是检查者，同时也是支撑者。
●教练：
做渠道营销能力提升的教练。
●保姆：
做渠道最贴心的支撑者。
●管理者：
做好渠道销售过程的管控。
第二节渠道经理基本工作要求
一、普通社会渠道经理工作指引
（一）岗位定位
社会渠道经理作为业务前端与代理商直接接触的电信工作人员，负责所辖范围内社会渠道的日常服务管理、业务发展等工作，同时对自营厅“引商入店”终端代理商进行管理、负责所辖区域内社会渠道（包括驻店
代理商）渗透、缴费站等渠道的建设和拓展，承担所
辖区域内社会渠道收入、用户发展任务。
（二）主要职责
普通社会渠道经理的职责主要包括渠道网点拓展、信息收集与反馈、基础管理、服务与维系、督导与考核几个方面，具体如下：
项目
职责内容
协助拓展渠
道网点
根据公司整体渠道规划及具体发展计划拓展渠道：
选点、选人、谈判。
负责或协助新增代理商的工作包括：
代理资格的认定、协议内容与代理商的约定（含保证金金额、补贴方案、考核内容等）、审核、审批及代理协议的签订、系统工号的开放、操作系统的安装、调试和培训。
渠道信息收集反馈
对公司制定的业务操作规范、服务规范、市场营销政策在渠道执行过程中发现的问题、漏洞等及时形成书面反馈。
收集竞争对手的市场营销政策、佣金政策；如发现竞争对手政策有所变动，及时反馈相关领导。
渠
道基础管理
掌握渠道情况
掌握所辖区域管理的渠道基础情况，对代理商档案的整理与保管（正确、整齐、完整），建立渠道基础情况信息表（要求有电子文档,同时必须书面文档备份）。
了解所辖区域竞争对手渠道的分布情况，建立竞争对手渠道调查信息表（要求有电子文档,同时必须书面文档备份）。
规范渠道代理协议
按公司要求或公司统一下发的分级代理协议模本与所辖区域的渠道及时签订/续签代理协议。
对代理商协议的整理与保管（正确、整齐、完整）。
需报备的代理协议及时报备上级单位。
及时完善《渠道管理系统》中的信息，定期整理、更新渠道台帐。
控制渠道清退风险
如发生渠道协议正常终止不续签或违约终止协议情况，应负责做好代理商退户清算工作。
渠道服务与维系
渠道合作关系维系
利用公司现有渠道维系政策和各项渠道服务工作的开展，通过代理商建立良好合作关系，稳定代理商队伍、维护渠道的稳定性。
渠道服务
代理商必须有指定的渠道管理人员的联系电话,对有送卡上门需求的渠道给予主动送卡上门的服务。
提供定期（如：
每月）将代理商的业务酬金清单明细主动送上门的服务，对代理商有佣金疑问的号码进行核查，及时查明原因并解决。
对渠道的系统操作故障（包括专线、代理营业系统上的功能使用、自助详单打印机等）及业务、营销政策疑问等，建立首问责任制，联系相关部门及时处理并回复渠道。
对渠道及时主动上门发放最新的受理单、宣传资料，同时回收过期的受理单、宣传资料。
正确理解传达公司政策，并及时通知渠道公司的业务规范、营销政策等。
服务水平、服务态度：
有无出现代理商有理由投诉管理员。
县分公司建立渠道经理工作质量投诉监督电话，该号码公布给辖区内所有代理商（含二级渠道代理商）。
建立定期的渠道回访，通过回访表体现，建立书面形式的代理商回访登记表（核心代理商*次/1周、普通代理商*次/1周），由代理商签字确认。
解决用户对代理商的投诉，并向用户及公司进行反馈（普通事件需当天解决、重大投诉因情节轻重而定）。
渠道业务指导
上门指导渠道人员正确操作代理营业系统、自助详单打印机等。
上门指导渠道人员正确使用、填写受理单、登记表。
对公司的业务规范、服务规范、营销政策上门指导或培训。
指导渠道陈列，包括VI、宣传单页、宣传物料等。
业务督导与渠道考核
方案落地
执行并组织落实销售和市场推广方案。
业务督导
通过各种方法手段促进区域内的渠道多放号、不断提高第一推荐率、不断提高新增市场占有率。
销售量分析
对所辖区域代理商的业务发展情况每月进行横向（所辖区域内各代理商业务发展占比）与纵向（本月业务量与前N月业务量对比）的分析。
业务监督
