吉利收购沃尔沃谈判策划定稿1.docx

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吉利收购沃尔沃谈判策划定稿1

南国商学院

商

务

谈

判

分

析

组员：

邓哲、陈彬、林江年、王国柱

吉利收购沃尔沃过程概况

出席本次谈判双方代表：

吉利方：

首席执行官

助理

财务顾问

市场总监

研发总监

福特方：

CEO

财务顾问

技术顾问

法律顾问

翻译顾问

预计谈判时间：

2小时

一、谈判背景

1、浙江吉利控股集团公司背景介绍

（1）浙江吉利控股集团有限公司简介

浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过140亿元。

连续六年进入中国企业500强,连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”。

集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭建有六个汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产30万辆整车、30万台发动机、变速器的生产能力。

集团现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、吉利熊猫、上海华普、中国龙等八大系列30多个品种整车产品；拥有1.0L-1.8L八大系列发动机及八大系列手动与自动变速器。

上述产品全部通过国家的3C认证，并达到欧Ⅲ排放标准，部分产品达到欧Ⅳ标准，吉利拥有上述产品的完全知识产权。

集团已在国内建立了完善的营销网络，拥有近500个4S店和近600家服务站；在海外建有近300个销售服务网点，在乌克兰、俄罗斯和印度尼西亚等国家设厂进行SKD/CKD组装生产和销售，累计实现海外销售十几万辆，位居中国轿车出口前列。

（2）浙江吉利控股集团有限公司收购沃尔沃的目的

●战略转型对技术和品牌的诉求。

一直以来吉利汽车在价格和外观上都给人以“草根”的印象，而要转变这个形象，一定需要有出色的工业设计人才和品牌策划人才。

沃尔沃不仅在品牌上具有相当大的价值，而且还把握住了汽车行业未来最大的两个趋势——安全和新能源。

●民营企业走出去的一种方式。

吉利是民营企业，打入国际市场更困难，但是只有进入了欧美发达国家市场，才能够越做越强。

吉利需要打入国际市场的“通行证”，而收购品牌无疑是捷径。

所以代表品牌市场的沃尔沃就毫无疑问地成了吉利走出中国的桥梁。

●学习系统的市场营销模型。

沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和“绅士精神、挑战极限、高尚生活”紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。

能够近距离地学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的前提。

●中国低成本优势。

中国低廉的劳动力将进一步降低沃尔沃轿车生产成本。

2、福特汽车公司背景介绍

（1）福特汽车公司简介

福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。

福特汽车公司的历史始于上个世纪初，凭着创始人亨利•福特“制造人人都买得起的汽车”的梦想和卓越远见，福特汽车公司历经一个世纪的风雨沧桑，已经成长为第二大汽车公司。

目前，它拥有许多世界著名汽车品牌：

福特（Ford）、林肯（Lincoln）、水星（Mercury）、马自达Mazda）轿车.此外，还拥有全球最大的信贷企业—福特信贷（FordFinancial），全球最大的汽车租赁公司Hertz，和客户服务品牌QualityCare。

1999年，福特汽车在其全盛时期，花费了64亿美元收购了沃尔沃，让这个总部位于瑞典的豪华乘用车品牌成为福特旗下一个全资子公司。

volvo汽车销售额在过去数年来一直下滑。

（2）福特汽车公司出售沃尔沃的目的

●处于经济压力。

随着2008年全球金融危机的蔓延，福特汽车出现巨额亏损，2008年底，该公司汽车业务债务为258亿美元，即使减债成功仍然有100多亿美元缺口，不得不卖掉那些不挣钱的品牌，卖掉沃尔沃也是福特汽车降低成本、减少债务、改善财务状况，重新实现盈利的重大战略决策之一。

●战略性出售——发展福特品牌。

为应对2006年福特创下有史以来最严重亏损（约127亿美元），福特决定缩减规模，主要发展福特品牌，并提出口号“一个福特，一个团队”。

●沃尔沃历史使命已完成。

沃尔沃最大的卖点是安全技术和环保技术。

现在，沃尔沃的平台已经和福特的平台完全融合在一起，对福特而言，沃尔沃的历史使命已经完成，没必要再保留。

一、双方优劣势分析

（1）浙江吉利控股集团公司优势

✧吉利财务状况好。

浙江吉利控股集团有限公司在2009年度净收益额从2008年度的8.79亿元人民币合每股净收益0.14元人民币增长至11.8亿元人民币（约合1.73亿美元），合每股净收益0.17元人民币。

而当年公司的销售额也翻了三倍之多，从之前的42.9亿元人民币飙升到141亿元人民币。

✧吉利背后的中国市场的确是块诱人的蛋糕。

作为国际知名的顶级豪华汽车品牌，沃尔沃品牌本土市场较小，2009年在欧美日等主要豪华车市场大幅萎缩的背景下，中国豪华车市场却以超过40%的增速高速增长。

✧在沃尔沃之前，吉利已经成功操作了两起跨国并购案。

2006年10月控股英国锰铜，2009年3月全资收购全球第二大的澳大利亚自动变速器公司。

这两起并购案里面不乏供应商体系、技术知识产权的谈判和对吉利在资本运作、文化冲突方面的考量，为吉利提供了宝贵的并购经验。

（2）浙江吉利控股集团公司劣势

✧吉利缺乏高端品牌管理经验。

吉利公司从创建以来一直都在坚持做中低档车的生产销售，从未涉足过高端豪华车的生产销售领域，而此次吉利公司收购的沃尔沃公司则是一家以生产和销售高端豪华车而闻名的汽车公司。

