宝洁战略分析.docx

1、宝洁战略分析宝洁战略分析目录：一五力模型及pestel分析二案例分析1. 宝洁公司简介：2. 宝洁公司PESTEL分析：3. 宝洁公司五力模型分析4. 结论三总结【分工】PPT制作:XXX报告：XXX演讲：XXXPPT播放：XXX资料搜集：全组成员一二三5 原材料价格的上升6 金融危机对日化产业的影响【Social(Environmental) 】1 受到环保、能源等原因影响 随着居民生活水平的提高，中国日化将继续呈现快速增长的趋势，消费者更注重品质、追求绿色无公害等因素，“有机化妆品”、“无添加”、“中草药植物概念”、抗衰老、“纳米技术”依然是市场的主导概念。2 人口和性别因素 中国人口规模

2、大，消费群庞大，对日用品的需求量大，另外中国目前处于城市化进程，农村人口大量涌入城市，成为宝洁的一大潜在消费者。个人用品，社会需要的是随着时间的推移不断发展。例如，男士系列的需求近年来呈上升趋势。3 我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变宝洁在全球率先推出了品牌经理制，实行一品多牌、类别经营的策略，每一品牌都具有明确的市场定位和独特的市场形象。4 宝洁公益在中国的企业形象良好 1952年，公司建立了“宝洁基金”。今天，宝洁公司和宝洁基金会每年在全世界范围内的捐款都超过了5千万美元，不断向有需要的人伸出援助之手。天灾人祸发生在哪里，公司的关心和援助就出现在哪里。宝洁还支持文化艺术事业。尤其

3、支持教育事业，从学前教育到研究生院宝洁公司都给予高度的重视。宝洁设在全球各地的公司都想当地的社区投入了宝洁的资源。5我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变【Technological】1 追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。2 据了解，宝洁公司计划未来五年内(2008-2012)最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品。而在去年，宝洁还加入了哥本哈根气候变化框架公约，制定了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将及时公布阶段性减碳的结果。3 消费者就是老板，一切创新源自消费者的需求。宝洁关注和研究消费者的需求并

4、进行科技创新，满足他们不断变化的需求。多年以来，宝洁公司的研发人员不断地将新的产品带到消费者的身边，用行动履行着亲近和美化消费者生活的承诺。二、宝洁公司五力模型分析【供应商的讨价还价能力】（1）与供应商建立长期合作关系、签署长期合同，而不是采用间断式的购买方式；（2）选择适度规模的供应商。宝洁公司一直就具备世界范围内领先的供应链管理水平，在权威的美国先进制造研究机构（Advanced Manufacturing Research，AMR）关于“最好的25个供应链”的评估中，宝洁公司位列前三甲。在过去的20年中，宝洁产品在中国的销售主要存在两个渠道：一个是通过分销商网络供应各个零售商，比如广东中

5、山市万荣营销有限公司、山西八同实业集团有限公司、陕西百隆（集团）股份有限公司等；另一个是宝洁直接和零售商对接，比如沃尔玛、上海联华、苏果等大型零售终端。当然，有的企业可能既是分销商也是直接的供应终端，比如之前的山东潍坊百货。产品在不同销售主体之间的转移会通过宝供、宝运，以及招商等物流企业来实现。（3）深化和供应商的合作，如协作改进质量和工艺，信息共享等，以发展为紧密型合作伙伴。购买者的讨价还击能力。日化行业的竞争是很激烈的，作为日化领军企业的宝洁公司也面临着同样的威胁。先从几个我们熟知的大型连锁超市来说，国外的沃尔玛、家乐福，国内的华联等等，他们之间的竞争也是十分的激烈，作为购买者的他们当然也

6、会在购买宝洁产品是力争拿下最低价。显而易见，宝洁产品购买者的讨价还价能力是比较强的。宝洁所在的洗护市场替代品众多，客户的选择余地较大，尤其对于一部分价格敏感者而言，缺乏长期的品牌忠诚度，一旦竞争对手实施促销战略，极有可能就放弃了最初选择。【潜在竞争者的进入能力】新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与多要承担的风险这三者的相对大小情况。可能的进入者有：（1）外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业：酒业巨头五粮液进军日化；哇哈哈集团试水儿童化妆品等；健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品；制药企业以其专业背景进入日化行业

