宝洁战略分析.docx

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宝洁战略分析

宝洁战略分析

目录：

一．五力模型及pestel分析

二．案例分析

1.宝洁公司简介：

2.宝洁公司PESTEL分析：

3.宝洁公司五力模型分析

4.结论

三．总结

【分工】

PPT制作:

XXX

报告：

XXX

演讲：

XXX

PPT播放：

XXX

资料搜集：

全组成员

一．

二．

三．5原材料价格的上升

6金融危机对日化产业的影响

【Social（Environmental）】

1受到环保、能源等原因影响

随着居民生活水平的提高，中国日化将继续呈现快速增长的趋势，消费者更注重品质、追求绿色无公害等因素，“有机化妆品”、“无添加”、“中草药植物概念”、抗衰老、“纳米技术”依然是市场的主导概念。

2人口和性别因素

中国人口规模大，消费群庞大，对日用品的需求量大，另外中国目前处于城市化进程，农村人口大量涌入城市，成为宝洁的一大潜在消费者。

个人用品，社会需要的是随着时间的推移不断发展。

例如，男士系列的需求近年来呈上升趋势。

3我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变

宝洁在全球率先推出了品牌经理制，实行一品多牌、类别经营的策略，每一品牌都具有明确的市场定位和独特的市场形象。

4宝洁公益在中国的企业形象良好

1952年，公司建立了“宝洁基金”。

今天，宝洁公司和宝洁基金会每年在全世界范围内的捐款都超过了5千万美元，不断向有需要的人伸出援助之手。

天灾人祸发生在哪里，公司的关心和援助就出现在哪里。

宝洁还支持文化艺术事业。

尤其支持教育事业，从学前教育到研究生院宝洁公司都给予高度的重视。

宝洁设在全球各地的公司都想当地的社区投入了宝洁的资源。

5我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变

【Technological】

1追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。

2据了解，宝洁公司计划未来五年内（2008-2012）最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品。

而在去年，宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架公约》，制定了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将及时公布阶段性减碳的结果。

3消费者就是老板，一切创新源自消费者的需求。

宝洁关注和研究消费者的需求并进行科技创新，满足他们不断变化的需求。

多年以来，宝洁公司的研发人员不断地将新的产品带到消费者的身边，用行动履行着亲近和美化消费者生活的承诺。

二、宝洁公司五力模型分析

【供应商的讨价还价能力】

（1）与供应商建立长期合作关系、签署长期合同，而不是采用间断式的购买方式；

（2）选择适度规模的供应商。

宝洁公司一直就具备世界范围内领先的供应链管理水平，在权威的美国先进制造研究机构（AdvancedManufacturingResearch，AMR）关于“最好的25个供应链”的评估中，宝洁公司位列前三甲。

在过去的20年中，宝洁产品在中国的销售主要存在两个渠道：

一个是通过分销商网络供应各个零售商，比如广东中山市万荣营销有限公司、山西八同实业集团有限公司、陕西百隆（集团）股份有限公司等；另一个是宝洁直接和零售商对接，比如沃尔玛、上海联华、苏果等大型零售终端。

当然，有的企业可能既是分销商也是直接的供应终端，比如之前的山东潍坊百货。

产品在不同销售主体之间的转移会通过宝供、宝运，以及招商等物流企业来实现。

（3）深化和供应商的合作，如协作改进质量和工艺，信息共享等，以发展为紧密型合作伙伴。

购买者的讨价还击能力。

日化行业的竞争是很激烈的，作为日化领军企业的宝洁公司也面临着同样的威胁。

先从几个我们熟知的大型连锁超市来说，国外的沃尔玛、家乐福，国内的华联等等，他们之间的竞争也是十分的激烈，作为购买者的他们当然也会在购买宝洁产品是力争拿下最低价。

显而易见，宝洁产品购买者的讨价还价能力是比较强的。

宝洁所在的洗护市场替代品众多，客户的选择余地较大，尤其对于一部分价格敏感者而言，缺乏长期的品牌忠诚度，一旦竞争对手实施促销战略，极有可能就放弃了最初选择。

【潜在竞争者的进入能力】

新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与多要承担的风险这三者的相对大小情况。

可能的进入者有：

（1）外资本纷纷介入。

一些多元化经营的企业将目光投向日化行业：

酒业巨头五粮液进军日化；哇哈哈集团试水儿童化妆品等；健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品；制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目

