人力资源规划程序.docx
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人力资源规划程序
一、员工队伍分析主要包括：
员工数量、员工结构、员工费用、员工技能、员工流动性（含员工招聘、人才流失和冗员淘汰）
类别
指标项
指标定义
指标解释
员工数量与结构（1、管理人员、业务人员、行政人员之间的比例关系；2、员工学历构成；
3、员工年龄构成
总行占全行员工比例
管理人员数量与比例
折合全日制员工总数/管理人员数量备注：
管理人员范围界定要清楚
管理人员比例反映了每个管理者管理的员工数量，即控制幅度。
传统认为管理者应该可以有效控制和管理7-8人，工作的类型不同，行业不同会有显著的不同。
在现在，由于每个雇员工作主动性增强，这一数字将有所增加。
数字的高低反映了管理效率
员工学历构成
大专以下学历人员、大专及以上学历人员，数字高低反映员工队伍素质高低
员工年龄构成
30岁以下；31-40；41-50；50岁以上
反映员工队伍年轻程度，未来5年退休的比率。
员工费用
薪酬福利占营业收入的比例
（薪酬费用+福利费用）/收入
该指标反映了公司薪酬福利支出的经济性，理想状态是25百分位，也反映了公司进一步增加员工薪酬福利的空间
薪酬福利占营业支出的比例
（薪酬费用+福利费用）/支出
该指标反映了当需要加强费用控制时，是否应主要从控制人员费用入手，理想状态是25百分位。
数字高低说明：
一方面公司是否存在增加薪酬和福利的空间；另一方面说明控制人员费用是否是公司节减支出的最主要的方面。
福利费用占薪酬费用的比例
福利费用/薪酬费用
该指标反映员工总收入的构成，理想状态是25百分位。
数字高低反映人员费用支出结构是否合理
员工技能
人均营业收入
营业收入/折合全日制员工总数
该指标是衡量员工生产率的基本测量，，理想状态是75百分位。
数字高低反映生产率提升空间。
人均税前利润
税前利润/折合全日制员工总数
该项指标反映了企业的生产力和费用控制情况。
反映了组织的效率、公司战略的有效性和公司目标的实
现情况，是综合反映收入和成本费用因素的最好的指标。
人力资本投资回报率
（营业收入-
（营业支出-薪酬费用-福
人力资本回报率反映公司在雇员身上财务投资的回报率。
理想状态是75百分位。
利费用））
/（薪酬费用+福利费用）
数字的高低反映加大人力资本投资是否能够进一步公司利润总额。
员工流动性
员工退休率
员工辞职率
反映公司对员工的吸引力，保留员工的能力。
员工淘汰率
反映公司新陈代谢水平，员工队伍活力程度。
二、人员需求预测方法：
1、基于财务指标，如利润；
2、基于管理职能；
3、基于业务。
3、在考虑内部流动性、人员离职率、员工年龄结构目标等的基础上，根据当前员工数量和预测的员工数量，确定公司未来一段时间内人员招聘和冗员淘汰的目标。
4、在总量规划的基础上，需要将员工根据工作的难度和重要性进行分类。
进一步制定关键员工队伍规划。
高
重
要
性
低
低
难度
高
四、判断关键员工的标准
1、重要性：
该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；这意味着该职位的业绩好坏，对企业目标和效益影响很大；或该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用。
2、难度：
对该职位上岗者要求知识面宽、经验丰富；培养周期较长；虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者。
通常一个企业关键员工的比例为：
企业高层管核心人员约占1%，其他关键人员约占20%-25%。
五、客户经理队伍规划举例：
六、对于人力资源规划的管理模式
按照总部与分公司之间管控的紧密程度，总部的人力资源管理可分为四种模式。
人力资源规划方案
特点
操作
优点
效率提高3.总部对分子公司的控制度加强
缺点
人力资源管理工作案例公司人力资源战略规划模板
鞍山明达集团人力资源规划方案七、决定人力资源目标
1、为达成组织目标，需要多少人力？
2、为达成组织目标，需要何种专长人力？
3、为达成组织目标，何时需要上述人力？
4、为达成组织目标，需要何种组织结构？
5、为达成组织目标，需要何种企业文化？