督促代理商客户资料按时返档，确保代理商上交资料的完备性、正确性。
监督代理商在业务操作上是否有违反公司规定的行为，如串卡、串机、套机、恶意竞争等。
综合考核
承担所管辖的渠道业务发展指标；每月对所辖区域各渠道进行一次综合考评（包括服务职能、销售职能、形象宣传等进行全面考评，每月做一次书面考评总结）。
（三）工作要求
1、日常工作要求
普通社会渠道经理每天、每周、每月需开展的主要工作包括：
每天工作要求
每周工作要求
每月工作要求
开晨会
周计划
助营销
访渠道
做培训
月例会
填记录
收信息
月沟通
2、工作时限
问题描述
处理时限
代理费用明细提供
3个工作日完成
领卡、取卡
1个工作日完成
物料备品
1个工作日完成
代理商报账
3个工作日完成
计算机打印机等故障
2个工作日完成
客户投诉处理
4个小时回复
3、客户资料保密要求
由于普通社会渠道经理工作性质较为敏感，掌握着公司社会渠道发展规模和重要的渠道商业信息，为保障公司合法利益，要求普通社会渠道经理只允许掌握所管辖区域内社会渠道信息，不得向其它分公司、外部门、外单位提供区域内的渠道发展资料，不得向社会渠道透露渠道工作等机密性内容，必须严格遵守资料保密制度，保障信息安全。
二、卖场驻店渠道经理工作指引
（一）岗位定位
卖场驻店渠道经理作为业务前端与卖场直接接触的电信工作人员，负责所进驻手机卖场的C网终端及业务的销售、门店的日常运营管理与支撑、各类竞争信息的收集与反馈等，承担所辖进驻卖场的收入、用户发展任务。
（二）主要职责
卖场驻店渠道经理的职责主要包括协助销售手机和套餐、信息收集与反馈、基础管理、服务与维系、督导与考核几个方面，具体如下：
项目
职责内容
协助销售手机和套餐
协助C网专员销售C网手机和套餐，帮助C网专员解决C网销售过程中的相关问题。
卖场信息收集反馈
对公司制定的业务操作规范、服务规范、市场营销政策在卖场执行过程中发现的问题、漏洞等及时形成书面反馈。
收集竞争对手的市场营销政策、激励政策；如发现竞争对手政策有所变动，及时反馈相关领导。
主要收集客户接触量、成功销售量、进店人流量、新促销政策、新热卖机型等信息（全部包含电信的情况和竞争对手的情况）
卖场基础管理
掌握卖场情况
掌握所辖区域管理的卖场基础情况，对卖场档案的整理与保管（正确、整齐、完整），建立卖场基础情况信息表（要求有电子文档,同时必须书面文档备份）。
了解所辖区域竞争对手卖场的分布情况，建立竞争对手卖场调查信息表（要求有电子文档,同时必须书面文档备份）。
卖场服务与维系
卖场服务
及时主动领取并送达卖场最新的受理单、宣传资料等，同时回收过期的受理单、宣传资料。
提供定期（如：
每月）将卖场的业务酬金清单明细，对卖场有佣金疑问的号码进行核查，及时查明原因并解决。
对卖场的系统操作故障（包括专线、代理营业系统上的功能使用、自助详单打印机等）及业务、营销政策疑问等，建立首问责任制，联系相关部门及时处理并回复卖场。
正确理解传达公司政策，并及时通知卖场公司的业务规范、营销政策等。
解决用户对卖场的投诉，并向用户及公司进行反馈（普通事件需当天解决、重大投诉因情节轻重而定）。
卖场业务指导
指导卖场人员正确操作代理营业系统、自助详单打印机等。
指导卖场人员正确使用、填写受理单、登记表。
对公司的业务规范、服务规范、营销政策上门指导或培训。
指导卖场陈列，包括VI、宣传单页、宣传物料等。
业务督导与卖场考核
业务督导
通过各种方法手段促进卖场多放号、不断提高第一推荐率、不断提高新增市场占有率。
销售量分析
对所负责卖场的业务发展情况每月进行横向（所负责的卖场业务发展占比）与纵向（本月业务量与前N月业务量对比）的分析。
业务监督
督促卖场客户资料按时返档，确保卖场上交资料的完备性、正确性。
监督卖场在业务操作上是否有违反公司规定的行为，如串卡、串机、套机、恶意竞争等。
综合考核
每月对所辖区域各卖场进行一次综合考评（包括服务职能、销售职能、形象宣传等进行全面考评，每月做一次书面考评总结）。
