人力资源规划程序.docx

1、人力资源规划程序一、员工队伍分析主要包括：员工数量、员工结构、员工费用、员工技能、员工流动性 （含员工招聘、人才流失和冗员淘汰）类别指标项指标定义指标解释员工数量与结 构（1、管理 人员、业务人 员、行政人员 之间的比例关 系；2、员工 学历构成；3、员工年龄 构成总行占全行员工比例管理人员数量与比例折合全日制 员工总数/管 理人员数量 备注：管理 人员范围界 定要清楚管理人员比例反映了每个管理者管 理的员工数量，即控制幅度。传统 认为管理者应该可以有效控制和管 理 7-8 人，工作的类型不同，行业 不同会有显著的不同。在现在，由 于每个雇员工作主动性增强，这一 数字将有所增加。数字的高低反映

2、了管理效率员工学历构成大专以下学历人员、大专及以上学 历人员，数字高低反映员工队伍素 质高低员工年龄构成30 岁以下； 31-40；41- 50；50 岁以 上反映员工队伍年轻程度，未来 5 年 退休的比率。员工费用薪酬福利占营业收入 的比例（薪酬费用+ 福利费用）/ 收入该指标反映了公司薪酬福利支出的 经济性，理想状态是 25 百分位， 也反映了公司进一步增加员工薪酬 福利的空间薪酬福利占营业支出 的比例（薪酬费用+ 福利费用）/ 支出该指标反映了当需要加强费用控制 时，是否应主要从控制人员费用入 手，理想状态是 25 百分位。数字 高低说明：一方面公司是否存在增 加薪酬和福利的空间；另一方

3、面说 明控制人员费用是否是公司节减支 出的最主要的方面。福利费用占薪酬费用 的比例福利费用/薪 酬费用该指标反映员工总收入的构成，理 想状态是 25 百分位。数字高低反 映人员费用支出结构是否合理员工技能人均营业收入营业收入/折 合全日制员 工总数该指标是衡量员工生产率的基本测 量，理想状态是 75 百分位。数字 高低反映生产率提升空间。人均税前利润税前利润/折 合全日制员 工总数该项指标反映了企业的生产力和费 用控制情况。反映了组织的效率、 公司战略的有效性和公司目标的实现情况，是综合反映收入和成本费 用因素的最好的指标。人力资本投资回报率（营业收入-（营业支出- 薪酬费用-福人力资本回报率

4、反映公司在雇员身 上财务投资的回报率。理想状态是 75 百分位。利费用）/（薪酬费用 +福利费用）数字的高低反映加大人力资本投资 是否能够进一步公司利润总额。员工流动性员工退休率员工辞职率反映公司对员工的吸引力，保留员 工的能力。员工淘汰率反映公司新陈代谢水平，员工队伍 活力程度。二、人员需求预测方法：1、基于财务指标，如利润；2、基于管理职能；3、基于业务。3、在考虑内部流动性、人员离职率、员工年龄结构目标等的基础上，根据当前员工数量 和预测的员工数量，确定公司未来一段时间内人员招聘和冗员淘汰的目标。4、在总量规划的基础上，需要将员工根据工作的难度和重要性进行分类。进一步制定关 键员工队伍规

5、划。高重要性低低难度高四、判断关键员工的标准1、重要性：该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；这意味着该职位的业绩好坏， 对企业目标和效益影响很大；或该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用。2、难度：对该职位上岗者要求知识面宽、经验丰富；培养周期较长；虽然不是重要职位， 但是专业特殊，比较难以找到替代者。通常一个企业关键员工的比例为：企业高层管核心人员约占 1%，其他关键人员约占 20%- 25%。五、客户经理队伍规划举例：六、对于人力资源规划的管理模式按照总部与分公司之间管控的紧密程度，总部的人力资源管理可分为四种模式。人力资源规划方案特点操作优点效率提高 3.总部对分子公 司的控

