绩效管理手册.docx
《绩效管理手册.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理手册.docx（25页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
绩效管理手册
绩效管理手册
第一章总则
……01
第二章绩效管理机构与组织体制
……03
第三章绩效考核体系
……05
第四章绩效考核的实施
……10
第五章绩效考核结果的运用
……17
第六章特殊情况处理
……19
第七章绩效考核申诉与监督
……21
第八章绩效制度的修订
……23
第九章附则
……25
第一章总则
第一条引言
为促进XX有限公司（以下简称XX公司）经营管理活动的有序进行和价值增值，特制定本绩效管理手册。
第二条本手册适用范围
本手册规定的绩效管理与考核的对象包括XX公司所有正式签约员工，但不包括以下人员：
1、公司总经理、副总经理；
2、实习员工；
第三条绩效管理意义
1．XX公司战略目标的分解与落实
通过绩效管理体系，将XX公司战略目标、年度经营目标逐级分解落实到XX公司各单位、各部门及各岗位，以保证在单位、部门目标和岗位目标实现的情况下支持整个XX公司经营目标的实现。
2．为加强主管及员工间的沟通提供有效的管理工具
绩效管理为员工与主管人员进行工作期望、工作表现和未来发展方面的相互沟通提供了一个全面且易于操作的管理工具。
3．建立绩效提升的正反馈机制
绩效管理强调持续的绩效沟通与指导，以帮助员工达成任务目标；并与科学合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的正反馈过程，促进员工绩效的改善，从而推动XX公司业务发展和效益提高，最终实现XX公司经营和管理水平的不断提升。
第四条绩效管理原则
1．过程控制原则
绩效管理强调考核人与被考核人在整个绩效期内进行持续的绩效沟通，考核人需要根据被考核者的绩效表现，对被考核者进行必要的指导，以保证被考核人绩效目标和团队整体绩效目标的达成。
2．制度公开原则
绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在XX公司内部形成确定的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。
3．信息反馈原则
在绩效管理过程结束时，考核人需要通过面谈的形式把绩效考核结果反馈给被考核人，听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释，同时确认下一步的绩效改进计划。
第五条注意事项
本制度主要对员工日常工作绩效表现进行管理，如员工出现重大过失，应执行XX公司其他相关管理制度。
第二章绩效管理机构与组织体制
第六条绩效管理机构
为使XX公司的绩效管理规范有效运行，特成立管理机构进行相关决策与监督执行。
绩效管理常设机构为绩效管理委员会，分为绩效管理委员会领导小组、执行小组、申诉中心。
第七条绩效管理委员会领导小组
1．绩效管理委员会领导小组构成（具体人员由XX公司确定）
主任：
总经理
成员：
副总经理、行政人力资源部总监
2．领导小组职责
主要负责确定绩效管理整体思路框架；审核绩效管理办法；监督检查绩效管理办法的执行状况；对绩效考核进行监督检查；对绩效管理纠纷进行最终裁决。
第八条绩效管理委员会执行小组
1．绩效管理委员会执行小组成员构成（待定）
组长：
行政人力资源部总监
副组长：
其他各部门总监
成员：
行政人力资源部员工、财务部员工
2．绩效管理委员会执行小组职责
主要负责绩效管理办法的执行；组织制定绩效考核指标；收集分析绩效信息；监督检查绩效管理制度与办法的执行情况；组织进行各部门绩效考核并收集核算季度、年度的各部门绩效考核结果；汇总员工考核结果。
第九条绩效管理委员会申诉中心
1．绩效管理委员会申诉中心成员构成（待定）
由于机构和人员比较少，XX公司不设置专门的申诉机构，由执行小组兼任申诉机构的职责。
2．申诉中心职责
负责接受、审核、处理绩效管理申诉；负责协调绩效管理中的常规性矛盾；发现绩效管理中存在的问题并提出相应建议。
第一十条绩效管理组织体制
1．组织体制
XX公司的各层级管理人员是绩效管理效果的责任人，一般而言，员工的直接主管为考核人，隔级主管为监督审核人。
2．绩效管理组织者
（1）公司行政人力资源部
公司行政人力资源部负责绩效管理日常的监督、协调与技术咨询工作。
（2）绩效薪酬管理委员会执行小组
