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关于组织行为学网上答案
组织行为学作业2
课堂讨论案例：
北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长
要求：
同学们先看录像教材上的这个案例，并在授课老师的指导下，以学习小组的形式开展讨论，然后由小组长综合本组成员分析的情况代表大家在全班发言，接着由授课老师讲评本案例；最后让每个参与讨论的学员在小组发言稿上签名后交给授课老师，记做形考成绩。
）
北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光，是公司先进人物中的典型代表。
他从学校的校门出来，就进了工厂，那么在企业里他就有一种追求，就是要用他在学校里面的所学，结合生产的需要，结合因为中国是个羊绒的大国，不仅仅是资源大国，也是一个生产大国，如何要把自己的所学，结合实践要发明创造出最好的分梳技术，这样一种抱负，这样一种追求，激励他将近6年的时间内，在研制小组的领导下，发挥了他自己的特长，终于在95年，我们取得了突破性的进展，获得了专家鉴定，就是这项工艺BSLD—95的工艺技术，获得九十年代国际先进水平的这样一个评价。
苗晓光自己曾说“作为一名知识分子，在企业里想干一些事，象我们这样一些从学校毕业以后到基层工作的人，对自己来讲人一辈子要能干出点贡献。
反正我是这么想的，其实事上也是这样，因为一个人要想干成一件事，没有企业领导的支持，没有周围人创造的环境条件，要干成点事也很难，象我们这个项目就是这样的，所以历时有6年。
在刚开始研制的时候，因为我们厂处于低谷的特殊情况，一个是人们也不理解，因为消耗资金比较大，再一个是人力、物力的条件都不特别具备。
这样情况下，李总来了（因为他是技术出身），当他了解到这个情况，又了解了分梳的重要性以后，决定把这个项目干下去。
回想这个项目的完成，对我自己来讲觉得这本身也是做了一件有意义的事情。
虽然不是什么大事，但也算是为企业做了一点贡献，今后的路还很长，我想这还只是走完了第一步，今后还有推广和有一个更好地应用和发展的过程，事物是没有止境的，我想在领导的支持下一定会做得更好。
”
苗晓光指着公司奖给他的房子，激动地对人们说：
“这就是公司奖励给我的一套住房，是公司最好的住房了，对我来说是非常知足的。
因为什么呢？
在这个项目搞好之前，公司曾两次给我调整住房，从原来我住房子的八平方米到16平方米，后来又给了一套两居室。
后来公司认为贡献（与报酬）应该是相对应的，所以就奖给了我这套住房，建筑面积大约有90多平方米。
对我自己来说，心里感到一种踏实、一种充满。
在北京有套住房是比较难的，给套住房也是对我工作的一种承认。
你看这里面房子的格局都是好的，不仅是在住房上领导给了奖励，而且在工作的其他方面，如：
晋级、职称，还有工资待遇上也给了相应的奖励，我想我不能辜负领导对我的奖励，对自己来说也不能辜负一个知识分子在工作上应该更努力的工作，主要是为企业做出新的贡献。
”
问题：
请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。
答：
麦克利兰的成就激励理论认为：
在人的生理需要基本得到满足的条件下，还有对权力的需要、对归属和社交的需要、对成就的需要，这些需要具有挑战性和引发人的快感，增加奋斗精神，对行为起主要影响作用。
北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来。
当然，在对人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体的分析。
1、本人分析的观点：
从小苗刚刚毕业的大学生，在比较短的时间内，成为公司的主要技术骨干，并为公司做出了重大贡献。
我觉得公司领导在小苗的成长过程中主要是很好地运用了内容激励理论中的需要层次理论，让小苗有成分展示自己能力的机会和平台，实现自己的抱负。
2、记录同学的发言
A同学发言
我觉得公司领导主要满足了小苗自我实现的需要，让小苗的潜能得到了充分的发挥，满足了小苗的成就感。
3、B同学发言
我觉得公司领导充分注重了激励因素，通过奖励住房，让小苗产生了了一种强烈的知足感和归属感。
4、C同学发言
我觉得公司领导十分重视让小苗勇挑重担，让小苗的工作具有挑战性，让小苗在企业中有追求理想有奔头，能让他学有所用。
