医药企业市场部职能思考与分享.docx
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医药企业市场部职能思考与分享
医药企业市场部职能思考与分享
第一讲当前医药企业面临的营销挑战（上）
1、前言
六个目标：
第一：
了解当前医药市场竞争状况和企业面临的营销挑战
第二：
明确医药企业市场部的功能定位
第三：
掌握产品管理的主要内容和方法
第四：
掌握医药市场调研类型方法
第五：
掌握营销策划的基本流程和方法
第六：
掌握专业化推广的目标策略组合与执行控制
2、医药行业发展趋势和市场竞争格局的演变
3、医药行业面临的营销问题
四个方面：
第一，医药行业发展趋势和市场竞争格局的一个演变；
中国制药工业持续增长，但平均利润率呈下降趋势
为什么出现增销售量不增加效益的情况呢？
医药行业五个特点：
1、社会高度关注，因为它是和民生最接近的一个产业
2、政府高度管控，从研发生产流通到使用都是在一系列的政策法规监控下实现
3、市场是一个充分竞争的行业
4、行业准入门槛高
5、产业链条比较长，从研发生产制造流通到消费者使用
医药行业暴露出一些问题，矛盾突出，主要表现：
1、市场经理和行业监管矛盾
2、药品采购和医院垄断的矛盾
3、健康产业和贿赂经济的矛盾
4、老百姓看病难看病贵与构建和谐社会的矛盾
以上矛盾存在短期内难以有效解决，致使我们整个医药产业链的各个环节出现问难题，从采购原料涨价，制造环节的研发不足产能过程管理滞后营销薄弱进入瓶颈。
流通环节进入微利时代，多小散乱差局面存在，整个流通环节多分销效率低。
终端环节医院处于强势地位，垄断消费，终端越接近消费者，他在整个链条博弈过程中占据主导地位。
连锁药店地位也越来越强。
消费者越来越理性，不会轻易相信广告。
看病难看病贵呼声高政府重视。
从政策环境看，医药行业是高度政府管控行业，很多部门涉及到医药行业的监管，药监局、卫生部、发改委、劳动社会保障部、财政部等。
这样就出现了令出多门的情况。
GMP、GSP、医院招标、医保目录、行业整风……令医药企业处在一个难以应付的局面。
从市场竞争角度，市场分化比较明显。
医院市场、零售市场、农村第三终端。
在零售市场第三终端同质化竞争异常残酷，价格战促销战硝烟四起，影响医药行业发展的矛盾日益突出。
医药行业生态链示意图：
医药行业从计划经济到现在大概30年时间，改革开放是主线。
五个阶段：
第一阶段80年代之前，计划经济特点产品短缺供不应求，产销分离。
主要解决如何能满足产能问题。
第二阶段80年代中后期到90年代中期，是转型经济。
合资企业纷纷进入中国例如杨森、史克，国企改制民企萌芽崛起。
三足鼎立阶段。
监管力度弱，首先关注是医院，以合资企业位代表地，建立了医院终端推广队伍通过产品创新专业推广获得了比较好的先发优势
第三个阶段90年代中期到2000年，进入了市场经济，自由竞争阶段。
医院市场竞争加剧，OTC市场迅速发展，行业监管滞后。
企业获胜关键在于招数创新出奇制胜，一招鲜吃遍天！
一个好产品一个好政策一个好招数都可以决定企业成败。
第四阶段2000-2006这段时间，市场经济充分竞争阶段。
特点为医药市场全面开放，新的商业模式和经营业态不断出现2002年12月11日我们国家医药市场全面放开，外资都可以畅通无阻进入中国。
政策变化主导市场走向和经营行为，企业围着政策转。
国家在新药报批法规及监管上薄弱，出现大量仿制药，伪新药，同质化竞争加剧。
广告战价格战促销战三大战役愈演愈烈。
营销要素比较多：
政府公关，提前半年拿到新药报批证书；医保目录医院招标特殊公关，高价格中标；广告拉动创建品牌。
模式创新借势发展，借助社会资源来做。
代理商招商模式。
立基市场立基产品很难有新作为。
-----市场变化多端应接不暇。
第五阶段2006年后，市场经济的垄断阶段。
医改推动药品市场逐步走向规范化，加速企业优胜劣汰，加速产业集中化进程。
这个阶段制胜关键：