（三）工作要求
1、日常工作要求
卖场驻店渠道经理每天、每周、每月需开展的主要工作包括：
每天工作要求
每周工作要求
每月工作要求
协助营销
参加周会
佣金确认
参加例会
培训提升
参加月会
填写日报
收集信息
绩效沟通
2、工作时限
问题描述
处理时限
佣金明细提供
3个工作日完成
领卡、取卡
1个工作日完成
物料备品
1个工作日完成
计算机打印机等故障
2个工作日完成
客户投诉处理
4个小时回复
3、客户资料保密要求
由于卖场驻店渠道经理工作性质较为敏感，掌握着公司社会渠道发展规模和重要的渠道商业信息，为保障公司合法利益，要求卖场驻店渠道经理只允许掌握所进驻卖场的信息，不得向其它分公司、外部门、外单位提供区域内的渠道发展资料，不得向社会渠道透露渠道工作等机密性内容，必须严格遵守资料保密制度，保障信息安全。
三、渠道经理的能力要求
（一）社会渠道新发展对渠道经理提出新的能力要求
在电信业务重组的背景下，渠道将成为市场竞争中最为显性的竞争要素，竞争对手将会投入更多资源对渠道资源进行争夺，对渠道尤其是优质社会渠道的有效掌控将成为全业务运营环境下市场竞争的焦点。
社会渠道的重要战略角色：
“渠道为王”、“得渠道者得天下”这已经不是什么新鲜词语。
三大运营商已将社会渠道的发展与经营作为关键一役在做全力准备，社会渠道数量、社会渠道业务发展占比、社会渠道忠诚度等关键指标已备受运营商关注，社会渠道的战略地位不言自明。
的
社会渠道持续盈利是渠道忠诚的基础：
渠道代理商与运营商之间的合作关系是建立在共赢的基础上的，而部分代理商并不能在合作中持续赚取满意的利润，基于此，运营商必须要考虑的是如何保证代理商在合作过程中的盈利状态，促进代理商忠诚度的提升，让合作达成长久共赢，进而成为运营商在竞争中的制胜法宝。
渠道经理应成为代理商经营的谋士和帮手：
渠道经理在运营商和代理商之间扮演着重要角色，如何由目前的简单政策传达、物料传递等工作，转变成为代理商的业务发展提供策略和技术支撑的谋士和帮手，做到真正走进社会渠道经营中来，并实现角色的快速转变和精准定位。
这就要求渠道经理加强六方面能力提升，即：
调研分析能力、谈判激励能力、进店培训能力、陈列优化能力、流程支撑能力、微型促销能力。
第二章
渠道经理六项能力
第一节社会渠道
一、社会渠道的特点
（一）社会渠道是中国电信渠道体系的重要组成部分
1、当前通信业竞争激烈，针对电信公众客户群，不适用纵向一体化策略。
自营渠道为主的模式就是纵向一体化。
电信产品属服务产品，具有不可贮存性。
同时由于技术的进步，通信产品供应量和带宽利用率成倍地提高，公众客户产品的同质性竞争激烈，使得供应量过剩的问题尤为严重。
代理商提供了高效交易渠道，可以管理意料之外的或偶发性的通信需要。
3G时代，营销从产品、服务、促销都发生着深刻的变化，通信行业面临转型的压力，并诞生了许多新的需求，需要渠道管理与时俱进。
2、客户的使用需求和移动通信市场竞争博弈离不开社会渠道
社会渠道具有覆盖广、数量多、积极性高、贴近客户的特点，在现有国内电信业务市场尤其是移动业务市场的发展中发挥了主导地位。
另外，调查结果表明，中高端用户更习惯于去手机专业卖场、手机连锁店购买手机，同时办理入网业务。
中国移动、中国联通超过70%的新增用户来自社会渠道。
社会渠道的拓展对终端社会化运营具有明显的推动作用。
各个城市的通信商圈是终端销售的聚集区域，也是运营商渠道争夺的焦点。
目前整个通信行业正在积极推动移动终端社会化，而渠道社会化是终端社会化的必要基础。
3、代理模式能有效弥补自有实体渠道的不足
电信业发展迅速，市场千变万化，其产品也是有生命周期的。
当3G业务快速增长时，对人员的需求可以借助代理商；反过来，有的业务爆发式的需求增长后往往会快速降温，以代理渠道为主的运营商从衰退业务中退出相对容易。
（二）社会渠道的特点
中国电信社会渠道的特点：