5、D同学发言
我觉得公司领导十分注重了激励因素中的负有较大的责任的因素，让刚刚毕业的小苗承担了企业重要的科研任务从而让小苗很快地成长起来。
6、E同学发言
我觉得公司领导能够清楚地根据小苗本人的特点，充分地认识到像小苗这样的大学生已经超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司领导正是从这一点出发，让小苗在现实中有实力、有成就、有信心。
结论：
案例中小苗的成长过程充分说明，如何激发人的工作积极性是年轻人成长的关键，要弄清楚人在怎样的条件下，人会更加愿意工作，更卖力，更有效。
人的能量需要激发，激发就需要动力，而内容激励理论研究的就是从人的需要和动机出发，来如何推动人们的行为。
人的需要有生理、安全、友爱和归属、尊重、求知、求美、自我实现等需要，奖励、晋升、成长、责任感、成就感等等，而对于小苗来说，他更需要的是尊重、自我实现、成就感，而公司对他的奖励更是对他成长很好的促进。
组织行为学作业3
一、案例分析（50分）
爱通公司公司里的员工关系
明娟不再和阿苏说话了。
自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。
开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。
但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。
但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。
明娟一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。
她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。
阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。
明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。
她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。
但马德最后得到了提升去了陕西，明娟十分失望。
她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。
她和阿苏曾戏称马德为：
“讨厌先生”，因为他们都受不了马德的狂妄自大。
明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。
当传言证实了她的猜测：
阿苏对决策的作出施加了重大影响之后，她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度。
办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。
最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。
”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。
”
明娟开始不承认，她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。
后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说道：
“阿苏似乎更喜欢和马德打交道。
”阿苏惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。
威恩告诉明娟：
“部分是由于阿苏的功劳，马德被安全的踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。
但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道阿苏说了许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。
加上分红的话，你的收入仍然与马德一样多。
如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。
