营销1.docx
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营销1
会议时间：
2013年7月20日上午
会议地点：
裕龙国际大酒店
会议内容：
万科营销之道
高剑：
大家早上好！
在接下来两天的时间里，我会就房地产全程营销的内容给大家做一些交流，我先把个人情况做一些介绍。
我现在的职位是在万科集团建筑研究中心做一些产品研发，一些市场方面的工作。
但是我的大部分经历是在一线公司做营销，我86年加入万科，那个时候万科还没有做房地产。
88年万科在深圳拿了第一块地，那个时候我也参与了，后来88年底，89年初万科上市，上市以后我就离开万科到国外学习，后来90年代中期王石他们当时B股上市以后，王石准备把B股资金到国外发展，他们选择的澳大利亚，当时正好我在澳大利亚学习，我就带他们看地，差一点进澳洲市场，当时我们想把房地产开发和移民的事情结合在一起，但是当时跟澳洲移民部没有谈妥，所以就放弃了这个计划。
98年以后我就回来在深圳房地产公司一直做营销，从主管做起，一直做到营销总经理。
后来又到我们华南区本部，我是负责华南区本部营销总经理，后来万科成立四大区域公司，我是深圳区的总策划师，09年我有到集团建筑研究中心，那个时候已经离开一线了。
所以我的主要经历还是跟营销有关系，实际上现在离开一线以后，反而有更多时间来去看项目，来分析、总结现在以及过往的心得，还有时间出来讲讲课。
所以这是我的一个个人的经历，实际上我除了大学毕业在深大工作两年以外，基本上我在国内工作时间都在万科，所以一定程度上是见证了万科本身的发展，所以对万科每个阶段它的发展历史，基本上都是参与其中的，而且经历了它中国房地产最快速成长的十年。
所以在今天之前，我也想给大家分享一下万科的产品观的形成，万科作为一家专业的房地产公司，从事房地产开发已经差不多30年了，明年就是万科成立三十年了。
从深圳开始，我们现在已经进入了60多个城市，每年超过200多个项目，如何保持60多个城市200多个项目高度的万科化，实际上有一点是我们始终没有变的，就是市场化。
我们要尊重市场，尊重客户，我们始终聚焦客户，聚焦市场。
始终要搞清楚我们的客户是谁的问题，那么房地产作为一种商品，它又是一个很特殊的商品，纵观我们每天经常使用的各种各样形式的商品，它们基本上都是属于工业化的产品，可以做到在世界范围内完全一模一样，但是房地产这种商品，它具有它很强的特殊性，严格来说，世界上每一套房子都是唯一的，没有完全相同的两套房子。
因为房地产这种商品，它带有这样一种空间的属性，带有很强的地域性，它的价值是由两方面构成的。
一方面是由土地的价值，另一方面是有土地之上的构建物构成房地产这种商品。
房地产这种商品的属性，实际上也表现在我们作为一个购房者购房行为的方面，如果你们现在作为一个购房者，你们做出一个买房的决策，首先我要决定买什么位子的房子，然后我觉得买这个位子什么样的房子，这是大家通常决策的东西。
那么我们现在为我们的目标客户去盖房子，我们也要遵循这个流程。
所以我们要清晰两个流程，一个是从客户到土地的流程，一个是从客户到产品的流程，从客户到土地这个流程，我们会形成有关土地属性的分析工具，从客户到产品的流程，我们会形成客户的产品需求清单，我们通过对客户和土地之间的关联性分析，我们会形成一个很好的定位工具，可以帮助我们解决定位的问题。
今天我会讲到这个问题。
从客户到产品这个过程，我们会形成产品建议书，这个是如何把市场语言转化为设计语言的一个基础。
我们的产品最终的定位，就是由这个产品建议书所决定的。
在这个过程中，我们会用到四种工具，客户细分、城市地图，城市地图是一个拿地的工具，我们也称之为城市房地产数据库，它并不是简单意义上的地理工具。
还有七对眼睛和产品目录。
实际上我们为什么要形成标准化的工具呢？
