人力资源三级2346章考试重点汇总.docx
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人力资源三级2346章考试重点汇总
第二章1、胜任特征：
含有对个体或组织的基本要求。
是确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。
必须是可以衡量和比较的。
社会角色：
在他面前自我形象的表现欲。
自我概念：
自我评估、认识、教育。
自身特质：
自身特有的典型行为方式。
动机：
决定外显行为、自然稳定思想。
2、岗位用途特征的分类：
按运用情境：
技术、人际、概念；按主体不同：
个人、组织、国家；按内涵大分分为：
1）元胜任特征，属于非任务、非公司和非行业的胜任特征。
2）行业通用胜任特征，属于低任务、低公司和高行业的胜任特征。
3）组织内部胜任特征，属于低任务、高公司和高行业的胜任特征。
（组织文化知识、公司内部的沟通渠道和非正式网络）4）标准技术胜任特征，属于高任务、非公司和低行业的胜任特征。
（打字和速记技能、计算机编程等）5）行业技术胜任特征，属于高任务、非公司和高行业的胜任特征。
它在行业内可跨公司流动使用，并且仅可用来完成一项或少量有限的工作任务。
（建造自动机械、航空器、拼装计算机硬件、理发和酒吧服务）6）特殊技术胜任特征，属于高任务、高公司和高行业的胜任特征。
它仅在一个公司内完成一项或非常少的工作任务，包括与独特技术和日常操作相关的知识和技能。
3.岗位胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标，通过数学表达式或方程式表现出来。
其分类：
按结构形式：
指标集合式和结构方程式模型；按建立思路的不同：
层级式、簇型模型、盒型模型（左边注明该胜任特征的内涵，右边相应的出色的绩效行为，用于绩效管理中）、锚型模型（用什么格式来表述取决于收集数据和信息的方法、组织的需要和要求，以及建立模型者的个人偏好）
4、简述开展岗位胜任特征研究的重要意义和作用。
答:
（1）人员规划:
对于人员规划，岗位胜任特征的研究意义主要体现在工作岗位分析上。
其一引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化。
其二可以补充传统工作分析仅仅局限于岗位短期匹配的缺陷。
其三用优秀员工的行为作为衡量标准，使工作分析更具体，更有目标性。
（2）人员招聘:
1）改变了传统的招聘选拔模式，扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的情况，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点。
2）岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人导向不一，甚至与企业文化相冲突的问题，同时保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求，并能有效进行高绩效水平的工作。
3）基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，所招聘到的员工是能胜任该岗位主作的人员，员工与企业之间所确立的关系，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。
（3）培训开发:
岗位胜任特征模型的建立，为促进企业人才培训开发体系的构建和完善提供了重要依据，它将使企业培训工作更具系统性、科学性、规范性和实用性。
1）岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质和个性特征的培养也跻身于培训行列。
2）基于胜任特征分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身制订培训计划，可帮助员工弥补自身“短板”的不足，有的放矢地突出培训重点，省去分析培训需求的烦琐步骤及不合理的培训开支，提高培训效率，取得更好的培训效果，进一步挖掘员工潜力，为企业创造更多的效益。
3）胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展:
①胜任特征研究使得企业管理者可以比较清晰地了解每个员工的特质，并根据每个员工特质的不同对其进行定位培养；②胜任特征研究使得员工可以根据自身特质与岗位胜任特征的匹配程度，对自己的职业生涯作出规划。
因此，胜任特征研究加深了企业与员工之间的理解，促进了企业和员工的双赢。
（4）绩效管理:
（全程监控KPI：
能力素质、态度行为、员工业绩；绩效管理不同目标模式的分析：
克服、保持、追求的目标：
能力、行为、机会、激励、绩效；员工的职业生涯规划：
自我评估、研修、完善）1）为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。
2）可靠的保障。
5.