”
明娟感到十分尴尬，她抬头向阿苏看去，阿苏耸了耸肩，说道：
“你想不想来点咖啡”?
在喝咖啡的时候，明娟向阿苏诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向阿苏道歉。
阿苏向明娟解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏：
他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。
第二天，办公室又恢复了正常。
但是一项新的惯例建立起来了：
明娟和阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。
他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。
思考题：
（1）明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?
（2）威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?
（3）从本案例中，你对如何处理人际关系有何启发？
答：
（1）由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。
（2）威恩解决矛盾的方法是可行的。
他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。
（3）改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。
让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。
这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。
二、案例分析（50分）
红旗轻工设计院
红旗轻工设计院红旗轻工设计院是一历较长的大型设计单位，拥有800多名工程技术人员该院第五课组共有11位成员。
组长张驰是位经验丰富的高级工程师，他手下还有三名高工和七名较年轻的工程师助理工程师。
张驰知识渊博，为人正派，深受组员爱戴，大家对他都很敬佩。
这个组的工作一贯较好，团结也不错。
不久前，老张被市里调一家正在建设中的大企业负引进设备的技术工作组去了五组组长一职暂告空缺，急待填补。
组员们纷纷猜测都相信新组长在本组内部选拔。
但究竟会看中哪一位呢？
当然会是三位资深的高工之一了。
组内舆论普遍认为高工王韪希望最大。
王工才45岁，是三人最年轻的，符合“年轻化”要求。
他不但能力强，而且很创新精神设计工作一直很出色，所搞的项目中有两项曾获部颁优秀设计奖，加上英语流利，当组长是理想人选。
不过另一位高工李组德的实力也不容忽视。
李工今年47岁，业务能力平平，但和院长顺深，他们是同乡，又同时调来本院，过往密切。
这一优势可能是决定性的。
大家认为第三位高工刘仰机会最小。
此人已经50岁了，来本院工作已23年，义务能力不差，只是创造性欠缺。
此人四平八稳，从不与人争吵，是有名的“老好人”。
不过他对各级领导过于恭谦卑，叫干啥，就干啥，未免有些过分，引起有些人的非议。
好几天不见院里有动静。
这期间三位高工干活都特别卖劲，对人也特别和气，而且都不动声色，从不参加大家对谁会被提升的猜测和讨论。
有人跟王工开玩笑说：
“老王该请大伙吃一顿，要升官啦。
”王工谦逊地说：
“我有何德何能，配当组长？
”眼中却闪着几分得意之色。
一周后，院里传来正式通知，刘工被任命为五组组长。
这实大出人们预料，在组内引起震动。
落选的王、李两位虽也面露微笑，但总觉不太自然。
他们显然是不那么高兴的。
刘工当然喜形于色。
他认为这不仅是运气好，而且是他一贯“听话”、“敬上”的态度所致。
过了几天，院长把刘工召去，布置给五组一项内地某省设计一家中型造纸厂的任务。
这厂地处穷僻壤，设备又全是国产的，显然属于一项没“油水”苦差。
老刘思索良久，才去找老李，说：
“老李，院里下来这个项目，我看就你接了吧，反正你手头的任务马上就完了。
老李说：
“对不起，这活我不了。
我手头这项目别看已经快扫尾了，还有不少问题，一时很难解得了。
你还是让老王去干吧。
”老刘说：
“老王的项目正干到半当腰，他怎么能又接新活？
”老李说：