这实际上是万科的标准化基础，大家想想看，我们现在进入60多个城市，每年操作两百多个项目，就以拿地而言，如果今天上海公司说要拿一块地，它到集团去汇报拿地这方面的报告，它说它的地块目标客户定位是新上海人，过两天广州公司也去拿地，到集团汇报，说他们这个项目目标客户是新岭南人，接着温州公司也跑去，说我们这个项目目标客户是新温州人，那就乱了，我们60多个城市，集团怎么决策？
没法决策，新上海人、新岭南人、新温州人，他们是什么标准？
没有统一的标准，所以我们就需要有一套统一的标准化的描述市场的语言，描述客户的语言，所以这就使得我们内部形成了一系列统一的标准化专业语言，我们内部对市场，对客户的描述，都是用一套标准化语言，大家都是在统一语言和标准基础上进行沟通的。
所以我们的报告，描述的一些字眼，对土地的品类划分等等这些字眼，有些是代号，有些是文字上的描述，这个全部都是统一的，每个公司必须要熟悉这套语言，这样才能做到标准化。
我们的产品目录又称之为产品图书馆，它是标准化的基础，我们可以把房地产企业分为三种类型。
第一种，我们根据他们的核心竞争力，我们叫要素控制型，它们有能力拿到地，拿到好地，这是一类公司。
第二种，创新型公司，擅于做市场创新和产品创新。
第三种，效率型公司，以前说是大鱼吃小鱼，现在是快鱼吃慢鱼。
万科是属于哪一类公司呢？
第二类和第三类结合体，就是创新+效率。
那么如何保持既有创新，又能够提高效率呢？
所以我们把我们的产品又做了一块划分，我们把我们的产品分为两种类型，第一种，创新型产品和标准化产品。
我们把80%的产品做标准化产品，20%做创新型产品。
创新产品推向市场首先在一线城市做测试，当一线城市验证表明它是成功的，我们会对它进行优化，然后逐渐推广到其他城市。
在这个过程中，不断进行持续改进，这样使得创新产品最终又会转化为标准化产品，是这么一个过程。
那么标准化产品，我们在拿一块地的时候，就要决定这块地是做标准化产品还是做非标产品，如果你要做标准化产品，集团有一系列硬的指标要求，就是说地的这块地，净利润率要达到多少，内部收益率要达到多少，还有从拿地付第一笔钱到开盘的时间是什么时间，这些东西都有严格的要求和指标。
如果你这个公司不能满足这个要求和指标，你以后拿地的话，集团给你这方面的资金支持就会受到很大影响。
如果你能够在这些指标上表现很好，你可以获得更多集团的资源，所以这个是万科产品观大概基本的情况，我希望这些背景的介绍，使得大家能够对这两天课程有一个更好的理解。
这两天我跟大家探讨的是房地产营销，实际上纵观世界这些著名的营销大师们的营销专著，没有哪一本书谈到房地产营销，因为房地产营销是一个地域性很强的行业。
它带有很强的地域性，但是通用营销的定义同样也适用于房地产营销。
营销大师菲利浦·科特勒曾经说“营销并不是以精明的方式兜售自己的产品或服务，而是一门创造真正客户价值的艺术”。
这两天我会紧紧围绕我们如何去创造真正的客户价值方面，来展开讨论。
如果我们按它的时间顺序和步骤来看，我们可以把房地产营销分为三大步骤：
第一，市场定位和产品策划。
也就是说，我们要在一个正确的时间、地点，向我们的目标客户人群提供正确的产品，这个步骤环节要解决的根本问题。
第二，产品信息的传递。
我们要将产品信息通过合适的通路进行传播，以实现同潜在客户进行有效沟通，这个通常是我们所说的营销推广过程。
第三，解决问题。
往往现在在行业里有时候人们会有一个误区，认为第二个步骤，营销推广、广告、活动这些，把他们作为房地产营销的关键步骤，这是一个错误的概念。
我们只有在正确的时间，正确的地点，做正确的产品，这是我们营销的一个基础。
市场定位和产品策划我们称之为叫房地产营销的核心价值创造过程，这个地方我们只有客户找对了，产品对路，实际把握得好，我们房地产营销才能取得事半功倍的效果，否则将是事倍功半。
我给大家举两个案例。
这两个案子一个是四季花城，一个是温馨家园，这两个案例一个是成功的案例，一个是失败的案例。
我希望通过这两个案例来说明前期的重要性。
先谈一下四季花城，四季花城这个项目是在90年代末期，98年的时候，我们在深圳的关外有一个叫坂田的地方拿了一块地，那个时候深圳分为两大部分，第一部分，铁丝网围着的部分叫关内，我们叫深圳经济特区。