覆盖广、数量多、积极性高、建设快、成本可变、贴近客户。
二、电信与代理商的期望值差距
我们电信与代理商是一家人吗？
从以下表格中，我们可以看出电信与代理商在某些点上的期望值还是有一定差距，具体体现如下：
表1电信与代理商的期望值差距
电信期望值
代理商期望值
专营
多家代理
遵守规定的价格，不冲货
有利润就冲货
提高服务水平，发展新业务
尽量减少需要成本的服务，减少服务人员，减少服务硬件
不要洗卡，提高在网率
尽量推成熟的产品
店面用于电信
鼓励用户换号
宣传公司的政策
店面同时用于手机或其他
及时回款
减少宣传政策的成本
严格执行公司促销政策，不截留促销品
促销品用于别的用途，自用也好
第二节调研分析能力
一、调研分析能力总概述
调查分析是指渠道经理通过实地观察、面谈、提问调查等方式收集、了解事物详细资料数据，并加以分析的方法。
渠道经理应通过观察、交流、测算等方法对其所负责的社会代理网点的地理位置、人流量、客户类型、运营管理、人员素质、合作意愿、竞争对手渗透情况进行清晰、量化的调研。
二、调研内容
（一）调研内容
渠道经理对其所负责的社会代理网点进行调研，主要从人、店、制度与流程等三方面进行调研，其具体内容包括：
表2调研具体内容
调研方面
人的方面
店的方面
制度与流程的方面
具体内容
1、业主、店长、店员、竞争对手
2、合作意愿、士气、信心、人品
3、业务理解、系统操作、销售技巧、精力
4、管理能力、市场敏感度
5、宣传技巧
1、位置
2、人流量
3、客流量
4、销售流
5、销售额
6、空间
7、门店陈列
8、回头量：
重复购买率，表示店铺的能力。
9、投诉量：
是店铺服务质量的重要指标之一。
1、佣金发放
2、店员酬金
3、业主的管理方式
4、店长的管理方式
5、门店收入
6、门店成本：
要考虑利润、税收、费用等
（二）调研实施步骤
1、调研的第一阶段任务：
了解合作商是否具备成为优质合作商的资质及条件。
需要掌握三方面信息：
合作门店的合作意愿、合作资质与合作能力。
（1）合作门店的合作意愿：
对电信了解度、利润点在哪里、产品了解度、以及对合作模式要求。
（2）合作资质：
门店位置、营销面积、宣传面积、客流量等。
（3）合作能力：
店员素质、销售能力、利润结构、资金储备。
2、调研的第二阶段任务：
了解合作门店运营情况、对电信产品的认知、产品销售情况，总结门店运营经验或协助门店对当前销售情况进行发析，寻求解决、优化方法。
需要掌握三方面信息：
销售情况、运营情况和竞争对手。
（1）销售情况：
是否赢利、销售是否达标、业务水平、销售技巧等。
（2）运营情况：
促销活动、宣传情况、运营困境、运营经验等。
（3）竞争对手：
酬金政策、促销活动、优惠信息、产品信息等。
三、调研方法
渠道经理对其所负责的社会代理网点主要通过观察、交谈、测算等方式进行调研。
（一）观察法：
观察法是指研究者根据一定的研究目的、研究提纲或观察表，用自己的感官和辅助工具去直接观察被研究对象，从而获得资料的一种方法。
科学的观察具有目的性和计划性、系统性和可重复性。
1、观察法的特点
（1） 观察法是有目的、有计划的搜集市场资料的过程。
（2） 观察法要求对观察对象进行系统、全面的观察。
（3）观察法要求综合运用多种观察工具。
（4） 观察法的观察结果是当时正在发生的、处于自然状态下的真实情况。
2、观察的一般要求：
（1）养成观察习惯，形成观察的灵敏性；集中精力勤奋、全面、多角度进行；观察与思考相结合。
（2）制定好观察提纲。
观察提纲因只供观察者使用，应力求简便，只需列出观察内容、起止时间、观察地点和观察对象即可。
为使用方便还可以制成观察表或卡片。
（3）按计划（提纲）实行观察，作好详细记录，最后整理、分析、概括观察结果，作出结论
3、社会渠道调研过程中，需要重点观察内容包括：
（1）观察人流量
（2）观察转化率（人流转客流、客流转销售流、销售流转销售额）
（3）周边的环境（商圈、社区、竞争对手等）