6、未来公司需要多少员工？
7、公司需要那些技能？
8、公司人力资源流动储备如何？
9、公司的员工流动率多大？
10、员工的年龄结构怎样？
公司需要什么样的？
11、公司该培养自己的员工，还是雇佣有经验的员工？
12、公司要扩张需要那些方面的人才？
13、公司兼并其他企业，被兼并企业的人员如何处置？
14、企业文化如何融入？
八、管理人员接续计划
1、替换单法
销售部副总经理
50岁
吴大维
5年
45岁
1
周志新
销售部经理
乙
41岁
2
朱仁明
市场部经理
丙
36岁
3
陈晓东
销售助理
丙
45岁
紧急继任者
周志新
销售部经理
2、管理者继任图
九、人力资源战略规划的执行原则
1、战略导向原则：
依据战略目标制定人力资源规划以及具体的人力资源计划。
2、螺旋式上升原则：
人力资源战略规划并非一劳永逸，企业每年都需要制定新的人力资源战略规划，即各类人员计划都会随着内外环境的变化、战略改变而改变，同时他们又是在过缺的基础上制定的，且一年将比一年准确、有效。
3、制度化原则：
1是技术层面，即各种定性和定量的人力资源战略技术；
2是制度层面，一方面是将人力资源战略规划制度化；另一方面是制定、调整人力资源管理制度的方向、原则，从机制的角度理顺人力资源各个系统之间的关系。
4、人才梯队的原则：
从人力资源战略规划实施的过程中建立人才梯队，从而保障人才的层层供给。
5、关键人才有限规划的原则：
对企业中的核心人员或骨干人员应首先进行规划，即设计此类人员的晋升、加薪、替补等通道，以保证此类人员的充足供应。
十、人力资源需求预测的方法
1、工作量分析法
2、贡献度分析法
人力贡献度—人效
1全员人效（月）=平均营业额/总人数
2业务人效（月）=平均营业额/业务人数
3生产人效（月）=平均营业额/直接生产人数
3、趋势分析法
4、比率分析法
5、相关分析法
6、管理人员判断法
7、德尔菲法
十一、人力编制的方法
1、全员编制（月）=预计平均营业额/预计平均全员人效2、业务编制（月）=预计平均营业额/预计平均业务人效3、生产编制（月）=预计平均营业额/预计平均生产人效4、行政编制+研发编制（以比例分配）=全员编制-业务编制
红星集团未来3~5年人力资源规划方案全一、公司人力资源现状盘点
截止至2004年9月30日，公司有在职员工1378人。
1、员工年龄结构
20-25岁员工92人；26-30岁的员工320人；31-35岁员工的
377人；36-40岁员工人；41-45岁员工
人；46-50岁员工
人；
51-55岁员工
人；55-60岁员工
人。
表一：
公司员工年龄结构表
年龄段
20-25
26-30
31-35
36-40
41-45
46-50
51-55
56-60
人数
占比
2、员工学历结构
小学学历
人；初中学历
人；高中（含职高）学历
人；技
校（含中专）
人；大专学历
人；大学学历
人。
表二公司员工学历结构表
学历层次
小学
初中
高中（含
职高）
技校（含
中专）
大专
大学
研究生
博士
人数
占比
3、员工职位分类情况
高层领导者
人；中层管理者
人；应用技术类
人；专业支
持类
人；行政服务类
人；研发类
人；资源调剂类
人；销售
类
人；市场类
人；销售服务类
人；生产支持类
人；技术工
人
人；操作工
人；尚在实习期，为确定职位的
人。
表三公司员工职位分类情况表
职位族/类
人数
占比
4、员工职称结构
至2004年9月共有各类专业技术人员
人，其中高级职称的
人；中级职称的
人；初级职称的
人。
表四公司专业技术人员情况统计表
资格名称
人数
5、生产分厂职位统计
公司六大生产分厂共有员工
人，占全公司员工总数
%，各
生产厂职位构成情况及人数统计如下：
表五各生产分厂职位结构表
职位族/层级
各生产分厂职位及人数分布情况
部门
A
B
C
中层管理者Ⅱ
中层管理者Ⅰ
应用技术类Ⅲ
应用技术类Ⅱ
应用技术类Ⅰ
生产支持类Ⅱ
生产支持类Ⅰ
行政服务类Ⅰ
技术工Ⅳ
技术工Ⅲ
技术工Ⅱ
技术工Ⅰ
操作工Ⅳ
操作工Ⅲ
操作工Ⅱ
操作工Ⅰ
实习期
6、生产分厂员工年龄统计
表六各生产分厂员工年龄机构表
年龄段
各生产分厂职位及人数分布情况
A
B
C
20-25
26-30
31-35
36-40
41-45
46-50
51-55
56-60