另外一部分是铁丝网外面的一部分叫关外，这是属于大深圳范畴。
那个时候大部分人都生活在关内，关内无论是环境、交通、配套、就业等等情况，都比关外要好很多，所以大部分人都会居住在关内，什么样的人会居住在关外呢？
三类人：
一是关外原住民，二是他们的企业或者就业单位在关外，就近买房。
三是被关内挤压出去的一部分，他们觉得关内房子太贵，所以在关外买房。
我们98年在关外拿了一块地，离关内的CBD非常近，大概只有十公里。
但是我们拿到这块地以后，我们公司除了拿地的几个人，好象基本上所有人都不知道坂田这个地方，乍一听好象跑日本拿了一块地，实际上它离深圳中心区非常近，为什么大家这么陌生呢？
实际上人们对距离的认识有两个层面，一个是叫物理距离，这个十公里叫物理距离，还有一个心理距离，坂田这个地方是属于物理距离很近，但是心理距离很远，大家觉得很陌生。
所以当时拿了这块地以后，我们在做前期定位的时候，大家就觉得不知道从何下手，因为在这之前，深圳主流开发商，从来没有在坂田做过开发，也没有在关外做过开发，基本上都在关内，所以没有什么先例可循。
市场研究工作就比较困难，有一件很凑巧的事情，在98年的时候，我们在深圳率先成立了中国房地产企业第一家客户俱乐部，叫万科汇，我是万科汇最早的管理者，所以整个万科汇我管了七八年。
当时成立万科汇，我们98年10月份在深圳的特区报做了一个整版广告，把万科汇的章程，入会的申请表包括个人信息都刊登到报纸上了，下面还附了住房需求的调查问卷，结果市场反映很热烈，我们一个月收到了2000多份入会申请，也自然收到了2000多份住房需求，我们对问卷做了分析，发现一个现象，发现来深圳工作三到五年的一批白领阶层，他们的购房需求没有得到很好的满足，他们想买的房子，在关内价格没办法买到。
所以这个现象引起了我们的注意，所以我们做了进一步研究以后，发现确实这个群体很大，因为深圳是一个年轻的城市，每年有大量大学毕业生到深圳就业，所以这个群体实际上之前在深圳关内他们的住房需求并没有得到满足。
后来因为有2000多份调查的样本量，所以我们就把这么一个分析结果，上升为一个递进的分析结论。
这个样本量我们就把它上升为一个定性结论，我们要把深圳的一批来深圳工作三到五年的白领吸引到关外去购房，这个过程我们有了这么一个想法以后，为了慎重起见，我们要对定性结论做进一步的验证，所以在99年深圳春季房地产交易会上，我们发出了1000多份问卷，对结论做市场验证，后来验证结果也是非常正面的，支撑了这样一个定位的结论。
所以我们这个项目就在深圳有史以来第一次，一个关外楼盘把它的目标客户群瞄准了关内，后来证明这个定位是非常准确的，使得我们开拓了一个非常大的市场空间和群体，我们当时这个项目总共分了七期开发，卖了5000多套房子，从1999年9月份开始销售，到2003年底全部售謦。
这个项目从价格而言，是一浪高过一浪，我们刚开始卖2800、3000块钱，每一期都能够涨10%，这是非常好的现象，对于一个大盘而言，另外有一个更加正面的信息，这个房子老业主购房率特别高，平均达到45%，最高一期达到60%，也就是说，我们不用做广告，差不多50%的房子已经有人买了，导致最后我们营销成本特别低，平均算下来占总销售额的1%，这个从当时绝对数来说就更低，因为绝对数而言，营销当时只卖4000多块钱，4000多块钱1%很低了，现在深圳房子动不动三四万一平米，三四万1%就相当于当年的十倍，所以营销成本非常低，我记得项目第一期开盘的时候，引起了市场很大的关注。
第一期开盘，我们当时为了消除大家对这个地方的一种位置的认识上的偏差，因为这个地方实际上离市区很近，但是它没有什么公交，很长时间才有一班车在那里，所以如何让大家坐公交去，可能很多人去了就不会买房，所以为了消除大家这样的顾虑，我们当时在深圳一个中心区域，就是深圳大剧院，我们把深圳大剧院广场租下来了，在那里搭的临时接待点，租了八辆大巴，把客户不停往那边拉，大家觉得怎么二十分钟就到了，就觉得很方便很近。