审时度势内外兼修，关注外部市场变化，同时关注市场竞争态势，自此基础上修炼内功提升竞争力；策略领先行动制胜。
医药行业面临的营销问题有哪些：
1、医院市场垄断地位难以动摇，目前招标挂网采购，内部还有药品小循环。
进入医院产品必须有足够的利润空间支撑，以药补医状态，药品销售占到医院整个销售的40-50%以上。
医生处方利益驱动，代金销售。
2、药店市场首营代理品种大行其道，药店连锁化，首推对象连锁总部给各个药店下达指标，药品毛利空间不低于70%
3、农村市场同质化超竞争状态，营销策略手段趋同，订货会分销会打折促销给礼品送米面油。
4、渠道市场乱价窜货难以控制。
批发商业七八千家多小散乱差。
毛利率千分之几，他们靠承兑靠倒票为生，诚信度低。
由于企业缺乏对渠道终端管控出现渠道乱价窜货严重。
药品流通价值链被压缩。
渠道各级成员利益受到损害，渠道分销乏力局面。
这个问题是企业自己造成的。
形成有序可控渠道分销体系目标。
很多企业做到现款现货，例如葵花千金药业。
5、市场环境变化，即政策将主导市场竞争格局，十七大一锤定音。
终端市场划分成医院第一终端，药店第二终端，诊所第三终端，社区卫生服务站第四终端，终端格局发生变化，而且药店医院在药品销售比重逐年降低。
6、制药企业生存发展喜忧参半。
第二讲当前医药企业面临的营销挑战（下）
第二，医药企业面临的营销困境；
1、销售业绩徘徊不前，费用居高不下，连续多年销售始终处在一个平台期。
甚至销售出现下降趋势。
费用不断上升，促销费用政策费用等。
2、靠利基产品、利基市场吃饭难有新作为——吃老本。
3、销售人员老化，进取心不足，博弈心态严重。
老化的标志是销售业绩老也做不上去，费用越来越高，销售指标完不成，预算指标超额完成。
只会做老产品，新产品做不上去。
进取心不足，博弈心态严重。
企业对销售人员管理越来越难，很多销售政策费用都下放给区域管理，这样时间长了，销售人员就成了地方一路诸侯，企业很多政策想法他可以执行也可以不执行，骗总部骗费用现象经常发生。
还有销售人员拉出单干，企业流失人才严重。
4、营销战略普遍缺失，高度应急状态，始终通过战术调整被动适应市场，疲于救火。
5、价格战促销战让企业体力透支，难以为继。
6、营销管理薄弱，系统效率低下，各级管理者素质低，企业的激励约束机制没有建立起来。
缺乏组织管理平台，效率低下。
效率包含三方面：
第一，资源配置效率；第二组织运营效率，包含了系统协同效率和岗位作业效率；第三，创新效率。
目标难以贯彻执行，责任难以传递，压力难以传递。
企业三点困惑总结：
第一点，营销战略普遍缺失；第二点，销售管理薄弱；第三点，销售团队建设的滞后。
销售人员面临的问题：
1、企业压力增大；2、竞争环境恶化；
决策者迷茫管理者瞎忙下面不忙
第三，医药企业如何来实现营销突围；
未来医药市场竞争呈现四种趋势：
1、差异化、前瞻性战略竞争
2、基于市场细分的产品竞争
3、高效率的运营竞争
4、快速市场反应能力的销售竞争
获得突围成功八个字：
“与众不同略胜一筹”实现这八个字首先要做到策略领先和行动制胜创新很难，比什么呢？
比执行力，好的策略+好的执行=成功；一般策略+强的执行，在执行过程中不断修正调整你的策略也可以获得成功。
如何做到策略领先？
营销突围外部因素。
目前很多部门出台了针对医药行业的政策，目的就是规范医药行业，让那些不具备竞争力的违规企业退出市场，让重视品牌建设营销的合法企业脱颖而出。
医药营销面临的机遇和挑战图：
三个门槛：
1、目录权：
将来药品采购配送首先要解决进目录问题。
国家基本药物目录、医疗保险目录、社区采购目录、新农合药品配送目录……
2、采购权：
将来社区市场、农村市场规范后，谁来获得采购权？
若实行全民保险，药品采购保险公司会介入，对医生处方行为严格监控。
3、配送权：
配送权排他性。
北京医药股份公司拿到了北京市社区药品配送权，药品销售增加十个亿
未来市场竞争取胜关键在于战略取势、高端市场区隔不只是局部市场的短兵相接。