绩效薪酬管理委员会执行小组负责绩效考核数据的收集与计算，提供给考核人，并收集考核结果，计算最终考核得分，将结果报到同级绩效管理委员会领导小组进行审核。
第三章绩效考核体系
第一十一条公司关键绩效指标的设定
1．明确XX公司的战略及年度经营目标
明确XX公司的长远战略目标，根据XX公司的战略目标制定年度经营目标。
2．找出实现目标的战略重点（关键成功领域）
根据对相关利益方（股东、外部客户要求和内部管理要求）需求的分析，按照平衡记分卡的思路，从四个维度找出实现XX公司年度经营目标的关键成功因素。
3．确定与关键成功因素相关联的活动
按照XX公司业务流程与管理流程找到与关键成功因素密切相关的活动。
4．制定能够明确判断活动完成情况的指标
对要测评的活动有针对性地建立具体的指标，其实质是把XX公司的管理重点落实到具体的指标上。
5．对关键绩效指标进行权重设置，形成XX公司关键绩效指标体系
由公司高层对所公司的关键绩效指标进行审核、调整，并最终确认。
第一十二条部门关键绩效指标的设定
1．针对公司关键绩效指标体系，确定部门需要承担的指标
2．将公司级关键绩效指标分解到相应部门
此项工作有三种方式：
A、判断将公司级指标直接套用到部门是否合适？
如果合适，则直接用公司级指标来考核部门；B、将公司级指标前添加定语“××部门”，如“税后利润”变为“分支机构税后利润”，如果合适，则用该指标来考核部门；C、以上方式得出的指标均不合适，则需要对该指标进行变换。
3．从部门职能提取相关关键绩效指标
在分析部门核心业务、主要职能，明确工作流程的基础上，各部门提出部门的关键绩效指标。
4．部门关键绩效目标确定
由各部门的主管对所负责部门的关键绩效指标进行审核、调整，提交公司总部审核，并最终确认。
第一十三条个人关键绩效指标设计
个人关键绩效指标由以下四类指标构成
1．业绩指标
个人业绩指标由两部分组成，一是来源于整体部门的绩效得分；一是来源于考核期内的工作任务（GS）得分。
部门总监级人员，其主要业绩均来源于部门集绩效得分，因此，不设个人工作任务（GS）的考核；其他普通员工只有部分业绩来源于整体部门绩效得分，因此，另设个人工作任务（GS）的考核。
2．态度指标
工作态度的考核。
3．能力指标
工作能力的考核。
4．管理绩效
为促进管理人员提高管理能力，各部门主管、分支机构的创作总监、客户总监，再增加一项管理绩效的考核。
XX公司员工绩效考核各指标组成分值情况详见下表：
表1：
XX公司个人绩效考核指标权重（分值）分配表
部门
被考评职位
部门绩效
工作任务（GS）
态度指标
能力指标
管理绩效
财务部
财务总监
80
/
5
10
5
会计
30
40
12
18
/
出纳
20
50
16
14
/
行政人力资源部
行政与人力资源总监
80
/
5
10
5
行政与人力资源经理
50
30
8
12
/
招聘培训主管
30
40
10
20
/
人事助理
15
55
16
14
/
行政主管
30
40
10
20
/
网络主管
30
40
10
20
/
行政助理
15
55
16
14
/
前台文员
10
60
16
14
/
项目管理部
项目群总监
80
/
5
10
5
创作部
创作群总监
80
/
5
10
5
策划部
策划总监
80
/
5
10
5
高级策划经理
30
40
10
20
/
资讯调研经理
30
40
10
20
/
资讯调研主任
10
60
10
20
/
分支机构
分支机构总经理/项目总监
80
/
5
10
5
创作总监
80
/
5
10
5
客户总监
80
/
5
10
5
美术指导
30
40
10
20
/
设计师
20
50
10
20
/
撰文指导
30
40
10
20
/
文案
20
50
10
20
/
制作经理
30
30
15
25
/
制作主管
10
50
15
25
/
电脑主管
10
50
15
25
/
完稿员
10
60
10
20
/
客户经理
50
30
8
12
/
客户主任
30
50
8
12
/
策划经理
50
30
8
12
/
策划主任
30
50
8
12
/
流程员
0
70
10
20
/
第一十四条绩效考核目标与评分标准的确定
绩效管理指标目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及工作计划，由相关部门/岗位提出建议，上级领导最终审核确定。