“那就偏劳你老兄自己吧。
阁下贵为组长，理当身为表率。
你不去，谁去？
”
老李语塞，默默回到自己桌旁想：
“真倒霉，当了组长，头回布置任务就碰了钉子，下回咋办？
我知道他们也想当组长。
可这回提我，是院长选上的，难道是我的不是？
他们本应该支持帮助我，现在反倒给我小鞋穿。
咳，都怪我自己性格太懦弱，压不住他们的气焰。
这回我先干了，下回谁再敢顶我，哼，我可不会再客气，非给他点颜色看不可！
”
把老李顶跑了以后，老李也很气：
“想找我下手？
没门！
”但他的最大怨气是冲着院长来的“一点不够朋友。
多年交情了，节骨眼上不拉一把。
怎么会挑上老刘？
这回顶回去了，准得罪了他，下回还能给我好果子吃？
总不能老顶住呀！
”越想越气。
吃罢中饭，他闯进院长室，没好气地说：
“喂，院长大人，这回你是怎么……”没等他说完，院长马上抬手让坐，说：
“老李，来的正好，我正想找你呢，你先别火，听我讲清楚嘛。
你知道，谁都知道咱俩的交情，我要提你，这工作很难做。
我挑了老刘，因为他听话，通过他可以给你帮忙嘛。
”“他帮我忙？
”老李疑惑地问。
院长耐心继续说：
“我眼下手头有一项美差，是设计一家大型造纸厂，重要设备全由美国引进接办这项目，起码有两次去美国的机会。
我这就向老刘布置，让他把这个项目分给你干，他会照办的。
你现在最要紧的是先把手头活尽快办完，并且沉住气，千万别漏一点风。
”老李马上笑逐颜开道：
“好，够交情。
不愧是院长，老谋深算。
”一腔怨气化为由衷感激了。
几天后，组长老刘把李工召去，问：
“你手头项目进展得怎样？
”老李忙答；“快了，明天大约就能全结束。
”“怎么？
上星期你还说问题多得很吗？
”老刘不无讥讽地大声问道。
老李颇尴尬，搓着手，说：
“我全解决了。
”于是老刘进一步提高音量，故意引全组的注意，说：
“：
这里来了个新项目，设备主要是从美国引进。
一开始和项目中期各有一次上美国出差机会，这可是咱组从来没有过的肥缺，能捞回一台彩电，外加一架录象机。
老李，你想干么？
”老李有点窘，但说：
“我想。
”
全组都全神贯注地倾听着，这时不禁哗然。
老王第一个大步跨过来，双臂撑在老刘的桌上，气势汹汹地厉声问道：
“为什么不让我接这项目？
我最有资格！
我设计的项目两次得过部优奖；我的英语流利，出国不用翻译，省了外汇。
”老刘却不紧不慢地说：
“哎呀，这可难办了，分配给李工干，可是院长的旨意。
”老王说：
“分配任务是组长的职权范围，院长也不能越级插手。
你应当行使你的职权。
”老刘双手一摊，嘴角带着一丝冷笑，说：
“我这组长还谈得上啥职权？
我布置的任务谁都能顶回来，院长的指示我还敢违抗？
”老王气得微微发抖，他咬咬嘴唇，狠狠地说；“好，你走着瞧！
”转身拂袖而去，门“砰”一声带上。
接连多日，王工告病未来上班。
待到王工再来上班时，他已判若两人，尤其在两方面与以前截然不一样：
一方面，一反过去高效率和泼辣的作风，他经常早上迟到，下午早退。
到班之后，一杯清茶，几张报纸，先悠然地读上个把小时，然后开始学习英语，一学就是一上午，还常常带上一只微型录音机。
另一方面，又一反过去孤芳自赏、目空一切的态度，对组内同事特别地友好、热情，惟刘、李二工例外。
他经常耐心地、无保留地把自己多年设计实践中积累的宝贵经验和诀窍传授给那些青年同事，甚至不惜以自己素来视为寸金难买的大好光阴去跟他们闲聊，从人生哲学到影坛铁事，从海外奇闻到改革形势。
他的渊博、幽默，使青年们大为倾倒。
王工甚至主动地向组内一位曾被他斥为“低能”的助工诚恳道歉，令那青年受宠若惊。
王工宣扬最多的是学习英语的重要性，。
他说：
“掌握了英语，受用无穷，能使你阅读外文书刊，掌握最新技术信息，还有助于能力的提高。
对青年人来说，英语比专业也许更重要，因为可能使你出国深造。
此外，学习英语本身就极为有趣。
你可以听懂外国电台的节目，看外国小说和电影，跟外国人交谈、叫朋友。
”他不但亲身实践，而且慷慨地辅导大家学。
一股“英语热”席卷五组。
这当然严重影响组内设计任务的进度和质量，使组长刘工深为忧虑。
一天，他走到一位正在专心读“英语900句”的助工桌前，制止他道：
“工作时间不能学英语，要学业余学。
这里不是英语强化训练班。
”那青年反驳道：
“又不是我一个人上班念英语，干吗专找我的岔？
是看我年轻好欺负不成？
”王工俨然以青年保护自居，立即走过来说：
“对青年人要爱护嘛，为啥要打击他学习的积极性？
学英语跟提高专业水平密切相关，不能那么机械地看问题嘛。