7各生产分厂员工学历构成统计
表七各生产分厂员工学历构成表
学历层次
各生产分厂职位及人数分布情况
A
B
C
小学
初中
高中（含职高）
技校
中专
大专
大学
硕士
博士
8、2001年-2004年9月公司离职人员（解除劳动合同人员）信息汇总
表八
（1）2001年公司离职人员信息汇总表
姓名
年龄
原部门/岗位
最高学历
所学专业
职称
二、公司人力资源理念
公司人力资源理念是：
人是一切物质和精神财富的创造者，是
企业发展振兴的力量源泉，企业的一切管理活动，始终遵循以人为
本的管理思想；同时倡导终身学习，不断为员工创造实现职业理想的机会，掌握终生就业的本领。
“以人为本”的管理思想，为开拓者搭建成功的阶梯，为进取
者提供创业的舞台，创造条件成就员工的理想，为员工创造施展才
华的机会，提供充分发挥自身潜能和实现自我价值的空间。
坚持“不拘一格”的用人思想，按照“给机会、压担子、看实
绩”的原则，打破学历、职称、性别、职务和一切人为的屏障，实行“能者上、平者让、庸者下”的用人机制。
坚持“一手放权、一手监督”的授权之道，组织与个人之间既充分信任又决不放纵。
一切管理行为都以人为中心，突破形式主义把简单问题复杂化的局限，从实际出发，删繁就简。
四、公司人力资源战略和策略
根据公司人力资源现状，结合面向未来的发展战略，公司的人力资源战略是：
一定时期内，公司机制的作用大于人的作用；要建立发展、发挥大多数人能力的作用，而不是强调“明星作用”。
配合公司向市场化转型的经营战略，在管理体系中也引入市场
概念，提倡开放，认可竞争，鼓励市场认可的职业化精神。
将关键人才作为公司级资源统一进行整合和调配；人力资源政策必须有利于促进其内部流动。
在将现有基础管理进行优化、固化的基础上，需要将关注点更
多地投入如何通过人力资源管理体现公司的价值导向策略是：
关键人才继续以内部培养为主，适当引进职业化人才；同时考虑更有效地利用外部人力资源。
以市场和客户为出发点，以流程为基础，强化内部客户概念，强化协作；营造团队文化，鼓励团队绩效、团队能力。
重视长期绩效，短期效益服从于长期绩效；强调对人的素质开发和培养。
侧重非经济性激励，适当提升经济性激励的水准和有效性。
四、公司人力资源规划
（一）公司人员定编规划
公司现有员工
人，内退员工
人。
至2005年末，公司员工预计需要
人，减员
人。
（按2002年
公司与全省平均水平相比，达到平均水平的人工成本线，公司必须
减员
人）
宏观定编制：
现状：
领导管理族占
%、生产支持族占
%、
职能支持族占
%、技术族占
%、生产族占
%、市场营销族占
%、
后勤服务族占
%。
规划：
至2007年，领导管理族占
%、生产支持族占
%、职
能支持族占
%、技术族占
%、生产族占
%、市场营销族占
%、
后勤服务族占
%。
具体规划：
1、营销中心：
按现行编制有
数量，至2005年预计设置40人。
人，不考虑市场部、营销部人员
部门名称
现有人数
2005年计划定编制
2007计划定编制
合计
2、制造中心：
（现有定编为
人，实有人数为
人，预计至
2005年末编制数调整为
人，实有人数按定编人数配全。
）即制造
中心2005年人员预计可调剂出20人，若按现有人员确定编制，则
可调剂出至少
人。
（1）、合理确定定编
（2）、通过对
系统进行技术改造，减少人员职数计
人。
部门名称
现有人数
现有定编
2005年计划定编制
2007计划定编制
合计
人。
3、支持中心职能支持部门：
现有
人，预计2005年缩减至
（1）减员增效
（2）行政管理部驻昆办事处划转，缩减5人。
部门名称
现有人数
现有定编
2005年计划定编制
2007计划定编制
合计
4、支持中心党群部门：
现有
人，预计2005年缩减至
人。
（1）保卫部门工作划转，缩减
（2）减员增效
人
部门名称
现有人数
现有定编
2005年计划定编制
2007计划定编制
合计
5、支持中心后勤部门：
现有
人，预计2005年缩减至
人。
（1）部分业务人员划转到公司本部
（2）综发公司进行改制
部门名称
现有人数
现有定编
2005年计划定编制
2007计划定编制
合计
（二）职位编制规划
在第
（一）定编制规划的基础上进行1、领导管理族职位编制规划
领导管理族高层领导者三层级现有
人，二层级现有
人，一