结果那天我们也是立体发布信息，很多人来了，一天现场去了5000多人，这是我们当时没有预料到的，所以当时我们售楼处是把未来的超市改成售楼处，也就是400多平米，那天去的5000多人，结果把售楼处挤得水泄不通，很多人进不去，买楼的找不到卖楼的，卖楼的找不到买楼的。
所以整个现场乱套了，我们第一期推两百多套房子，第一天只成交70套，我们觉得挺郁闷，后来晚上开紧急会议，对第二天做重新部署，第二天我们把客户做了层层过滤，在外面有等待区，有一个预选区，有确认区，三层过滤，然后我们工作人员为了识别性更强，用不同的帽子颜色，红帽子代表什么，白帽子代表什么，当然没有绿帽子。
第二天就把余下的房子全部售完了，所以这个项目一炮打响，后面销售基本上没有遇到什么大的问题。
这个项目开启了深圳关外大盘时代的开始，当时和我们同时做这件事情的还有另外一家有名的开发商，就是中海地产，做了一个中海（银翠山庄），坂田这个区域后来就被我们做起来了，像总部华为都在这个区域。
后来四季花城以后，我们又做了万科城第五园都在这个区域，我们成了这个区域最大的地块，现在还有一些地块在这个区域发展，这个区域现在已经发展很成熟了，地铁什么的都到那边去了。
这个案例我要说明什么问题呢，你前期市场定位准备，产品策划到位的话，整个销售是水到渠成的，会很顺利。
我们的项目实际上销售并没有遇到很大压力，所以这个项目广告做起来，就做得非常有感觉，因为它随便怎么做广告这个房子就能卖掉，根本不需要靠广告，所以它的广告我们当时做了一个汇编，它的广告在现在看来还是很经典的广告，所以有很宽松的一种创意的空间。
再谈第二个失败的案例，温馨家园是一个当时我们遇到很麻烦的项目，这个项目在1996年的时候，我们在深圳做过一个很成功的项目，叫万科城市花园，万科城市花园项目规模不大，只有5万多平米，大概有350多套房子，一个小项目。
但这个项目当时在深圳很轰动，因为它的规划理念各方面都很先进，它首先提出了全围合式的多层规划理念，完全人车分流，在96年就做到1：
1车位配比，而且这个项目配套当时做得很高档，315户人，我们做了两个泳池，一个室外泳池，一个室内恒温泳池，现在恒温泳池还在用，如果按照人均泳池面积来算，目前深圳还没有哪个项目超过这个项目，所以当时它的理念非常先进，这个规划理念是把澳大利亚有一个得了建筑设计金奖的项目借鉴过来，这个项目推向市场，虽然当时那个项目位置很偏的，当时周围都没有楼，沃尔玛在中国开的第一家山姆会员店就在它的对面，我们开盘的时候山姆会员店准备开业，所以当时是我们最好的一个配套。
这个项目当时因为理念规划，产品各方面都非常先进，大大领先的当时深圳的市场产品，虽然位置比较偏，但是引起市场的高度关注和非常热烈的反映。
我们一推向市场，这个项目超额四倍人口，这是什么概念呢？
就是说我总共卖350套房子，想买房的人远远超过我可售资源的四倍，所以当时把房价推得特别高。
当时我们隔壁只卖5000块钱，我们房价均价卖到9000块钱，二期卖到1.2万，这个在当时96年的时候非常高，而且还一抢而空。
后来我们想进一步扩大在这个区域的项目，所以就积极找地。
在98年底我们离它两公里远的地方就拿到了温馨家园这块地。
温馨家园这块地我们当时要做城市花园升级版，当时也做了两个围合，它用了两个马蹄形，做的全部是多层+小高层，全部带电梯，一梯两户，产品绝对是升级的，我们城市花园户型是136平米作为主力户型，这个项目我们做到了145—147，放大了十平米。
园林、景观各方面都做了升级，所以产品本身肯定比城市花园做得更好，但是为什么卖得不好呢？
这个项目实际上我们定位方面出了问题，当时这个项目总共是6万多平米，439套房，我们从2000年开始卖，也卖到2003年才卖完，价格一浪低过一浪，价格开盘的时候是均价8000块钱，后来就卖不动了，降到7000块钱，后来又卖不动降到6000块钱，最后还剩下一些内部处理5000块钱处理完了。
所以价格是一浪低过一浪，销售非常困难，卖不动，就经常折腾搞活动，今天搞促销，明天搞公关，结果营销费用特别高，占总销售额的11%。