（二）交谈法：
交谈法是指渠道经理通过与交谈对象进行面对面地交谈来了解渠道相关人与事基本研究方法。
交谈法能够简单而迅速地收集多方面的工作分析资料。
但是交谈法应避免只凭主观印象，或谈话者和调查对象之间毫无目的、漫无边际的交谈。
关键是要准备好谈话计划，包括关键问题的准确措辞以及对谈话对象所做回答的分类方法。
也就是说事先做好如下准备：
1、说话的内容：
了解日常经营情况。
2、谈话进行的方式：
直接、简单、态度平和，换位思考，不要用命令式的语气沟通。
3、应注意提问的措辞，并与交谈对象进行说明。
4、准备必要时的备用方案。
5、规定对调查对象所做回答的记录，以及分类方法。
6、在访问过程中，调研人员应该始终保持公平、中立的立场。
（三）测算法：
测算法是在观察法和交谈法的基础上有针对性得到量化结果，对市场未来可能出现的变化趋势进行的估算、预测和推断，渠道经理重点使用的结果包括：
1、计算人工成本。
人工成本主要包括：
职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。
其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。
2、计算总成本。
总成本是指企业生产某种产品或提供某种劳务而发生的总耗费。
即：
在一定时期内（财务、经济评价中按年计算）为生产和销售所有产品而花费的全部费用。
3、计算利润率。
利润率=利润÷成本×100%。
利润率常用百分比表示。
4、计算竞争对手条件。
竞争对手是指与本企业生产、销售同类产品或替代品的企业。
渠道经理要及时了解相关竞争对手酬金政策、促销活动、优惠信息、产品信息等相关信息，并对相对竞争对手条件进行分析。
如了解片区内有多少联通的渠道？
自营、代办、二级点各有多少？
片区内有多少移动的渠道？
自营、代办、二级点各有多少？
片区内联通（移动）的用户数有多少？
根据收获竞争信息，分析竞争对手的销售状况，竞争对手的网络状况等。
四、四流三率
四流三率作为门店生存和发展重要指标，其具有相当重要性。
四流是指人流量、客流量、销售量、销售额。
三率是指人流量转化为客流量的转化率；客流量转为化销售量的转化率；销售量转为为销售额的转化率。
（一）人流量
人流量是指经过店面的人数。
人流量主要由选点和联盟两方面因素决定的。
（二）客流量
客流量是指进入店面的人数。
人流量转化为客流量由外部陈列和外部宣传两方面因素决定的。
（三）销售量
销售量是指销售成功率。
客流量转化为销售量关键是产品要与人匹配，产品要与客户匹配，产品要与体验流程匹配。
（四）销售额
销售额是指销售金额。
销售量能成功转化销售额是由交叉销售、末梢激励所决定的。
五、调研分析
调研完成后，渠道经理将对收集完成的调研资料进行整理，通过销售密度、收支利润表、计件激励表等对代理商情况把握，并有针对性的提出解决方案。
（一）销售密度
案例：
某代理商营业面积为20万平方米，年销售手机近650万台。
月销售密度为=6500000台/12月/200000平方米=2.71台/平方/月
（二）收支利润表
对代理商：
调研完成后我们可以分析出，收入从哪里来，成本从哪里来，哪些成本是可变成本，与哪些变量同向变动。
哪些是固定成本。
对于固定成本，关键是要加大使用，尽量摊薄。
（三）计件激励表
对于店员：
调研完成后我们可以分析出，他的收入来自于哪里，成本来自于哪里？
哪些是可变成本？
如加班时间。
如何更多的带来收入？
（四）调研结果的汇报
调研结果汇报，就是渠道经理把针对社会渠道的调查情况，向有关部门或领导汇报。
它是对客观存在的事物有目的进行深入细致的实地调查，通过各种方法和途径，掌握大量的情况和材料，然后作认真地分析研究，努力找出事物的本质，弄清它的发
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