6、制度加强缺点人力资源管理工作案例 公司人力资源战略规划模板鞍山明达集团人力资源规划方案 七、决定人力资源目标1、为达成组织目标，需要多少人力？2、为达成组织目标，需要何种专长人力？3、为达成组织目标，何时需要上述人力？4、为达成组织目标，需要何种组织结构？5、为达成组织目标，需要何种企业文化？6、未来公司需要多少员工？7、公司需要那些技能？8、公司人力资源流动储备如何？9、公司的员工流动率多大？10、员工的年龄结构怎样？公司需要什么样的？11、公司该培养自己的员工，还是雇佣有经验的员工？ 12、公司要扩张需要那些方面的人才？13、公司兼并其他企业，被兼并企业的人员如何处置？ 14、企业文化如何

7、融入？八、管理人员接续计划1、替换单法销售部副总经理50 岁吴大维5 年45 岁1周志新销售部经理乙41 岁2朱仁明市场部经理丙36 岁3陈晓东销售助理丙45 岁紧急继任者周志新销售部经理2、管理者继任图九、人力资源战略规划的执行原则1、战略导向原则：依据战略目标制定人力资源规划以及具体的人力资源计划。2、螺旋式上升原则：人力资源战略规划并非一劳永逸，企业每年都需要制定新的人力 资源战略规划，即各类人员计划都会随着内外环境的变化、战略改变而改变，同时他们又 是在过缺的基础上制定的，且一年将比一年准确、有效。3、制度化原则：1是技术层面，即各种定性和定量的人力资源战略技术；2是制度层面，一方面是

8、将人力资源战略规划制度化；另一方面是制定、调整人力资 源管理制度的方向、原则，从机制的角度理顺人力资源各个系统之间的关系。4、人才梯队的原则：从人力资源战略规划实施的过程中建立人才梯队，从而保障人才的层层供给。 5、关键人才有限规划的原则：对企业中的核心人员或骨干人员应首先进行规划，即设计此类人员的晋升、加薪、替 补等通道，以保证此类人员的充足供应。十、人力资源需求预测的方法1、工作量分析法2、贡献度分析法人力贡献度人效1全员人效（月）=平均营业额/总人数2业务人效（月）=平均营业额/业务人数3生产人效（月）=平均营业额/直接生产人数3、趋势分析法4、比率分析法5、相关分析法6、管理人员判断法

9、7、德尔菲法十一、人力编制的方法1、全员编制（月）=预计平均营业额/预计平均全员人效 2、业务编制（月）=预计平均营业额/预计平均业务人效 3、生产编制（月）=预计平均营业额/预计平均生产人效 4、行政编制+研发编制（以比例分配）=全员编制-业务编制红星集团未来 35 年人力资源规划方案全 一、公司人力资源现状盘点截止至 2004 年 9 月 30 日，公司有在职员工 1378 人。 1、员工年龄结构20-25 岁员工 92 人；26-30 岁的员工 320 人；31-35 岁员工的377 人；36-40 岁员工 人 ；41-45 岁员工人；46-50 岁员工人；51-55 岁员工人；55-6

10、0 岁员工人。表一：公司员工年龄结构表年龄段20-2526-3031-3536-4041-4546-5051-5556-60人数占比2、员工学历结构小学学历人；初中学历人；高中（含职高）学历人；技校（含中专）人；大专学历人；大学学历人。表二公司员工学历结构表学历层次小学初中高中（含职高）技校（含中专）大专大学研究生博士人数占比3、员工职位分类情况高层领导者人；中层管理者人；应用技术类人；专业支持类人；行政服务类人；研发类人；资源调剂类人；销售类人；市场类人；销售服务类人；生产支持类人；技术工人人；操作工人；尚在实习期，为确定职位的人。表三 公司员工职位分类情况表职位族/类人数占比4、员工职称结

11、构至 2004 年 9 月共有各类专业技术人员人，其中高级职称的人；中级职称的人；初级职称的人。表四 公司专业技术人员情况统计表资格名称人数5、生产分厂职位统计公司六大生产分厂共有员工人，占全公司员工总数%，各生产厂职位构成情况及人数统计如下：表五各生产分厂职位结构表职位族/层级各生产分厂职位及人数分布情况部门ABC中层管理者中层管理者应用技术类应用技术类应用技术类生产支持类生产支持类行政服务类技术工技术工技术工技术工操作工操作工操作工操作工实习期6、生产分厂员工年龄统计表六 各生产分厂员工年龄机构表年龄段各生产分厂职位及人数分布情况ABC20-2526-3031-3536-4041-4546