它收购沃尔沃可能会降低沃尔沃品牌的号召力。

✧文化上的差异。

沃尔沃在瑞典已有八十多年历史，它的根在瑞典，它是瑞典人的骄傲，这是一种自它诞生就形成的文化特质。

而只有十三年历史的吉利正处于蓬勃发展之中，活力十足，同样有着中国文化特质。

两者之间存在文化鸿沟。

（3）福特汽车公司优势

✧沃尔沃百年历史和高端品牌形象。

沃尔沃拥有百年历史，早在多年之前，沃尔沃就已经是豪华市场的主力军，上世纪八十年代，在高档豪华车竞争中，沃尔沃销量曾经连续7年超越宝马、奥迪，仅次于奔驰，年销量达到近60万辆，堪称带有北欧斯堪维亚风格的豪华绅士。

沃尔沃在安全性和可靠性方面一直引以为豪。

✧沃尔沃完备的经销商团队。

分布在全球100多个国家的2500家经销商，其中60%和30%的经销商都分布在欧洲和北美市场。

（4）福特汽车公司劣势

✧福特汽车公司连年亏损。

福特2008年全年亏损为146亿美元，这也是福特公司连续第三年亏损。

相比之下，福特2007年第四季度亏损28亿美元，全年亏损27.2亿美元。

  由于金融危机和经济衰退不断深化，福特公司去年四季度汽车销量下跌了近30%，其中12月份在美国市场销量降幅为34.4%。

福特去年四季度的营业收入也大幅减少至292亿美元，而2007年同期为455亿美元。

✧近年来，沃尔沃的盈利状况一直不理想。

2005年沃尔沃轿车公司盈利约3亿美元，但此后的三年该公司亏损严重。

2008年巨亏15亿美元，其销量相比07年降幅达20%以上。

以下为沃尔沃近三年经营数据：

✧

✧

沃尔沃的市场占有量也在下降。

2007年全球销量只有42万多辆，2008年减为37万多辆，连年处于亏损之中。

2009年前9个月该公司的销售额同比下降30%，为1590亿瑞典克朗（约合154亿欧元），亏损达147亿瑞典克朗（约合14.3亿欧元）。

连年的亏损使沃尔沃的资产价值从1999年福特收购时的64亿美元跌到现在的20亿美元，十年内资产价值跌幅为68.75%。

二、程序及具体策略

（一）开局阶段

方案一：

感情交流式开局策略：

通过谈及双方合作情况形成感情上的共鸣，把对方引入较融洽的谈判气氛中

方案二：

采取进攻式开局策略：

营造低调谈判气氛，指出本公司的优势所在，令对方产生信赖感，使我方处于主动地位。

（二）中期阶段

首先进行整体收购计划谈判，然后实行部分谈判计划，争取公司利益最大化。

讨价时根据讨价方式、讨价次数、讨价技巧等方面谈判。

Ø红脸白脸策略：

由两名谈判成员其中一名充当红脸,一名充当白脸辅助协议的谈成，把握住谈判的节奏和进程，从而占据主动。

Ø层层推进，步步为营的策略：

有技巧地提出我方预期权益，先易后难，步步为营地争取利益。

Ø把握让步原则：

明确我方核心利益所在，实行以退为进策略，退一步进两步，做到迂回补偿，充分利用手中筹码。

Ø突出优势:

以资料作支撑，以理服人，强调与我方并购成功给对方带来的利益。

Ø打破僵局:

合理利用暂停，首先冷静分析僵局原因，再运用把握肯定对方行式，否定方实质的方法解除僵局，适时用声东击西策略，打破僵局

Ø把握底线:

适时运用折中调和策略，把握严格把握最后让步的幅度，在适宜的时机提出最终报价，使用最后通牒策略。

（三）休局阶段：

如有必要，根据实际情况对原有方案进行调整。

（四）最后谈判阶段

Ø把握底线性：

事先订出一个可接受的最低标准。

适时运用折中调和策略，把握严格把握最后让步的幅度，在适宜的时机提出最终要求，使用最后通牒策略。

Ø时间期限策略：

谈判双方常常是在谈判临近结束之前，才做出实质性让步。

时间期限策略就是要抓住谈判双方在时间上的共性和特点，适时地明确谈判的结束时间，以促使双方在互利互让的前提下，及时和圆满地结束谈判。

Ø（4）达成协议：

明确最终谈判结果，出示会议记录和合同范本,请对方确认,并确定正式签订合同时间。

四、吉利的谈判目标

议题

谈判目标一（最优目标）

谈判目标二（预期目标）

谈判目标三（最低目标）

并购费（单位：

亿美元）

15亿

100%股权

19亿

20%现金80%股权

24亿

30%现金70%股权

人员整合

裁员29%

吉利公司占新子公司董事会席位1/2

裁员23%

吉利公司占新子公司董事会席位1/3

裁员20%

吉利公司占新子公司董事会席位1/4

技术转让

90%

75%

50%

沃尔沃的谈判目标

议题

谈判目标一（最优目标）

谈判目标二（预期目标）

谈判目标三（最低目标）

并购费（单位：

亿美元）

23亿

100%股权

18亿

20%现金80%股权

15亿

30%现金70%股权

人员整合

裁员20%

沃尔沃公司占新公司董事会席位1/2

裁员24%

沃尔沃公司占新子公司董事会席位1/3

裁员28%

沃尔沃公司占新子公司董事会席位1/4

技术转让

50%

75%

100%

最终收购结果：

吉利以15亿美元完成收购