就卖不动，就折腾，这样的话营销成本就特别高，但是现在回头来看，我们很多东西没什么效果，几乎起作用的就是价格。
这个说明什么问题呢？
当你前期市场定位出了问题的时候，后续可以做的事情实际上是非常有限的，我这个项目犯的什么错误呢？
就是一个房地产产品的价值是由两部分构成的，一部分是由土地的价值，另一方面是由土地之上的构建物共同构成房地产商品价值。
这个产品是属于土地之上的构建物，我们做了升级，做了比原来城市花园更好，但是这个土地怎么样呢？
问题就出在这里，这块地不能支撑这个定位，这块地有很大麻烦。
这块地出了什么问题呢？
东面，政府要修一条主干道，叫（香槟湖大道），这个要跨过北环，所以在这里必须要起坡，就修了一个立交桥，一个是噪音太大，一个是风水不好。
还有一个不利因素，在它的西北角有一个饲料厂，当时还在生产，虽然说要搬迁，但是市民说政府说话不靠谱，当时看房的时候经常闻到一股很难的气味，所以市民就不接受。
隔着悲欢是深圳的一座（唐蓝山），这个山是一座坟山，所以不利因素全让这个项目赶上了，从土地本身角度来看，它不如城市花园，这个地不能支撑这个定位。
实际上在房地产开发过程之中，越高档的产品，土地在产品价值链当中占的权重越大，你要做高端产品，这个位置决定了你能不能做高端，因为它和周边各方面条件是相关的，你说你跑了五环，你做高端，你肯定不如二环三环这种位置做高端，它更具备条件。
所以说越高端产品，在位置方面，在本身的地的方面，占的权重越大。
我举这两个案例主要想说明一下，我们做房地产前期的市场定位和产品策划是最关键的，这是整个房地产营销的核心价值创造过程，所以希望大家把重点要放在这块。
这个课程我讲解的中间也会放在这块，这个可能和大家以往听的一些课有一些不太一样，但是这个课程万科我们就实实在在的是这么去操作，那么如何有效完成项目前期定位呢？
这是我们项目定位报告的一个基本的思路结构，做前期定位我们要分析三个问题：
土地属性、对目标客户做分析、竞争环境各方面做分析。
我们首先看一下土地的分析，土地分析又可以分为静态土地分析和动态土地分析，静态土地分析要分析我们这块地所在的区域是什么性质的区域，它的交通条件，它的配套教育、医疗、休闲、商业等等配套。
还有本身这块地地形地貌，景观噪音，土地指标，这些东西都是要做出相应的分析。
中国正处在一个城市化的快速发展进程之中，今天的郊区可能就是明天的城市，所以我们除了做静态土地分析以外，更多要关注动态土地分析。
我们要关注城市格局的变化，片区价值的变化和交通条件的改观。
这些问题都会对本身土地价值带来非常大的影响。
那么如果我们一个项目，它会经历若干年的开发周期，我们一定要用动态眼光来看这块地，看这块地以及它周边的变化，会对它的土地价值带来什么影响。
我记得今年三月份，我在昆明讲课，结果有当地的一个房地产开发公司老板，他来听了我的课，他上午大概听了我第一段，后来他中间休息的时候就说，高老师，你能不能帮我看一下我这个项目，后来他就把他项目的规划给我看了一眼，我一看这个项目在昆明的新的市政府对面，总的规模有150多万平米，是一个旧改项目，规划全部做了1梯5和1梯6户产品，我问他你这个定位应该是针对刚需吧，他说对这个地方现在很不成熟，只能做刚需，后来我说你这个项目可能有点问题。
他说你能不能找时间去我项目看一下，我说我不能去你的项目看，我说这样吧，因为当天晚上我要走，我说我只有今天在我走以前，我下了课以后可以跟你讨论一下这个项目，下课以后我们就在那个酒店，吃完饭以后我跟他讨论这个项目，我说我是从一个基本逻辑来分析你这个地块的发展。
我说中国的一个城市市政府，现在很多省会城市，市政府都会做搬迁，它的搬迁目的是什么呢？
它肯定是希望带动区域的发展，这是一种土地政府运营的行为，我说你想想看，在中国哪个省会城市市政府周边它的配套不是最好的，我说这件事情会发展非常顺利。