（2）多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌，如九鑫集团打造的“螨婷”品牌；

（3）一些日化行业的从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌；

（4）部分技术发明人或专利持有者，着手组建自己的工厂。

不过对于现在日化市场的现状来说，消费者的已经有的消费习惯，所以新进入的竞争者所占的市场份额其实不大，所以对于宝洁公司来说，潜在竞争者进入的能力不强。

在中国的洗发水市场上，现有企业将进500家，全国洗发护发有300多个品牌，其中有20多个占据市场的主导地位。

宝洁和联合利华作为洗发水市场上的第一集团，垄断了市场，占据了整个洗发水市场的70%以上的份额。

对试图进入洗发水市场的其他企业来说，除非一开始就能形成较大的生产规模，并能占据比较可观的市场份额，否则过高的平均成本将使这些潜在竞争者无法与这两家公司匹敌。

【替代品的威胁】

　　从下表整理的宝洁与其主要竞争对手联合利华的产品种类中，可以看出，宝洁在洗护日化的市场上，联合利华都存在相应的替代品，尤其在原本独树一帜的去屑市场，随着清扬的加入也打破了一家独大的格局。

所有的产业都有被替代的危险，日化行业也不例外。

【替代品】

行业内竞争者现在的竞争能力。

近几年来中国各种规模的日化企业增加了很多，仅广东省就有大大小小的日化企业三千多家，品牌上万个，竞争激励程度可窥一斑。

同时企业的增多也增加了经营指标的不确定性，促使竞争进一步加剧。

像联合利华、好迪、拉芳、舒蕾等日化品牌都是宝洁公司不可小觑的竞争对手。

众多企业的加入及专业OEM（代工生产）厂家的出现时日化行业生产能力严重过剩，尤其的洗发产品，很多公司的产品都争相降价，使日化企业的生存环境更加恶化。

所以，行内竞争者的竞争能力越来越强。

三、结论

1.了解客户、坚持品牌的核心诉求

　　宝洁公司通过连续不断的市场调查。

了解自己顾客的基本情况。

同时还设立免费投诉专用电话，顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。

每样产品都应该具备核心功能诉求，明确其战略定位。

宝洁打造品牌的重要原则是坚持品牌核心定位不变。

2.长期展望、不断革新

　　宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究，从而设计出最佳产品，然后经过长期努力，使产品获得成功。

它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。

该公司通过消费者全面切底检测新产品。

只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时，它才将新产品推销到全国市场上。

3.双翼齐振、多品牌扩展

　　宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的品牌，以满足顾客的不同偏好。

这使其品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。

例如从玉兰油护肤扩展到玉兰油的沐浴系列，用现有的强大品牌推出新产品可节约大量广告预算，使新产品迅速获得认可和信誉。

4.有效的促销、强硬的竞争

　　宝洁公司设立了一个促销部门，协助各位品牌经理进行卓有成效的促销活动，以便达到其特定目标。

该部门研究消费者的信息和贸易成交结果，并就这些信息和结果在各种不同的条件下的有效性提出专家意见。

宝洁公司之所以能保持其领导地位，不是因为它在某个环节上获得成功，而是因为它卓有成效而协调地将市场领导的诸要素组合在一起了。

三．总结

经过这次企业战略管理课程的分组展示机会，我们组经过从刚开始的分组，分工，确立主体，搜集资料，做ppt各个环节，确实学到了许多，不仅仅是课程方面的理论知识更扎实，而且在实际的运用与案例分析方面也学到了些许经验，方法。

同时更重要的是，这是一次典型的团队合作任务，会对组内的分工合作，各组间，班级间的和谐，竞争等各方面体会更深，同时我们相信大家的团队合作能力绝对得到了锻炼和进一步提高。

这次的课程考核方式算比较开放，可以提高同学们的积极性，通过亲手搜集资料，做ppt,演讲分析，对实际问题研究得更透彻，部分同学认为比通常的应试教育形式作用更佳，对学生的能力培养更有效，希望学校，老师可以给大家提供更多这样的机会！