营销突围内部因素（内部诊断模型）：
●营销战略：
自身能力资源评价？
市场机会研究？
市场三至五年清晰的战略规划？
年度计划是否在公司战略指标指导下制订？
●结构功能：
结构决定功能，结构合理功能才能有效发挥，结构决定资源配置效率。
产品结构一品独大活着一品不大；市场是家门口市场可以做好，远距离作战不行；客户结构扁平化，几百家上千家客户如何进行管理，存在很大付款风险；组织结构或者功能缺失、重叠，定位不清制度流程不清。
●营销模式：
也就是盈利模式，决定成败的各种资源要素合理组合。
管控模式分，有大锅饭大包制、提成制、预算制。
按照产品属性分，有处方药营销模式、OTC营销模式、普药营销模式。
按照企业分，学习所谓的杨森模式、扬子江模式、哈药模式、葵花模式等。
按照企业和商业商家之间厂商分工合作分，商业分销、产商助销、招商代理、掌控终端四种模式。
商业分销：
终端广告模式，例如哈药，只要消费终端有需求，就可以销售，靠终端拉动。
产商助销：
产商协助它合作的经销商作下游分销，帮助经销商构建他的分销网络。
例如我们有一支商务队伍，同时建立了分销队伍，商务队伍管一级，分销队伍开发二级，再协助二级面向终端作一些促销，就是立足二级拉一级压终端，作紧贴渠道向下游做分销。
招商代理：
自己不做，借助社会资源来做，以比较低的价格把产品给代理商，由代理商去面向终端开发市场销售，这是一个断价销售方式，把价值链的一部分让给代理商，由代理商完成，优点是管理简单。
掌控终端：
组建终端队伍，面向医院社区诊所，专人负责终端开发维护
●营销管控：
制度流程是否健全有效，每个季度是否对制度流程进行考核修正
●薪酬绩效：
很多企业存在缺乏对外吸引力和对内公平性，制定什么样的销售政策和商务政策。
如何提高销售人员积极性，总认为执行力不足，大多用政策激励，提高提成等方法，结果于事无补。
什么样的政策就导致什么样的行为。
相反，销售人员出现什么样的行为，我们要回头检讨在政策上存在什么样的问题。
靠自觉很难实现，现代人现实。
●市场支持：
1、市场研究——市场部工作的前提和保障。
2、产品策划——通常一个新产品没有整体策划就用老路子推广，一旦做不成就夹生了。
3、市场推广——纯粹经济手段利益驱动，其实要专业化
4、公共关系——关注政府事务。
第四，市场呼唤营销创新——营销变革和市场再造的重要性迫切性。
营销变革与系统再造的核心就是要建立专业化的市场营销体系，现在是同质化竞争，怎么去突破？
很多企业做法是广告战、价格战、促销战。
未来做法以下几个方面：
市场细分、品牌塑造、策略创新、管理提升、战略取势。
市场部将在制药企业的营销实践中发挥越来越重要的作用！
市场细分：
品牌塑造：
同质化催生品牌
策略创新：
谁先做得好就形成了企业效仿的一个模式
管理提升：
强化企业自身运营管理，在大环境好的情况下管理往往被忽略。
一旦效益下滑管理上的问题就非常迅速的突出出来。
战略取势：
第三讲医药企业市场部的定位与功能（上）
市场营销的定义与营销管理概述
市场营销：
通过有效的提供能够满足目标客户需求的产品和服务获取利润和创造价值的过程。
营：
识别机会谋划运营销：
有形产品服务转化成利润过程
组织化营销：
1、全员营销；2、终端市场散兵游勇—如何做到管理重心下移；
营销管理过程图如下：
市场营销的核心概念就是怎么样通过STP分析，4P或4C策略组合形成一个完整的个性化的差异化的产品。
营销观念：
站在客户立场上去发现或者激发客户的一个需求，我们通过提供什么样的产品和服务来满足需求，在满足客户需求的同时为企业实现盈利和创造价值，也为客户创造价值。
用营销观念指导企业经营行为是企业未来营销变革和发展的方向。
现代营销组织的变化：
1、仅有销售部门，没有市场部；2、销售部兼具某些市场功能；3、成立独立的营销部门；4、现代的营销部门；5、现代营销导向的公司就是一个全员营销、研产销一体化的去竞争目标市场。
概括成四句话：