（1）构建岗位胜任特征模型的程序和步骤:
①定义绩效标准：
采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定，提炼出能够鉴别业绩优秀与一般的员工的标准。
如果指标不容易获得，可采用“上级提名”②选取分析效标样本：
分别从绩效优秀和一般的员工中，随机抽取一定数量人员进行调查。
③获取效标样本有关胜任特征的数据资料：
可用用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法。
一般以行为事件访谈法为主（A被访谈者列出在管理工作中发生的关键事件，包括成功、不成功或负面事件各三项，要求描述自己当时的思路、想法或感受。
B一般采用问卷和面谈相结合的方式，访谈者事先不知道访谈对象是优秀还是一般。
C访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历。
1-3个小时，录音。
④建立岗位胜任特征模型⑤验证岗位胜任特征模型。
（2）构建岗位用途特征模型的主要方法：
定性研究的有编码字典法、专家评分法（专家会议法与德尔菲法的主要区别在于是否匿名评议）、频次选拔法等，定量研究的主要方法有t检验分析（与频次选拨方法类似）、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析（放在因子分析之后）等。
6、沙盘推演评价阶段，考察的维度包括经营管理知识掌握的程度、决策能力、判断能力、团队合作能力、沟通能力；公文筐测试的维度：
个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性。
6、沙盘推演测评法具有以下特点:
1）场景能激发被试的兴趣。
2）被试之间可以实现互动。
3）直观展示被试的真实水平。
4）能使被试获得身临其境的体验。
5）能考察被试的综合能力。
7.简述沙盘推演测评法的基本方法。
答:
沙盘推演测评法的基本方法如下:
1）被试热身。
一般会安排被试进行组合、给自己的团队取名字、定队徽、合唱队歌、设定企业目标、分配角色等活动。
时间控制在1小时左右。
2）考官初步讲解。
3）熟悉游戏规则。
4）实战模拟。
5）阶段小结。
6）决战胜负。
7）评价阶段。
8.公文筐测试的特点:
1）公文筐测试的适用对象为中高层管理人员它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或瓢选出新的管理人员。
由于它的测试时间比较长（一般约为2小时），因此它常被作为选拔和考核的最后一个环节加以使用。
2）公文筐测试从以下两个角度对管理人员‘进行测查：
一是技能角度，主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力；二是业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务，它要求管理者对多方面管理业务具有整体运作的能力，包括对人、财、物流程的控制。
3）公文筐测试对评分者的要求较高，它要求评分者了解测试的本质，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌。
评分前要对评分者进行系统培训，以保证测评结果的客观和公正。
4）考察内容范围十分广泛。
纸笔形式的公文筐测试，测评被试的依据是文件处理的方式及理由，是静态的思维结果。
因此，除了必须通过实际操作的动态过程才能体现的要素外，任何背景知识、业务知识、操作经验以及能力要素都可以涵盖于文件之中，借助于被试对文件的处理来实现对被试素质的考察。
5）情境性强。
公文筐测试完全模拟现实中真实发生的经营、管理情境，与实际操作有高度相似性，因而预测效度高。
测试材料涉及日常管理、人事、财务、市场4公共关系、政策，法规等各项工作，从而能够对中高层管理人员进行全面的测试与评价。
9.职业心理测试种类：
1）学业成就测试：
专业技术人员、科研人员。
2）职业兴趣测试：
SCII、COPS、COPS。
3）职业能力测试:
一般能力和特殊能力GATBDATMATCAT。
4）职业人格测试：
自陈量表（16PFQ、MBTI、SDS）和投射技术（霍兰德）。
5）投射测试。
10.简述职业心理测试设计的标准：
标准化（题目的标准化、施测的、评分的、解释的标准化）、信度（重测信度高、同质性信度：