7、尤为引人注目（2）多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌，如九鑫集团打造的“螨婷”品牌；（3）一些日化行业的从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌；（4）部分技术发明人或专利持有者，着手组建自己的工厂。不过对于现在日化市场的现状来说，消费者的已经有的消费习惯，所以新进入的竞争者所占的市场份额其实不大，所以对于宝洁公司来说，潜在竞争者进入的能力不强。在中国的洗发水市场上，现有企业将进500家，全国洗发护发有300多个品牌，其中有20多个占据市场的主导地位。宝洁和联合利华作为洗发水市场上的第一集团，垄断了市场，占据了整个洗发水市场的70%以上的份额。对试图进入洗发水市场的其他企

8、业来说，除非一开始就能形成较大的生产规模，并能占据比较可观的市场份额，否则过高的平均成本将使这些潜在竞争者无法与这两家公司匹敌。 【替代品的威胁】从下表整理的宝洁与其主要竞争对手联合利华的产品种类中，可以看出，宝洁在洗护日化的市场上，联合利华都存在相应的替代品，尤其在原本独树一帜的去屑市场，随着清扬的加入也打破了一家独大的格局。所有的产业都有被替代的危险，日化行业也不例外。【替代品】行业内竞争者现在的竞争能力。近几年来中国各种规模的日化企业增加了很多，仅广东省就有大大小小的日化企业三千多家，品牌上万个，竞争激励程度可窥一斑。同时企业的增多也增加了经营指标的不确定性，促使竞争进一步加剧。像联合利

9、华、好迪、拉芳、舒蕾等日化品牌都是宝洁公司不可小觑的竞争对手。众多企业的加入及专业OEM（代工生产）厂家的出现时日化行业生产能力严重过剩，尤其的洗发产品，很多公司的产品都争相降价，使日化企业的生存环境更加恶化。所以，行内竞争者的竞争能力越来越强。三、结论 1. 了解客户、坚持品牌的核心诉求 宝洁公司通过连续不断的市场调查。了解自己顾客的基本情况。同时还设立免费投诉专用电话，顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。每样产品都应该具备核心功能诉求，明确其战略定位。宝洁打造品牌的重要原则是坚持品牌核心定位不变。2. 长期展望、不断革新 宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究，从而设计出最佳产品，然

10、后经过长期努力，使产品获得成功。它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。该公司通过消费者全面切底检测新产品。只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时，它才将新产品推销到全国市场上。 3. 双翼齐振、多品牌扩展 宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的品牌，以满足顾客的不同偏好。这使其品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。例如从玉兰油护肤扩展到玉兰油的沐浴系列，用现有的强大品牌推出新产品可节约大量广告预算，使新产品迅速获得认可和信誉。 4. 有效的促销、强硬的竞争 宝洁公司设立了一个促销部门，协助各位品牌经理进行卓有成效的促销活动，以便达到其特定目标。该部门研

11、究消费者的信息和贸易成交结果，并就这些信息和结果在各种不同的条件下的有效性提出专家意见。宝洁公司之所以能保持其领导地位，不是因为它在某个环节上获得成功，而是因为它卓有成效而协调地将市场领导的诸要素组合在一起了。 三总结 经过这次企业战略管理课程的分组展示机会，我们组经过从刚开始的分组，分工，确立主体，搜集资料，做ppt各个环节，确实学到了许多，不仅仅是课程方面的理论知识更扎实，而且在实际的运用与案例分析方面也学到了些许经验，方法。同时更重要的是，这是一次典型的团队合作任务，会对组内的分工合作，各组间，班级间的和谐，竞争等各方面体会更深，同时我们相信大家的团队合作能力绝对得到了锻炼和进一步提高。这次的课程考核方式算比较开放，可以提高同学们的积极性，通过亲手搜集资料，做ppt,演讲分析，对实际问题研究得更透彻，部分同学认为比通常的应试教育形式作用更佳，对学生的能力培养更有效，希望学校，老师可以给大家提供更多这样的机会！