制度第一 总裁第二.docx
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制度第一总裁第二
思考和探索
。
为什么小企业总是长不大？
。
为什么大企业活不长？
。
为什么总裁抽不出身，越发展越感觉力不从心？
。
为什么企业帝国大厦可以一夜之间例塌？
很多优秀企业昙花一现？
。
为什么我们会漠视别的企业花费上千万的学费买来的教训，重蹈覆
辙，让惊人相似的历史一再重演？
。
在企业管理中如何将管理经验转化为管理科学?
。
如何迅速套用现成科学管理模板？
减少探索、尝试和试验的时间？
。
如何把国外普遍管理理论和企业实际相结合，探索出最适合自己企
业的管理模式？
。
如何使企业拥有做大的基础和持续的竞争力？
前言
前天听了中国十大培训师、著名领导力和管理专家刘田的讲座，深受启发，现将笔记和心得整理如下，供大家参考：
为什么我们的企业总是长不大？
像包子铺一样很能持续，但没有大的发展，十几年了，还是十几个人，七八条枪？
为什么我们的大企业活不长？
像跳水运动员一样，三步两步就窜到一个平台，但到了一个平台之后，一不小心又栽了下来？
……
面对一长串的为什么，刘田的答案却惊人地简单：
制度第一，总裁第二。
“忙——茫——盲——莽——亡”，总裁们的必经之路？
“如果没有企业规范化管理和制度建设，“忙——茫——盲——莽——亡”，就是总裁们的必经之路？
忙来忙去就开始迷茫，接着就是盲目，再下去就行鲁莽，其结果就是走向灭亡。
确实，随着企业人员和部门日益增多，事情也越来越多，老总也越来越忙。
这时候，他最盼望有人来帮他，但职业经理不好找，优秀的更难。
费了九牛二虎之力把经理有招来，新的问题又来了。
由于内部没有一定的工作标准、制度和流程，经理做的结果往往和老板当初授权让他做的想法不一致，老板难免担心“他非但不能把企业做好，还有可能把企业给毁了。
不行，我的企业我做主，马上收权。
”收权之后，老板又回到原来的状况，感觉还是累，又想分权；分权的结果又是由于企业内部没有一定的工作标准、制度和流程，又是收权……
老板的心态就像钟摆一样左右摇摆，企业有战无略，大家都在忙，忙得很有效率但没有效果、没有效益。
这个时候的企业就像走入一个迷宫，而人越是在迷路的时候往往不是停下来思考和学习，而是越跑越快，企业成长的第一个瓶颈来临。
大多数企业就是在遇到第一个瓶颈时死掉了。
所以，中国民营企业的寿命大概只有3岁左右，还未跨入第二个阶段，壮志未酬，就已夭折。
小部分没有死掉的企业，则开始彻底反思，问题到底出在哪里？
企业在经历了最初的高成长之后，最关键的又是什么？
日本人的绝招是什么？
执行，无条件地执行！
！
目前中国企业缺什么？
缺规范，更缺流程，最缺执行。
这也正是很多中国企业缺乏后劲的症结所在。
制度大家都有，但关键是怎样落地，怎样执行。
制度建设第一，但比制度建设更重要的是执行。
所以在这次课上，他只用了十几分钟讲为何要规范管理，却花了足足两个多小时讲制度的落实和执行。
制度假设员工是坏蛋，流程假设员工是傻瓜。
85%的员工所做的工作，没有为企业的价值增值做出贡献——美国哈佛大学哈墨教授曾做个一个调查，其结果令人震惊。
的确，一个主管为了显示自己的权力，往往可以让众多的人围绕他转，而不是围绕企业的价值增值转。
IBM的郭士纳曾说过一段话：
人们不做你期望的，只做你检查的，你强调什么，就应该检查什么。
中国人普遍缺乏一种对制度的尊重和敬畏。
规则应该高于一切。
规则一是流程，二是制度，流程假设员工是傻瓜——做事的标准，制度假设员工是坏蛋——惩戒的标准。
在制度的监督检查与考评方面，我们的企业存在着很多误区。
现在很多企业都在搞绩效管理，绩效管理好不好？
当然好！
但据观察，我们的绝大多数企业却是在认认真真地走形式，找凶手，抓犯人。
很多人认为管理=制度，有了制度，就有了管理，这是一个误区。
管理层面没有做任何工作，而是让员工背负责任，拿规章测量行动，处罚多少，这种状态就很难让员工把自己的智慧贡献出来。
所以员工出了错，主管应该承担责任，如果需要处罚，也应该连带处罚主管，因为处罚主管的成本较低，效率较高。
为何老总忙得不可开交却事倍功半？