我说长沙，我的一个朋友当年在市政府对面做了一个项目，那个时候市政府搬到核心区，当时那个地块能卖3000块钱就不错了，我那个朋友当时地质勘探出了问题，我们帮他出了一个解决方案，不到两年时间房价涨到5000块钱，我说合肥市政府就做得更漂亮了，我说我相信你们昆明市政府，我从你现在的图片来看，市政府规划已经建成，公园小区，最好的学校引进了，最好的医院明年落成，明年地铁开通，我说你将来商业一到位什么都不缺了，环境又好，我说按照150平米开发的面积，你一年开发20万平米，项目要开发8年时间，我说你知道8年你这里会发生多大变化，所以我说你这个项目定位低了，如果你按照这个定位，你很难享受到这个地方土地本身的价值快速增长给你带来的巨大的回报，所以我说你这个项目早期定位做刚需可以，但是后期随着土地价值提升和周边配套各方面完善，肯定是越来越高，我建议你要调整你的定位，同时对你的规划格局要进行改变，因为它这个项目的路网，昆明市做了硬性规定，路网划得非常密，一块地划成两三万平米。
后来我给他出了一个方案，我们做一个空中平台，把你的地全部连接起来，我让他去看深圳的两个项目，我们给他提出一套全新的空中连接的大平台，这个如果做成的话，如果政府批了，我们要做中国最长的一条天街，这条天街也会做得非常有意思。
就是说我们做一个房地产开发，我们通常一个项目会经历一个很长的周期，它经过若干年的开发，我们一定要建立土地运营的概念，就是说房地产开发公司，如果土地运营得好，它能够带来的回报，将远远超过房屋本身开盘所带来的回报。
那么在很多城市发展过程中，都有很多很好的案例，我给大家来介绍一下。
我们做项目开发，一定要培养一种，不能把我们的眼光仅仅盯着我们的一亩三分地，我们要把眼光放远一点，视野放宽一点。
要做土地的运营，土地运营是什么概念呢？
我来举个例子。
有一次我去一个城市，有一个开发商在这里拿了一块地，总建筑面积40万平米，前面是一片农田菜地，人们对这个项目的市场价值评估，大概可以卖到一万多块钱一平米，在同一个区域，卖得最贵的房子卖多少钱呢？
差不多两万块钱。
这个卖两万块钱的房子，为什么能卖两万多块了？
因为它前面有一个很不错的公园，当然还有其他的条件。
这个开发商当然不甘心只能卖一万块钱，所以他就派人对这个前面村里面这些农民们，每年在这里种菜的收益情况做了详细调查，把他们过去十年在这里种菜的收益做了调查，调查以后心里就有底了。
他想干什么呢？
想把这块地租下来，他就开始跟村里谈判，他说我们想租你们这块地，租20年，村里面代表说，你要租我们的地，你们用什么条件来租？
后来他就把他们的调查，根据他们十年的收益情况，把调查数据给村里谈判代表看，谈判代表一看，数据很准确，也没有什么可说的，说我们不能以这个价格租给你，因为他们的种地收益对于开发商而言微不足道，他想快速摆平这件事情，所以就提出非常优厚的条件，想趁他们还没有缓过劲来把合同签了，所以这个地方耽误一天的资金成本就够他们搞一年了，所以他提出一个非常优厚的条件，我以你过去十年最高年份收益作为记价标准，我议价20%，一次性把二十年租金付给你。
农民看到这么一个条件，觉得一想我不用干活，还能比以前挣更多的钱，那怎么不接受，所以立马都签了，他们赶紧签，又怕他们后悔，不跟他们签了，这帮农民当时签约的时候，还说先签有优惠政策，送一些东西，鼓励农民赶紧签，所以一个月时间就把地签下来了，他就获得了这块地未来二十年的经营权，他拿了这块地以后干什么？
继续种菜？
市场价值的比较是怎么形成的？
最直接的比较方式就是说同等条件的比较，这个项目能卖两万块钱一平米，为什么？
它前面有一片公园，我现在有一片大农田在这里，我干什么不好，所以他投重金，把它改造成更大更好的公园，最后这批农民成了他的园林工人，还给他们提供了就业，所以它这是一个双赢的措施。
这个前面有一个很好的公园可以卖2万块钱，这边有一个更大更好的花园，它最起码使得这个项目能卖到两万块钱，这就是土地运营，它大概投入了一个亿，带来多大收益呢？
一平米涨了一万块钱，40万平米40亿，这就是土地运营所创造的价值。
你想想看，你要做一个产品，你的房子就是贴金也贴不出一万块钱
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