1、市场细分是前提，2、产品创新是核心（自身研发、兼并收购、原有基础上再创新例如改剂型包装改适应症等方式，以及老药新做），3、战略设计是主线，来做战略规划、营销规划、产品上市计划、年度市场计划、活动计划等等，战术监控是关键，
市场营销五个误区：
1、营销理念偏差，把营销理解为做广告、策划、整合营销传播、渠道建设。
2、重战术轻战略，大家把精力用在招数上忽略了对营销战略的掌控。
把战略缺失导致的问题理解为执行力问题。
3、经营超前管理滞后，企业发展到一个阶段要停下脚步强化一下管理蓄积能量再向前发展。
经营解决企业如何去赚钱，管理解决企业如何健康发展
4、营销模式单一，不考虑企业规模大小和发展阶段不同。
5、客户是上帝
市场经济原则：
1、利益驱动；2、不同情弱者，优胜劣汰；3、基于契约和诚信
市场部在现代营销组织中的定位与功能
第四讲医药企业市场部定位与功能（中）
为什么大多数制药企业的市场部难以发挥作用
1、观念滞后，市场部沦为为销售部打杂的机构
2、定位不清，效仿国外企业赶时髦，定位功能模糊，不知道这个部门定岗人力资源配置以及发挥什么样作用。
导致市场部经常是听从领导指示安排，有时忙乱有时没事可做。
3、人才匮乏，大多数是来自销售的人员。
能做市场的人都可以做销售，但做销售的人未必能做得了市场。
做销售更多考虑的是短期的局部利益，市场人员更考虑全局前瞻性内容。
很多企业是把销售人员直接调用到市场部，还有一些企业是把一些编制精简后不好安排的人都转到市场部。
人员素质低，缺乏前瞻性系统性战略上的策划能力。
4、信息不畅，不愿意去购买行业数据，市场部很少深入到一线作市场调研。
对企业内部研发生产财务等信息也缺乏了解。
由于信息缺乏，做产品策划容易导致闭门造车，流于形式。
5、管理不善。
市场部门定位不清，经常出现多头管理状况，市场部门领导不知道向谁汇报。
导致销售作好了业绩是销售部门的，市场出了问题往往市场部成为被指责的一个对象。
医药企业市场部的主要工作内容
第一、制定切实可行的市场营销策略：
1、选择最具竞争优势的产品上市。
企业产品很多，我们要针对外部环境分析，着重选择那些产品进入投放市场。
2、深入了解产品特性，做出正确的产品定位，新产品出来后，我们和竞争对手有什么差异？
目标市场在哪里？
应该怎么帮它去通过定位体现它这种个性化的差异化内涵，让消费者能够对我们产品认识了解。
3、挖掘真正需求，提供策略性满足需求的服务，这是通过调研完成的一项工作。
确定了目标市场，为哪些人服务，这些人到底有什么样的需求尚未满足，我们的产品和服务是否真正满足客户需求，是我们要分析研究的内容。
药品的真正差异化在于早期研发，专利保护形成的差异化，国内药品大多是仿制药。
在每个目标市场中都有直接间接的竞争对手，竞争层次不同。
还有一些替代性产品，我们需要对市场竞争状况有所了解。
对竞争对手采取的一些竞争策略和行动有所了解。
针对竞争对手来明确我们自身的竞争策略，进而采取有效的有针对性的促销活动。
4、做出销售预计和费用预算，制定公司盈利计划，产品上市要通过前期的工作最终形成一份完整系统的可操作的产品上市策划
第二、组织各种市场推广活动
1、营造有利的学术环境，包括我们策划的一些专业广告，参与的一些学术活动，组织的一些大型市场推广活动，都是为销售创造有利市场环境。
2、按照整体市场营销策略和产品定位做出各种促销资料，包括一些促销工具。
我们不仅给销售提供差异化的个性化的完整产品，还要提供一些辅助性的工具手段。
包括产品促销资料、品牌提示物、专业化产品知识培训、销售技巧培训。
3、组织安排促销性的临床，产品上市前要经过一二期临床试验，获得临床批文后，才能作一些工艺研究，拿到生产批文。
产品上市后，还要定期作一些相关临床试验研究，研究目的很多，对产品上市后，在市场中经过一段时间使用，暴露出来一些问题，通过临床多中心大样本试验，得出一个更准确的结论。
再一个通过促销性临床培养医生处方习惯，间接起到带动销售作用。