我看对小陈学英语不但不该批评，相反还该表扬才是。
对不对？
”他转向全组，引起热烈掌声和欢呼。
刘工气得说不出话。
王工则得意洋洋地说：
“当然，全天学英语也不好。
咱们以后半天工作，半天学习，订成制度，自觉遵守，也就难给人抓辫子了。
好不好？
”又是一阵掌声和欢呼，王工的形象更高大了。
组长的话，从此更没人听了。
李工在美国呆了个把月，满载而归：
参加了谈判，参加了有关工厂，眼界大开，又带回一台高级录象机。
他头天来上班，兴致勃勃，急于向同事们炫耀见闻和他的录象机。
他大声亲切地招呼全组；“咳，你们大伙儿都好呀。
在外边呆上一个月，可真想你们呀！
”不料他的热情并未引起相应的热烈反应，只有二三位青年助工不冷不热地说了一声；“呵，李工，你回来啦。
”然后仍埋头干自己的事去了。
李工被兜头泼了一盆冷水，觉得不大对劲，心想：
“他们这是怎回事？
害红眼病，妒忌我出国呗。
等他们冷静下来再说。
”于是他向组长刘工介绍了他此行的详细情况，最后说：
“老刘，你得至少派三个人协助我。
这项目的头一个阶段就要突击出几十张图纸，下月初就得完成上交。
”刘工以无可奈何的表情说：
“这可不易啊。
这么吧，你自己挑，挑中的我全同意。
”于是李工逐个找每个同事商量。
可每人都以这样，那样的借口婉拒，没人愿意跟他合作。
他只好又来找刘工：
“老刘，你是组长，派三个人协助我吧。
”刘工于是随意指定了三名助工，交代他们道：
“明天起，你们三配合李工搞设计。
就这么定了。
”
第二天，那三个人全没来，都托人递来了假条。
李工气得暴跳如雷，大声哄道：
“你们怎么能这样？
无非嫉妒我出了趟国。
设计不能按期搞完，可不能怪我，老刘，你是组长，你要承担全部责任。
”刘工苦笑一下，没吭声。
其实他也挺矛盾：
老李受抵制，他是略感一点舒坦。
自从当上这么个组长，头疼的事接连不断，他怀疑自己不是当“头头”的料。
开始也真想当好这组长，还花业余时间去规划组里的工作计划和青年组员培养工作。
见鬼去吧！
什么计划，白费劲！
以前自己太傻，太老实了，以后可得学乖点。
有权不用，过期作废嘛。
不久，五组又领了一项有出国考察机会的设计任务。
这回刘工谁也没告诉，当仁不让，悄悄地自己一个人接了下来。
坐在飞往欧洲的飞机上，他想：
“这回这组长总算没白当。
我才不管人家怎么说呢。
我如今算看透了，自己不照顾自己，鬼才会想到你。
”
赴欧回来，刘工发现全组上班是干啥事的都有：
聊天，看报，念英语，听录音机，可就没人干活。
但如今他都不再操心了，他感兴趣是他刚从国外带回的20寸彩电。
院长终于发现五组这种极不正常的情况。
他召集全组开会，撤了刘工组长的职，任命王工聚任组长。
刘工为此一点不觉沮丧，反而如释重负。
王工则不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就了。
听说他一个月实际收入可达几千元，也不知道这传说是真是假。
问题：
（1）刘工的管理风格是什么样的？
请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。
（2）院长为什么要撤刘工的组长职务？
请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。
（3）请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？
（4）请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。
（5）这个案例对你有哪些启示?
如何认识领导者权力的来源?
答：
（1）由于程序缺乏公平，刘工缺乏管理能力，既想用权又想避免矛盾，引发冲突；又由于小组里形成以王工为首的非正式群体，带来工作效率的下降，最后刘工放任自流，让非正式群体占据主导地位。
（2）刘工的个人素质特点：
刘工能力不弱，缺乏创新。
（3）王工个人素质特点：
比较清高自负，群众基础不太好。
（4）院长领导风格特点：
管理风格是独裁式的管理，有方法和手段，任命刘工是他的意见，在设计院任务分派上不应该缺乏沟通，不应该缺乏程序公平。
（5）红旗轻工设计院是一个走向市场、知识性员工聚集的企业，这样的企业要求自身的独创能力比较强，要求独立意识比较高，这样的企业寻求彼此尊重，寻求平等的支撑系统，企业尊重知识、人格和发明创造，对软环境比对硬环境要求更高，这与其他技术含量低的企业的管理要求是不一样的。