12、-5051-5556-607 各生产分厂员工学历构成统计表七 各生产分厂员工学历构成表学历层次各生产分厂职位及人数分布情况ABC小学初中高中（含职高）技校中专大专大学硕士博士8、2001 年-2004 年 9 月公司离职人员（解除劳动合同人员）信 息汇总表八（1）2001 年公司离职人员信息汇总表姓名年龄原部门/岗位最高学历所学专业职称二、公司人力资源理念公司人力资源理念是：人是一切物质和精神财富的创造者，是企业发展振兴的力量源泉，企业的一切管理活动，始终遵循以人为本的管理思想；同时倡导终身学习，不断为员工创造实现职业理想 的机会，掌握终生就业的本领。“以人为本”的管理思想，为开拓者搭建成功的

13、阶梯，为进取者提供创业的舞台，创造条件成就员工的理想，为员工创造施展才华的机会，提供充分发挥自身潜能和实现自我价值的空间。坚持“不拘一格”的用人思想，按照“给机会、压担子、看实绩”的原则，打破学历、职称、性别、职务和一切人为的屏障，实 行“能者上、平者让、庸者下”的用人机制。坚持“一手放权、一手监督”的授权之道，组织与个人之间既 充分信任又决不放纵。一切管理行为都以人为中心，突破形式主义把简单问题复杂化 的局限，从实际出发，删繁就简。四、公司人力资源战略和策略根据公司人力资源现状，结合面向未来的发展战略，公司的人 力资源战略是：一定时期内，公司机制的作用大于人的作用；要建立发展、发 挥大多数人

14、能力的作用，而不是强调“明星作用”。配合公司向市场化转型的经营战略，在管理体系中也引入市场概念，提倡开放，认可竞争，鼓励市场认可的职业化精神。将关键人才作为公司级资源统一进行整合和调配；人力资源政 策必须有利于促进其内部流动。在将现有基础管理进行优化、固化的基础上，需要将关注点更多地投入如何通过人力资源管理体现公司的价值导向策略是：关键人才继续以内部培养为主，适当引进职业化人才；同时考 虑更有效地利用外部人力资源。以市场和客户为出发点，以流程为基础，强化内部客户概念， 强化协作；营造团队文化，鼓励团队绩效、团队能力。重视长期绩效，短期效益服从于长期绩效；强调对人的素质开 发和培养。侧重非经济性

15、激励，适当提升经济性激励的水准和有效性。 四、公司人力资源规划（一）公司人员定编规划公司现有员工人，内退员工人。至 2005 年末，公司员工预计需要人，减员人。（按 2002 年公司与全省平均水平相比，达到平均水平的人工成本线，公司必须减员人）宏观定编制：现状：领导管理族占%、生产支持族占%、职能支持族占%、技术族占%、生产族占%、市场营销族占%、后勤服务族占%。规划：至 2007 年，领导管理族占%、生产支持族占%、职能支持族占%、技术族占%、生产族占%、市场营销族占%、后勤服务族占%。具体规划：1、营销中心：按现行编制有数量，至 2005 年预计设置 40 人。人，不考虑市场部、营销部人员

16、部门名称现有人数2005 年计划定编制2007 计划定编制合计2、制造中心：（现有定编为人，实有人数为人，预计至2005 年末编制数调整为人，实有人数按定编人数配全。）即制造中心 2005 年人员预计可调剂出 20 人，若按现有人员确定编制，则可调剂出至少人。（1）、合理确定定编（2）、通过对系统进行技术改造，减少人员职数计人。部门名称现有人数现有定编2005 年计划定编制2007 计划定编制合计人。3、支持中心职能支持部门：现有人，预计 2005 年缩减至（1）减员增效（2）行政管理部驻昆办事处划转，缩减 5 人。部门名称现有人数现有定编2005 年计划定编制2007 计划定编制合计4、支持