4、利用各种媒介建立品牌形象，推广产品如何能让他持续发展，保持长的生命周期，品牌管理工作重要。
通过什么样的手段塑造个性化品牌，包括我们的定位，针对目标消费人群的整合传播的一系列活动，都与品牌塑造有密切关系。
第三，协调外部关系
解决药品资质问题的政府交道以及宣传公关都以市场部为主。
第四，协调内部关系
市场部要与财务部、生产部门、研发部门、管理部门密切配合，形成有利有效率的工作小组，才能让产品迅速推向市场。
此外产品销售过程中经常出现一些问题，也会通过市场部协调管理解决。
市场部重要的职位：
市场总监或市场部经理
市场总监岗位
工作内容：
一方面要配合总经理做好营销战略和组织设计，起到参谋部作用；另一方面要与研发部门密切配合，做好产品创新，即对产品组合、生命周期进行科学有效的管理；第三方面，与销售部门密切配合，做好业务模式设计和渠道规划和销售人员培训工作；第四方面，要以市场部为主体，开展一些品牌整合营销活动，包括新品种上市、品牌宣传等等。
责任：
1、做营销战略规划：
根据公司总体战略要求，结合外部市场环境变化、企业内部资源能力情况，把各种营销要素做一个合理组合。
比如产品结构、市场结构、客户结构如何调整，应该采取什么样的销售模式，怎么来进行有效的组织保障，我们阶段性销售目标怎么来确定等等。
2、产品组合与生命周期管理（后面专讲）。
3、业务模式设计即营销模式设计。
充分分析产品一些营销属性，产品特点，明确目标市场，明确通路结构，把各种要素组合好，做出适合自己的营销模式。
营销模式一定要适应市场和自己企业，不要盲目效仿。
4、销售渠道规划。
对目标市场客户和渠道结构进行合理规划，对销售人员提供更加专业化培训。
什么样的人适合做市场总监？
职业道德品质素质外，还要有：
1、天赋。
具备科学的态度和理性思维；具有一定的逻辑思维能力；具有创新意识。
很多这方面管理者缺乏全景性，前瞻性的思维能力。
2、知识。
很多情况选择医药学出身的人来作，这方面医学知识有优势，但普药OTC市场这方面优势比较平常。
再有需要管理类知识，带领团队。
还需要人文知识，社会方面的知识以及艺术成分。
3、技能。
业务技能，是否做过这方面工作，是否懂业务。
管理能力领导技能。
4、远见。
市场部考虑的不是眼前局部利益，考虑的是未来3-5年企业发展，产品的补充完善。
5、激情。
主动，执着，压力大。
第五讲医药企业市场部定位与功能（下）
产品经理定位
产品的总经理，从产品研发上市，退出市场整个生命周期价值链条都要负责。
需要协调内外部各方面资源来做。
产品经理职务描述：
1、发展、调整产品上市、推广拓展计划
2、建立产品合理及科学的市场定位，并不断探索新的发展方向。
3、通过与其它相关部门沟通，使产品策略得以贯彻执行。
4、收集分析竞争产品的信息和策略，提出相应对策。
5、组织大型学术活动
6、负责产品推广费用的安排
7、产品知识培训及更新
8、推广资料、礼品设计制作
9、协调产品注册、生产、供应各个环节关系。
产品经理职责与任务的6C
产品经理需要具备的素质：
1、工作态度；
2、知识，有医药背景；
3、沟通协调技能。
市场部与销售部分共合作
制药企业如何构建高效实用的市场部
示例：
设定置位原则：
1、按照产品纬度来设定，我们有哪几条产品线，或者有那些重点产品，我们以产品面向全国市场来设定产品经理。
2、按照市场纬度设定，很多企业设市场专员、市场经理，是在局部市场面向了所有产品。
比如北京市场专员，就是北京市销售的公司的产品这个岗位都要起到一种协调指导控制反馈评估工作。
3、按照功能具类设定职位，比如市场研究、广告策划、医学支持、公共关系
总之，企业发展不同阶段规模大小产品特性不同，决定市场部职位设置差异，根据实际需要设定岗位。
第六讲产品管理—市场部工作的核心
1、产品管理的主要内容和目标
产品结构
有效产品管理达到以下目标：
第一，明确产品线发展规划，统筹研产销业务活动
第二，明确产品组合的发展策略，合理分配企业资源。