可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整或参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标来确定合理的水平。
表2：
目标与评分标准设定表（示例）
KPI
权重
分值
目标设定
评分标准
分支机构税后利润
30％
30分
100万
达到100万，得30分，每低于目标5％，扣5分，扣完为止；每高于目标5％，加2分，最多加6分。
核心员工离职率
10％
10
5％
若实际值在小于5％，得10分；若实际值在5－10％之间，得5分；若实际值大于10％，不得分。
核心员工离职率
10％
10
5％
实际值为5％，得10分；实际值每高1个百分点，扣1分，扣完为止；实际值每低1个百分点，加1分，最多加5分。
内部客户对××部门工作评价
20％
20
/
/
注释：
1、评分标准的形式有多种，上面只是列举的几种写法，并对同一指标做了两种不同的评分标准；
2、评价类指标（如“内部客户对××部门工作评价”），该指标无目标值，其评分标准参见相关评价表，最后得分以实际评价得分为准；
第一十五条工作任务（GS）的目标设定与评分标准说明
工作任务（GS），指员工在考核周期（季度）内要完成的主要工作任务。
工作任务的设定可根据考核周期内公司和部门的工作重点进行调整，相应，权重（分值）也可以灵活设定，来体现主管对工作任务的重要性的判断，以及对下属工作的指导。
工作任务的目标与评分标准的设定，可以采用以下三种方式：
1、（由上至下法）主管直接制定，然后与被考核人讨论确定；
2、（由下至上法）被考核人拟定，呈报直接主管，再由双方讨论确定；
3、（共同讨论法）双方共同讨论，并共同制定；
表3：
工作任务（GS）的目标设定与评分标准表（示例）
序号
工作任务（GS）
分值
目标设定与评分标准
1
完成××客户的设计任务；
10
4月31日前完成，每拖延1个工作日，扣1分，扣完为止；每提前完成2天，加1分，最多加3分；过程文档需齐备，每缺一份文档，扣1分，最多扣5分；
2
对相关设计素材进行整理、归档；
15
根据整理后的素材完整性，结构清晰性进行评分，优秀14－15分，良好10－13分，一般7－9分，及格4－6分，差0－3分；
3
研究、整理出《××策略报告模板》；
20
5月10日前完成，每拖延1个工作日，扣1分，最多扣5分；分支机构策略人员满意度达80％以上，每低5个百分点，扣3分，最多扣10分，每高5个百分点，加2分，最多加6分；
4
完成公司OA系统的升级维护工作；
15
5月28日前完成，每拖延1个工作日，扣1分，最多扣10分；OA系统数据无丢失，每丢失××，扣2分；不影响正常公司正常工作，出现一次意外，扣2分；
5
完成公司2007年各部门预算编制工作；
10
4月10日前完成，每拖延1个工作日，扣1分，扣完为止；每提前完成2天，加1分，最多加3分；
第一十六条员工绩效考核评估表构成说明
1．编号：
此份绩效管理合同的编号。
2．被考核人信息：
包括被考核人姓名、所在部门、职位。
3．考核人信息：
按管理权限来确定，包括姓名、所在部门、职位。
4．被考核人与考核人的关系
考核人为被考核人的直接上级主管，具体确定参考职位说明书相关规定。
5．考核期限：
本考核表的有效的起止时间。
6．各项指标的权重、目标值和评分标准由上下级在充分沟通的基础上协商确定。
第四章绩效考核的实施
第一十七条绩效考核的实施原则
1．高层驱动原则
绩效管理与XX公司的战略密切相关，需与特定的目标挂钩并由XX公司的高层管理人员驱动。
因此，绩效管理的实施是一个从上至下全面督导和协同的过程。
2．双向沟通原则
绩效管理过程强调上下级的相互沟通，在沟通的基础上由上级进行决策，以保证目标清晰的传达和双方理解目标的一致性。
3．持续改善原则
实施绩效管理的目的是及时发现问题及其原因，并找到解决措施，帮助员工消除障碍实现目标。
因此，各级主管人员在实行考核监督的同时，注意进行及时的业务指导和培训。
通过绩效管理不断提高员工能力、改进其绩效表现，最终促成整体目标的实现。
第一十八条绩效考核周期的设定
考核周期的设定要体现绩效管理的及时性和成本之间的平衡，XX公司公司目前的考核周期设定如下：
公司级绩效考核指标的考核周期设定为年度；
部门级绩效考核指标的考核周期设定为季度；
员工级绩效考核指标的考核周期设定为季度；
表4：
XX公司各层级绩效考核周期表
考评层级
公司级
部门级
员工级
考核周期
年度
季度
季度
第一十九条绩效考评关系的确定