同一测试内部各题目所测的是同一种行为或行为特征、评分者信度高）
11、人的个性：
独特性、一致性、稳定性、特征性；心理测试的特点：
代表性、间接性、相对性；投射测试的方法：
联想法（荣格的文字联想测试和罗夏克墨迹测试）、构造法、绘画法、完成法、逆境对话法
12、晋升的作用:
1）少雇用新员工所耗费的人力、物力和财力，节约一定时间和管理成本。
2）企业可以构建和完善内部员工正常的晋升机制，3）还避免各类专门人才的流失，从而维持企业人力资源的稳定，同时有利于吸引企业外部优秀人才。
4）企业内部晋升制还有利于保持企业工作的连续性和稳定性，
13.晋升策略的选择方法:
以员工实际绩效、员工竞争能力、员工综合实力为依据的晋升策略。
（2）晋升策略选择的注意事项:
1）管理者应该强调企业内部晋升政策。
2）鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门。
3）绘制岗位晋升路线图，使每个员工都清楚地知道本岗位胜任者需要具备哪些知识、经验和专业技能，顺利地晋升到更高一级的岗位。
4）企业定期公布内部岗位空缺情况。
5）采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为。
6）企业员工晋升过程的正规化。
为了充分发挥内部晋升制的激励作用，企业应当克服员工晋升非正规化的倾向。
14、选择晋升候选人的方法:
①配对比较法；②主管评定法；③评价中心法；④升等考试法；⑤综合选拔法。
15.简述工作岗位的轮换与员工处罚、降职等的管理内容。
答:
（1）工作岗位的轮换具有以下益处:
1）新我的工作或新的岗位往往能唤起员工的正作热情。
2）岗位轮换是一个学习过程。
3）岗位轮换也可以增加员工就业的安全性。
4）岗位轮换实际上可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会。
5）岗位轮换可以改善团队小环境的组织氛围，舒缓因为工作关系在员工之间所出现的不和谐、不团结的现象。
6）在企业中，对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效地降低职业伤害和各种职业病的发生率。
16.简述员工总流动率统计调查的内容。
1）企业工作条件和环境方面的因素，如工资福利待遇、工作场所环境条件、工作时间、轮班制度、直接主管的人格和能力、合作伙伴的情况、工作的安全性、工作的意义、技能要求及运用、职业生涯发展机会、人事政策制度等。
2）员工家庭生活方面的影响因素，如闲暇时间、带薪假期、子女教育、住房、上下班交通、照顾子女、健康设施、配偶调动、结婚离婚、家庭成员生病或死亡、自己生病、自己受伤等。
3）员工个人发展方面的影响因素，如找到更适合自己的新岗位或更好的发展机会、回到学校深造、到军队服役、为政府工作、转到同类行业或企业、自己决定重新创业等。
4）其他影响员工流动的因素，如员工在被解雇之前提出辞职、企业违反劳动法规、员工试用期内不符合要求、员工拒绝降级使用和调任、员工不能胜任岗位工作、员工严重违纪被辞退、员工终止临时雇佣等。
17、简述员工变动率主要变量的测量与分析评价内容。
1）对员工工作满意度的测量与分析评价。
2）员工对其在企业内未来发展的预期和评价。
3）员工对企业外其他工作机会的预期和评价。
4）非工作影响因素及其对工作行为的影响。
18、1）员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数×1OO%。
2）员工总流动率=某一时期内员工流动的总数/同期的员工平均人数×100%。
19、员工流动率的分析方法包括对自愿流出者的访谈及跟踪调查、群体批次分析法、员工流动后果分析、成本收益分析法
第三章
一节培训开发体系设计与运行
1、企业培训开发系统的构成：
培训管理体系、课程体系、实施体系。
2、战略导向培训开发体系的特征：
（正确解决好两个重要问题：
一是如何从数量和质量上保持企业人力资源供应与需求的动态平衡；二是如何最大限度地开发企业组织中现有人力资源的潜力，不断增强企业人力资源的核心竞争力。
）特征：
满足组织发展的潜在需要；应对企业面临的不同环境；注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题；满足培训需求多样化、层次化的要求；避免培训的短视效应；效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用。