比如那些产品做规模，那些产品做利润，这个产品在企业价值定位不同，产品处在不同生命周期阶段，采取的营销策略不同，通过产品组合策略研究可以更好配置企业营销资源。
第三，明确产品组合的营销策略，充分共享营销资源。
第四，调整优化产品结构，提升企业盈利能力
第五，聚焦营销，做大品牌，提升企业核心竞争力
产品管理的三大任务：
第一，产品线发展规划
第二，产品组合策略研究
第三，大品牌产品培育
2、国外优秀制药企业的产品管理实践
从时间角度来讲，研发一代、储备一代、上市一代。
对于上市的产品也分为明星产品、瘦狗产品、即将退市产品等等，形成有序循环。
国外医药界定义两个阶段，一、专利保护期，市场垄断形成一家销售，开始注重品牌培育；二，通用名化阶段，专利保护失效，通过品牌管理形成议价销售，到最后沦为普药阶段时，通过靠规模和企业整体效率获得总成本竞争优势。
所以产品在不同阶段采取的策略方法不同。
例如罗氏产品都很有价值都很好，但由于他的治疗领域分散，在每个领域里面都没有培育出大品牌产品。
反观以下辉瑞，辉瑞就聚焦在几个领域中发展，比如心血管、糖尿病、神经类以及抗感染，但在每个领域里面都有大品牌产品。
比如心血管领域的立普妥在2004年突破120亿美金销售额。
他的产品管理效率远远高于罗氏。
上例为诺华的扶他林剂型产品线--改变剂型案例。
比如以前是片剂，而后开发了栓剂，再后来开发缓释剂，形成了一条比较丰富的产品线，适用于不同目标人群。
延长产品生命周期方法：
第一，改变剂型；第二，增加新适应症，比如拜耳的阿司匹林，原来是解热镇痛的，现在是抗凝的，针对中老年人做成肠溶阿司匹林胶囊或片剂，中老年长期服用，拓展了新适应症，又迎来新的销售高峰；第三，转移市场，比如某个药品品种在欧洲卖的好，马上衰退了，转到中国来，卖的很好。
3、国内制药企业产品管理现状分析
第一，产品资源丰富，但销售业绩一般；
第二，产品“一品不大”或者“一品独大”的现象普遍存在。
产品规模是靠有限的几个单产品做大形成的规模，他的价值才高，而不是靠简单的一些产品数量累加形成的规模
第三，主力产品单一老化，缺乏后续产品。
产品形成青黄不接局面；
第四，产品种类涉及多个治疗领域，相互关联较差；
第五，产品定位与发展不分主次，资源分配不合理；
第六，产品营销属性与营销模式不吻合。
4、产品组合管理的基本策略方法
产品线产品评估和组合分析工具常用到的BCG矩阵和GE矩阵，用他们的思想方法而不是全盘照搬。
产品线：
密切相关的一组产品，可以按照治疗领域、相同销售终端、相同渠道、相同模式等来分。
划分产品线目的：
更好的利用企业已经形成的资源。
在专业领域，整个产业链条的某一个环节来形成我们的核心竞争能力。
营销模式：
把营销成功的各种要素做一个最佳的合理组合所形成的一种盈利模式。
取决于产品特点，他的目标市场和通路结构。
按照地域划分、纵向省市县等划分形式
如果做医院社区市场，我们把精力更多用在终端上，渠道链条相对比较短，只要解决发货回款，解决医院的招投标准入门槛问题，渠道工作就完成了。
我们更多是怎么开发医院维护医院，多让医生处方我们的产品是工作重点。
5、如何培育医药大品牌产品
做大品牌是企业成功的一个重要标志。
国外看，大品牌占销售额比重和它在资本市场的市值呈明显正相关，可以说是企业价值提升的重要手段，资本市场炒作的一个题材。
如上图，国际上销售排名前10位的产品占全球药品销售额的10%
国内企业如何做大品牌，大品牌具有哪些成长基因，来甄别大品牌？
国内市场中，大品牌往往来自于老药新做，通过打广告树建大品牌的案例比较多。
大品牌在企业的地位是，有了大品牌产品，小企业也是大企业。
没有大品牌产品，大企业也是小企业。
很多中小企业靠一个产品做几个亿规模。
大品牌具备六个特点：
第一，能达到快速缓解症状的效果，立竿见影产生信任度；
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