17、中心党群部门：现有人，预计 2005 年缩减至人。（1）保卫部门工作划转，缩减 （2）减员增效人部门名称现有人数现有定编2005 年计划定编制2007 计划定编制合计5、支持中心后勤部门：现有人，预计 2005 年缩减至人。（1）部分业务人员划转到公司本部 （2）综发公司进行改制部门名称现有人数现有定编2005 年计划定编制2007 计划定编制合计（二）职位编制规划在第（一）定编制规划的基础上进行 1、领导管理族职位编制规划领导管理族高层领导者三层级现有人，二层级现有人，一层级现由二层级兼职。（营销及制造总监职位暂不设置，2007 年规 划设置财务总监及行政总监职位）领导管理族中中层管理者三层

18、级现有人，至 2007 年规划编制维持不变；二层级现有人，至 2007 年规划编制缩减 2 个编制（综发公司改制，相关职能重新分配）；一层级现有人，至 2007 年规划编制人（综发公司改制后，医院缩减、门卫管理工作的划转、驻昆办业务的划转）。2、职能支持族职位编制规划（注：职位定位为一层级的职位， 职位规划不在此列）职能支持族专业支持类现无四层级职位，至 2007 年规划编制设置 3 各职位（人力资源管理、资产财务管理、信息管理）；行政服务 类维持现有编制不变。三层级职位现有人员：基本保持不变。二层级职位现有人员：为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二

19、层级总人数的 80%。一层级职位现有人员：符合一层级规定的员工严格执行职位定位；同时为保证一层级人员的职业发展空间及保证各层级人员的合 理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的 20%。3、技术族职位编制规划：技术族应用技术类及研发类目前均无四层级职位，至 2007 年规划编制设置 2 个职位（技术专家）三层级职位现有 3 个，（研发类 1个、应用技术类 2 个），至 2006 年规划增加职位各 1 个，至 2007 年 规划编制各增加设置 2 个。二层级职位现有人，至 2005 年规划增加 10 个，至 2007 年规划增加 30 个。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流

20、动，设置此层级人数为一、二层级总人数的 80%。一层级职位现有人，至 2005 年规划增加 10 个，至 2007 年规划增加 20 个。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的 20%。 4、市场营销族职位编制规划5、资源调剂族市场营销族职位编制规划6、生产族职位编制规划生产族现有四层级职位个（工段长），计划与 2005 年增加资深操作专家 8 个（六个分厂、二个职能部门各 1 个）；2007 年增加资深操作专家 14 个；（资深操作专家适用操作能手管理办法）。现有三层级职位个（值班长），计划与 2005 年增加高级操作工/技术工 16 个

21、（每个分厂、二个职能部门各 2 个）；2007 规划编制各增加设置 20 个；（高级操作工适用操作能手管理办法）。现有二层级职位个，总职数保持不变，为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的 80%。现有一层级职位个，总职数保持不变，为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、 二层级总人数的 20%，符合一层级条件的人员正常按一层级设置。（以上所有职位及层级的调整适用职业发展管理办法及职位管 理办法）。（三）人员配置规划员工职位确认后，职位调整应按规定统一调整，职位调整应遵 循员工个人业绩及素质倾向的原则。1

22、、人员职位晋升：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比例，绩效优异的低层级员工向上晋升。 2、人员职位降级：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比例，绩效评价差的低层级员工向下降级。 3、人员职位异动调整：职位异动是指不同类职位间的调整，不同类职位间的调整统一采用竞争上岗的办法。（四）教育培训规划1、第一阶段：2005 年完成培训系统建设（1）目标：搭建健全的培训管理体系，实现培训工作的全面科学管理，为迈向学习型组织做好基础性工作；通过培训提升员工技 能，提高工作绩效，提升员工竞争能力。（2）核心措施健全培训管理制度和规范培训流程；明确培训相关人员的职责，努力搭建“心理契约“，贯彻实施以人为本的管理理念，尊重员工、尊重人才，使员工的个人发展目 标与企业的发展目标相结合。