层级现由二层级兼职。
（营销及制造总监职位暂不设置，2007年规划设置财务总监及行政总监职位）
领导管理族中中层管理者三层级现有
人，至2007年规划编制
维持不变；二层级现有
人，至2007年规划编制缩减2个编制（综
发公司改制，相关职能重新分配）；一层级现有
人，至2007年规
划编制
人（综发公司改制后，医院缩减、门卫管理工作的划转、
驻昆办业务的划转）。
2、职能支持族职位编制规划（注：
职位定位为一层级的职位，职位规划不在此列）
职能支持族专业支持类现无四层级职位，至2007年规划编制设
置3各职位（人力资源管理、资产财务管理、信息管理）；行政服务类维持现有编制不变。
三层级职位现有人员：
基本保持不变。
二层级职位现有人员：
为保证一层级人员的职业发展空间及保
证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。
一层级职位现有人员：
符合一层级规定的员工严格执行职位定
位；同时为保证一层级人员的职业发展空间及保证各层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%。
3、技术族职位编制规划：
技术族应用技术类及研发类目前均无四层级职位，至2007年规
划编制设置2个职位（技术专家）三层级职位现有3个，（研发类1
个、应用技术类2个），至2006年规划增加职位各1个，至2007年规划编制各增加设置2个。
二层级职位现有
人，至2005年规划增加10个，至2007年规
划增加30个。
为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员
的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。
一层级职位现有
人，至2005年规划增加10个，至2007年规
划增加20个。
为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员
的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%。
4、市场营销族职位编制规划
5、资源调剂族市场营销族职位编制规划
6、生产族职位编制规划
生产族现有四层级职位
个（工段长），计划与2005年增加资
深操作专家8个（六个分厂、二个职能部门各1个）；2007年增加
资深操作专家14个；（资深操作专家适用操作能手管理办法）。
现有三层级职位
个（值班长），计划与2005年增加高级操作
工/技术工16个（每个分厂、二个职能部门各2个）；2007规划编制
各增加设置20个；（高级操作工适用操作能手管理办法）。
现有二层级职位
个，总职数保持不变，为保证一层级人员的
职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、
二层级总人数的80%。
现有一层级职位
个，总职数保持不变，为保证一层级人员的
职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%，符合一层级条件的人员正常按一层级设置。
（以上所有职位及层级的调整适用职业发展管理办法及职位管理办法）。
（三）人员配置规划
员工职位确认后，职位调整应按规定统一调整，职位调整应遵循员工个人业绩及素质倾向的原则。
1、人员职位晋升：
按职位层级规划，每年调整一次。
各部门同
类职位工作人员间按比例，绩效优异的低层级员工向上晋升。
2、人员职位降级：
按职位层级规划，每年调整一次。
各部门同
类职位工作人员间按比例，绩效评价差的低层级员工向下降级。
3、人员职位异动调整：
职位异动是指不同类职位间的调整，不
同类职位间的调整统一采用竞争上岗的办法。
（四）教育培训规划
1、第一阶段：
2005年完成培训系统建设
（1）目标：
搭建健全的培训管理体系，实现培训工作的全面科
学管理，为迈向学习型组织做好基础性工作；通过培训提升员工技能，提高工作绩效，提升员工竞争能力。
（2）核心措施
健全培训管理制度和规范培训流程；
明确培训相关人员的职责，努力搭建“心理契约“，贯彻实施
以人为本的管理理念，尊重员工、尊重人才，使员工的个人发展目标与企业的发展目标相结合。
升级会员 