确定绩效考评关系，是指为每个被考核职位设定一个具体的考核职位，原则上由该职位的直接上级担任，下表是XX公司的考核关系表。
序号
部门
考核人职位
被考核人职位
1
总经理、副总经理
财务总监、行政与人力资源总监、项目群总监、创作群总监、策划总监
2
财务部
财务总监
会计、出纳
3
行政与行政人力资源部
行政与人力资源总监
行政与人力资源经理
行政与人力资源经理
招聘培训主管、人事助理、行政主管、网络主管、行政助理、前台文员
4
项目管理部
项目群总监
分支机构总经理/项目总监
5
分支机构/项目组
项目总监
创作总监、客户总监、策划经理、流程员
创作总监
美术指导、撰文指导、制作经理
美术指导
设计师
撰文指导
文案
客户总监
客户经理
客户经理
客户主任
制作经理
制作主管、电脑主管
电脑主管
完稿员
策划经理
策划主任
6
策划部
策划总监
高级策划经理、资讯调研经理
资讯调研经理
资讯调研主任
7
创作部
创作群总监
（暂无）
表5：
XX公司考评关系表
第二十条绩效考核的工作流程
绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，XX公司绩效考核的基本工作流程分为七个环节，具体见下图：
环节一制定绩效目标
1、各级主管根据本季度公司对部门（员工）要求和期望，在与部门（员工）协商的基础上确定季度工作目标；
2、各级主管将设定的目标填写到相应的绩效考核考核表中，呈报上级主管认定后，统一交至行政人力资源部备案。
环节二绩效辅导与沟通
1、为了确保部门（员工）在绩效形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填写考核表后，必须与部门（员工）就考核表中的内容和标准进行沟通；
2、沟通的基本内容包括：
期望部门（员工）达到的绩效标准；衡量绩效的方法和手段；实现绩效的主要控制点；管理者在部门（员工）达成绩效过程中应提供的指导和帮助；出现意外情况的处理方式；员工个人发展与改进要点与指导等。
环节三考核信息收集
上级主管必须在部门（员工）绩效形成过程中予以有效的指导，并把部门（员工）在绩效形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，以便为实施绩效管理积累客观依据。
环节四绩效评价
各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
环节五绩效结果反馈与面谈
在考核结束后，各级主管必须与每位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：
肯定绩效，指出不足，为员工职业能力和工作绩效的不断提高指明方向；讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下季度的绩效改进目标；在员工与主管互动的过程中，确定下季度的各项工作目标。
环节六绩效申诉与处理
任何员工对自己的考核结果不满，均可以在申诉期内向隔级主管提起申诉，也可以直接向申诉中心或行政人力资源部申诉。
接到申诉的主管或申诉中心（行政人力资源部），在接到投诉后，必须在规定时间内，组织相关人员对申诉者进行再次评估。
如申诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。
环节七考核结果确认与归档
考核资料必须严格管理，考核一旦结束，行政人力资源部须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。
第二十一条绩效考核流程各环节时间安排
表6：
XX公司绩效考核工作任务安排表
绩效考核流程各环节
时间安排
公司
部门
员工
1、设定季度（年度）绩效考核目标，并确定具体评分规则；
12月27－31日
12月30－31日
03月30－31日
06月29－30日
09月29－30日
12月30－31日
03月30－31日
06月29－30日
09月29－30日
2、绩效辅导与沟通；
/
考核期内
考核期内
3、绩效考核信息收集；
/
考核期内
考核期内
4、统计考核数据，并进行绩效评价；
01月01－05日
01月01－05日
04月01－05日
07月01－05日
10月01－05日
01月01－05日
04月01－05日
07月01－05日
10月01－05日
5、绩效成绩反馈与沟通面谈
/
01月06－10日
04月06－10日
07月06－10日
10月06－10日
01月06－10日