3、员工培训开发体系的构建：
一是结构化培训体系构建方式（从岗位分析入手，分析企业的发展方向和竞争战略，最后从科技发展角度出发，确定培训课程）二是过程序培训体系的构建：
需求设计和策划培训提供培训评价结果。
培训管理中的控制、评估和改进贯穿于四个过程之中。
4、培训管理体系：
组织、激励、培训制度、培训经费管理体系。
5、战略导向培训配套体系建设：
制度体系建设、企业文化体系建设、后勤支撑体系建设（人力、财务、设备、信息和技术资源）
6、实现培训开发战略的保障措施：
文化保障、制度保障（培训时间、费用安排；相关制度保障）、组织保障、人员保障、风险防范、效果保障
7、风险防范：
内在：
培训观念风险、培训技术风险（需求不明确、调查不深入等）；外在：
外在因素导致企业遭受直接或间接损失。
包括培训后人才流失的风险、专业技术保密难度增大的风险、培训收益风险。
二单元企业培训与开发的运行模式
1、有效的员工培训体第一般包括两大核心（基于战略的职业生涯规划）、三个层面（制度层、资源层、运营层）、四大环节（培训需求分析、计划制订、活动组织实施、效果评估）。
2、培训与开发运行模式的特点：
1）在培训制度应用上，注重激发员工的学习动机，变被动培训为主动学习。
2）在培训实施过程中，强调以“人”为本。
3）在培训内容和资源体系建立上，突破了工业时代岗位技能培训的范围，更加重视提高人的胜任能力。
4）在效果测评上，更着眼于培训实施的经济效益。
3、培训与开发运行模式的类型：
1）传统模式：
咨询型模式、持续发展型模式；2）新模式：
系统型、阿什里德模式（离散、整合、聚焦阶段）；3）企业大学的组织模式：
指导型组织模式（企业大学为人资的子部门）、合作型组织模式（企业大学与人资是平行关系）、独立型（对外主要是利润中心）、战略联合型（是企业大学发展的最终模式）
4、构建企业大学的要求：
企业性、战略性、集成性、自主性、针对性，此外，企业大学已经初步具备了开放性和虚拟性。
5、企业大学的创办定位：
按照开放程度，分内向和外向型；依据存在方式，分实体化存在和虚拟化存在。
如何定位，取决于：
培训业务是否对本企业有吸引力，本企业是否有必要进军培训行业，本企业是否在培训业务方面具有竞争优势，如企业知名度、课程开发能力和培训师资等。
二节企业培训文化与成果转化
1、培训文化的发展过程：
萌芽、发展、成熟。
区分指标：
计划性、参与性、内容和形式、资源利用程度、基础管理平台的完善、与企业战略之间的关系。
企业是否真正理解和认识现代培训？
是否真正拥有行之有效的培训规划与实施计划？
是否真正拥有阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系？
2、学习型组织的特征：
愿景驱动型的组织；由多个创造型团队组成；具有创造能量的组织；自主管理的扁平型组织；组织的边界将被重新界定；注重员工家庭生活与职业发展的平衡；领导者扮演新的角色；善于不断学习的组织（个人终身学习（个体、属性、中介、发展属性）、全员学习、团体学习、学习工作化）；具有创造能量的组织。
3、学习型组织的功能：
从个人层面，为个人创造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨和对话；从团队层面，鼓励共同合作和团队学习；从组织层面，有助于建立学习及学习共享系统；促使成员迈向共同愿景；从社会层面，使学习组织与环境相结合相适应。
4、学习型组织的构建：
自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。
具体要求有：
对员工学习活动进行全面管理；采取有效措施消除员工学习中的各种障碍；明确构建学习型组织的各类重要学习工具；激励员工取得并保持参与学习活动中的优势；将学习融入企业文化建设的各项活动中，树立正确的学习价值观。
5、组织学习力的培养：
对未来的警觉程度，洞察是否准确；对事物的认知程度，掌握认知能力；对信息的传递速度，沟通是否畅通；对变化的调整能力，应变是否及时。
6、促进培训成果转化的组织学习理论：
约翰瑞定的“第四种”模型：
持续准备、不断计划、即兴推行、行动学习。
7、组织持续学习文化测量的一级因素：
企业竞争气氛、上级支持、提供更新机会、同事支持、工作创新、工作竞争。