我认为要任命设计室负责人，必须跳出设计院公开招聘，原因是：
领导风格适应企业性质，能够真正做到程序公平；避免非正式群体的消极作用；掺沙子，打散原有人事结构，能够使企业内部互相沟通。
要求：
请你分析为什么出现这种情况，并提出你的建议。
答：
红旗轻工设计院案例1.制度不完善①绩效考核制度从这个院的选拔可以发现，绩效考核似乎只是作为薪酬的一种考核手段，并没有把它运用到选拔层面上，但根据马斯洛需求理论，这个院它忽略了高层管理者更需要已经不是金钱了，更需要的应该是成就感，认同感，所以就造成了后来高工和李工的强烈不公平感。
试问职工们怎么能看到靠努力工作去晋升的前景呢？
职工们只会向刘工下去巴结讨好上司而不会去努力提高自己的业绩了。
②职工行为规范制度职工们对职责不明确，对公司的制度视而不见，有聊天，看报，念英语，听录音机，可就没人干活；对上司分配的任务也不配合，根本调动不了员工；而刘工对职工们不负责任的行为束手无策，对员工的不配合却暗自高兴自己终于可以报仇了，并没有采取一定的措施加以管制，即制度对职工没有管制作用。
刘工对组织本身就不负责任，还怎么能给予高位呢？
③选拔制度虽然选了刘工来填补这个空位，但院长的选拔依据仅仅是因为刘工“听话”，却对刘工的其他方面知之甚少，院长本身对这个空位的职责也不大明确，为了一己之私利而做出的草率的决定。
慎重的选拔（高层主管）方式是由人力资源部门的高级主管和用人部门的高层主管共同磋商，根据组织文化，经营方向，个人能力要求等因素进行合理选拔人才，有必要时也可以对选拔人员进行面试，情景模拟来考核。
2.培训不到位从材料上看，设计院并没有对刘工进行必要的管理知识方面的培训，而事实证明刘工确实不符合这个空缺的要求，特别是他不懂得安抚员工、缺乏包容性、违背组织利益报私仇等不利组织稳步发展的缺点。
3.沟通渠道不流畅信息流通缓慢，透明度不高，五组又领了一项有出国考察机会的设计任务。
这回刘工谁也没告诉，当仁不让，悄悄地自己一个人去。
这里就能体现沟通有问题了，主管与职工的沟通渠道太少了，对职工的工作近况没有及时了解并对其超出职责范围的进行合理控制，造成内耗十分严重，乃至无法正常工作。
4.组织文化不被认同，组织目标不明确就去美国这件事情来说，在大家都可以去的情况下，派高工去的成本是最低的，而事实上是派了李工去，主管根本不考虑成本问题，无视组织利益；职工们在工作时间做别的事，也是对组织文化的一种不认同；还有刘工对李工无法顺利进行工作的态度也是对组织文化的一种挑战，职工们没有达成一种对组织创造利润的共识。
企业文化没有让职工朝着组织的发展方向去努力。
个人建议：
1.完善组织选拔制度，做到选拔有根有据，并让职工认同自己的主管；2.对主管做好各方面的培训工作，让其与组织文化相融合，适应不断变化的工作环境；3.让员工明确自己的职责，制订有效的奖惩职工行为的制度措施，提高员工的工作效率，提高组织的竞争力；4.摆正员工对组织利益的看法，让制度占主导地位，，并与人情相结合，降低内耗成本。
组织行为学作业4
如何成为一名成功的管理者
在未来竞争激烈的社会里，对成功的管理者的素质要求愈来愈高。
未来的成功的管理者既不是单纯的技术专家，也不只是精通领导艺术的专家。
他们不仅要胜任旧有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。
未来成功的管理者应具备的十种关键素质是：
1.战地指挥家。
越来越多的实践表明：
企业需要的是能控制局面的领军人物——能够像装甲坦克一般用低沉的语调镇住整个会议室、不论有多大困难和障碍都能达到目的的人。
做生意就像是打仗，而作为职业经理，最好是战地指挥家。
2.胸怀坦荡。
不斤斤计较个人得失，能谅人之短，补人之过。
善于倾听不同的意见，集思广益。
善用一种对员工包容和关怀的管理方式。
对集体取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。
3.团队组建、信念的传播能力。
未来的企业更需要团队组建者和信念的传播者——即能够与雇员建立良好关系，向员工灌输企业忠诚理念的人。
4.感染力和凝聚力。
能用言传身教或已有的业绩，在领导层和员工中不断增加感染力、凝聚力的人。
这种人在组织决策中，把信任不是建立在地
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