04月06－10日
07月06－10日
10月06－10日
6、绩效申述与处理
/
01月11－15日
04月11－15日
07月11－15日
10月11－15日
01月11－15日
04月11－15日
07月11－15日
10月11－15日
7、绩效成绩确认、入档
/
01月15日
04月15日
07月15日
10月15日
01月15日
04月15日
07月15日
10月15日
第二十二条绩效考核结果的强制比例分布
绩效考核得分采用强制比例分布，按考核成绩分为四档，具体人员比例见下表。
表7：
绩效考核成绩分布表（公司总体）
成绩分档
优秀（A）
良好（B）
正常（C）
需改进（D）
人员比例
10％
30％
55％
5％
部门（群）总监级人员，集中进行强制比例分布，其他人员按各自所在部门，在部门内进行强制比例分布具体见下表。
表8：
绩效考核成绩分布表（按部门与层级）
部门与层级
包含职位
优秀
良好
正常
需改进
总监级
财务总监、行政人力资源总监、项目管理群总监、各分支机构项目总监、创作群总监、策划总监
不作强制分布，根据实际得分判断。
财务部、行政人力资源部
会计、出纳、行政人力资源经理、招聘培训主管、人事助理、行政主管、网络主管、行政助理、前台文员
10％
30％
55％
5％
项目管理部
/
河南分公司
创作总监、客户总监、策划经理、流程员、美术指导、撰文指导、制作经理、设计师、文案、客户经理、客户主任、制作主管、电脑主管、完稿员、策划主任
10％
30％
55％
5％
云南办事处
同上
10％
30％
55％
5％
武汉办事处
同上
10％
30％
55％
5％
内蒙办事处
同上
10％
30％
55％
5％
贵州办事处
同上
10％
30％
55％
5％
广西办事处
同上
10％
30％
55％
5％
广州本部
同上
10％
30％
55％
5％
创作部
/
策划部
高级策划经理、资讯调研经理、资讯调研主任
10％
30％
55％
5％
绩效考核得分强制比例分布可根据部门的绩效进行调整，具体见下表。
表9：
绩效考核成绩分布调整表
部门绩效得分
优秀
良好
正常
需改进
65－85分
10％
30％
55％
5％
>85分
15％
40％
45％
0
<65分
0
20％
65％
15％
第二十三条年度绩效成绩的计算
年度绩效成绩为前四个季度绩效成绩的加权平均，其中，
绩效考核成绩为A，计5分；
绩效考核成绩为B，计4分；
绩效考核成绩为C，计3分；
绩效考核成绩为D，计1分；
具体计算见下表：
表10：
年度绩效成绩计算表
季度绩效
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
年度绩效成绩
权重
20％
20％
25％
35％
××员工（示例）
B
C
C
A
4*0.2+3*0.2+3*0.25+5*0.35＝3.9分
第五章绩效考核结果运用
第二十四条浮动薪酬分配
1、XX公司员工的整体收入构成
工资总收入＝固定工资收入＋补贴＋浮动工资收入＋福利
2、浮动工资收入的计算
浮动工资收入＝浮动工资基数×个人绩效系数
浮动工资的基数由薪酬体系确定，具体详见《薪酬管理手册》。
个人绩效系数的确定见下表：
表11：
个人绩效系数确定表
绩效成绩
优秀（A）
良好（B）
正常（C）
需改进（D）
个人绩效系数
1.3
1.1
1
0.7
第二十五条薪酬档级的调整
XX公司的薪酬档级分为五档（第一档～第五档），可每年进行一次调整。
表12：
薪酬档级调整表（参考）
上年绩效成绩
>4.5
3.5-4.5
1.5-3.5
<1.5
第五档
酌情加薪
连续2年，可酌情加薪
维持不变
降档一级
第四档
进档一级
连续2年，可进档一级
维持不变
降档一级
第三档
进档一级
连续2年，可进档一级
维持不变
降档一级
第二档
进档一级
连续2年，可进档一级
维持不变
降档一级
第一档
进档一级
连续2年，可进档一级
维持不变
留岗察看一个绩效期间，并酌情降薪，若下次绩效考核结果仍为D；建议转岗或予以辞退。
第二十六条 员工职业生涯发展
年度绩效考核结束后，要将所有人员的绩效分数进行体系分析，按照绩效分数大小进行排序，优胜劣汰，进入相应的人才库，以便于分别为这些不同绩效表现者设计职业发展计划。
对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。
对绩效不能达到要求、能力改进并不明显的员工，应考虑转岗，让其在更合适的岗位上发挥作用。
第二十七条员
升级会员 