二级因素：
社会支持维度、持续创新维度、竞争性维度
8、影响培训成果转化的因素分析：
1）基于受训者层面的分析：
培训能力（学习能力、培训动机、自我效能）、自然遗忘、受训者培训转化的四个层面（依样画瓢、举一反三、融会贯通、自我管理）2）基于工作环境层面的分析:
工作环境对培训成果转化的影响、组织转化氛围感知的测量、实践机会测量3）基于组织层面的分析：
学习型组织、知识管理。
9、构建培训成果的转化机制：
1）转化环境和条件创造子机制2）培训激励子机制3）反馈与考核子机制（制定明确的行动计划、使用绩效辅助物、建立培训后嗣交流联系网络。
10、促进培训成果转化的策略：
1）明确关键人员在培训成果转化中的作用。
2）通过激励强化受训者的学习动机：
A运用激励强化理论，促进培训成果转化（运用目标设置理论、期望理论、需求理论）B采取有效措施促进受训者的配合。
C积极营造有利于培训成果转化的工作环境（发挥人资部门的督导与推动作用、提高管理者的支持程度、增加应用所学技能的机会、建立受训员工联系网络、建立一对一的辅导关系）D对培训效果及时跟踪调查E开展培训全过程的沟通（训前、期间、训后）
三节创新能力
1、创新能力：
在前人发现/发明的基础上，通过自身努力，创造性的提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。
包括提出问题、解决问题。
2、常见思维障碍有：
习惯型；直线型；权威型；从众型；书本型；自我中心型；自卑型；麻木型思维障碍。
3、思维创新：
发散思维与收敛思维、想象思维与联想思维、逻辑思维与辩证思维。
其中发散思维分为逆向思维法、横向思维法、颠倒思维法。
想象思维分为有意想象和无意想象，有意想象分为再造型、创造型、幻想型。
联想思维分为接近联想、相似联想、对比联想、因果联想。
4、方法创新：
设问检查法、智力激励法、组合技法、逆向转换型技法、分析列举型技法。
其中设问检查法有奥斯本检核表法、5W1H（why/what/who/when/where/how）法、和田十二法；组合技法有主体附加法、二元坐标法、焦点法、形态分析法；分析列举型技法有特性列举法、缺点列举法、希望点列举法、成对列举法。
5、智力激励法：
基本原则：
自由畅想、延迟批评、以量求质、综合改善、限时限人（30分钟到1小时，人数5-15人为宜）；
6、智力激励法组织形式：
1）主持人：
以平等态度参加会议；及时制止违反会议原则的现象；目标统一；每一个设想记录；对问题有深刻的理解。
2）参加人：
人数、结构、水准、核心
7、智力激励法具体步骤：
准备阶段、热身活动、明确问题、自由畅谈、加工整理
四节职业生涯规划
1、组织职业生涯管理的目标：
员工的组织化、员工发展与组织发展的统一、员工能力和潜能的发展、促进企业事业的长久发展。
2、组织职业生涯管理的原则：
利益整合、机会均等、协作进行、时间梯度、发展创新、全面评价。
3、组织职业生涯管理的任务：
帮助员工开展职业生涯规划与开发工作；确定组织发展目标与职业需求规划；开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作；职业生涯发展评估；工作岗位与职业生涯的调适；职业生涯发展与技能培训开发
4、组织职业生涯管理中的角色：
组织最高领导者如何从整体上表述职业生涯管理的内在功能、人力资源管理部门、职业生涯委员会、职业生涯指导顾问、直接上级、直接下级、同级。
5、职业生涯规划的基本特征：
个性化（最重要特征）、开放性（充分协商、充分利用测评工具、适时调整）、预期性、其他特点（可行性、适时性、适应性、持续性）
6、职业生涯规划对个人的作用：
确定职业发展目标；鞭策员工积极工作，努力学习；有助于员工抓住工作的重点；引导个人发挥自身的潜能；评估员工目前工作的成绩。
对企业的作用：
满足企业未来人才的需要；留住优秀人才；有效地开发人力资源。
7、职业生涯路径设计：
传统职业生涯路径、网状职业生涯路径、横向职业路径、双重职业路径。
（1）传统职业生涯路径：
基于晋升，员工的发展限制于一个职业部门内，其工作年限决定职业地位。
（2）网状职业生涯路径：
由传统路径改良，基于晋升，首先进行工作岗位分析，以划分的岗位“族”为单位，提供更多职业发展机会、员工寻找志趣相符的工作，增加了组织的应变性，实现人员转岗安排。
（3）横向职业路径：
横向调动，使工作具有多样性。
（4）双重职业路径：
针对专才，如技术、财务、工程等，其职业发展体现在薪酬变更上，可以保证员工在适合自己的岗位上发展。
8、职业生涯规划年度评审的具体方法：
自我评估、直线经理评估、全员评估。
年度评审会谈作用：
有利于规划与管理的深入；弥补直线经理在职业生涯规划与管理方面的不足；发现员工在职业生涯中的问题，并帮助其解决。
可以帮助员工发现：
人生目标选择不当、通道设计不当、规划不够周密、培训不足
9、在为员工提供职业生涯发展通道时应注意的问题：
基于组织前途建立员工的职业发展愿景、明晰组织职业生涯发展路径、注重工作与职业的弹性化。
四单元分阶段的职业生涯管理
1、职业选择与准备阶段：
做好招聘、挑选和配置工作。
2、职业生涯早期的管理：
相互接纳的表示（组织对员工的接纳：
正面的实绩评定、分享组织的“机密”、流向组织内核、提升、增加薪资、分配新工作、仪式活动）、相互接纳过程中的问题解决。
帮助员工建立和发展职业锚。
3、职业生涯中期的管理：
基本定型或趋向定型。
提拔晋升职业通道畅通（职务的提拔晋升、转变职业、承担重要的技术工程项目或任务）；安排挑战性、探索性的工作任务；工作轮换；继续教育和培训；赋予员工以良师益友的角色；改善工作环境和条件，增加报酬福利；实施灵活机动的多形式的处理方案。
4、职业生涯后期的管理：
细致的思想工作、退休后的计划安排、退休之际的工作衔接。
5、职业锚是指在个人工作过程中依循着个人的需要、动机和价值观，经过不断搜索所确定的长期职业贡献区或职业定位。
其内涵：
自身的才干、动机和价值观的体现；产生于早期，以雇员习得的工作经验为基础；强调人上能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合；不可能提前预测，也不是固定不变的。
6、组织对职业锚的开发：
分配挑战性工作以提供机会（独立完成某一具体工作任务；主持某项工作，成为临时负责人；担当比较重要的、关键性的工作任务，或者要求高时间紧迫的；承担某项技术性较强的工作）；帮助和指导员工寻找职业锚（采取写自传、志趣考察、24小时日记、与人面谈、生活方式描述、价值观研究的方法来。
收集个人具体资料；并从中归纳出一般结论；以帮助员工认识自己一般形象）；为员工建立职业锚设置通道（即在岗位梳理和分析基础上确定组织需求，将其与员工个人目标匹配并制定方案予以实施。
）
第四章
1、绩效考评面谈的程序:
1）营造和谐的面谈气氛。
2）说明面谈的目的、步骤和时间。
3）讨论每项工作目标考评结果。
4）分析成功和失败的原因。
5）与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足、存在的重要困难和问题、在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。
6）提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。
7）对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。
8）双方达成一致，在绩效考评表上签字。
2、绩效考评面谈的技巧:
1）考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，，双方是完全平等的交流者。
面谈不是宣讲，而是沟通。
2）通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。
3）要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。
提示员工事先的承诺。
4）应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。
5）针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。
3、说明如何应用绩效考评的结果:
1）基于绩效考评的培训开发。
从管理方面看，在计划阶段，主要是确定培训目标和培训内容，即要进行培训的需求分析；在培训实施阶段，主要是选择培训方法、学习方式以及具体实施培训的过程；在评估阶段，主要内容是培训成效的具体测定与衡量。
2）基于绩效考评的薪酬调整。
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