为什么老总们越发展却越感力不从心？
为什么企业帝国大厦可以一夜之间倒塌，秦池、爱多、飞龙、巨人……，那么多优秀企业只是昙花一现？
症结：
为何制度发挥不了应有的作用？
像洗茶杯一样洗厕所，然后从厕所马桶里接一杯水一饮而尽，你能做到吗？
中央电视台某著名主持人当年留学日本，曾在一座大楼里做清洁工，上班第一天她的顶头上司就是这样以身示范，对她进行职业教育的。
5000多份文件，120万字，如果放在你的公司，会产生什么样的效果？
“以制度为行为指南”的远大空调宣称，正是这些几乎涵盖了员工每一项活动、从工作和行为规范乃至部分生活的文件，才造就了远大多年的辉煌。
没有制度不可能有执行力，但有制度就一定有执行力吗？
东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后被一家日本财团收购，厂里的人都翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。
出乎意料的是日方只派了几个人来，除财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换了日本人外，其他的根本没动——制度没变、人没变、机器设备没变。
日方就一个要求，把先前制定的制度坚定不移地执行下去！
结果不到一年，企业就扭亏为盈了。
药方：
有效解决企业管理的三个阶段
有些老板很困惑，为了提升管理水平，强化规范管理，我们公司制定了很多管理制度，也聘请了在正规企业工作过的人来管理，但我觉得企业还是很乱，文件制度一大堆，管理成本上升，但效益反而下降，工资占销售额的比例由原来的6%上涨到13%，这究竟是为什么？
我们该怎么办？
制度不能解决所有问题，制度也不需要解决所有问题。
刘教授认为：
现在很多老板根本就不知道自己的企业处在哪一个阶段，如果仍处在第一个人治阶段，连制度都没建立好，就去搞第三个阶段的文治，自然是死路一条了。
在刘教授看来，中国企业的发展分为三个阶段，：
人治——法治——文治。
也就是经验管理阶段——科学管理阶段——现代管理阶段。
中国大部分企业目前还处在人治到法治这个阶段，还有一小部分处是从法治向文治过渡。
在人治阶段，老板如果想把个人的价值观变成所有员工的行为准则，就必须靠制度，通过制度和流程建立起自己的管理体系。
管理者：
您想做一辈子“消防员”吗?
尊敬的朋友，您好!
您是否发现：
不管您怎么加班，工作总是做不完?
不管您这个火车头跑多快，后面的车队就是带不动、跟不上?
无数经理和您一样，一边郁闷自己做消防员、救火队做得辛苦;一边又苦于找不到出路!
别担心，您和您的企业需要告别“人治”进入“法治”了!
造制度，做规范——才能持续复制企业的成功!
为什么同样一件事情，张三做和李四做结果会完全不同?
——缺少标准!
为什么企业的实践经验不能有效传承，企业知识库=零?
——缺少制度!
为什么并不复杂的事情处理起来环节多、时间长?
——缺少流程!
为什么规章制度和岗位责任不能落到实处?
——缺少执行和监督!
刘田老师，易中公司著名领导力与综合管理专家，一语道破真谛：
因为您的企业还在人治阶段。
人治的企业做不强、做不久!
看看麦当劳的成功经验吧：
三流的员工，二流的管理者，一流的流程。
什么叫“一流的流程”?
做任何事情都讲流程。
比如打扫厕所，有手册规定操作流程分几步;选店址，有操作流程一二三四怎么做。
如果想让您的员工少犯错误，宁肯相信流程，也不要相信人；如果想要您的企业长久经营，宁可依靠流程，也不要依靠人!
制度是稀缺资源，管理就是竞争力!
随着刘田老师《制度第一，总裁第二》教程的持续热销，教程中讲述的“金九化、银七条、铜五项”成了易中客户们的口头禅。
湖北展方电子的万总这样评价道：
“刘老师说，企业一时成功并不重要，重要的是持续成功!
这正是公司目前考虑的问题。
企业创业10年来，不断壮大，快速膨胀，管理问题也越来越明显。
刘老师的讲授，让我对如何规范化管理有了充分的认识。
非常感谢!
”
在成本高涨、人才缺乏、竞争加剧的今天，管理就是竞争力!
赶在竞争对手前认识刘田老师吧，您一定不会后悔!
您不想做一辈子“消防员”吧?
!
第一讲规范化和制度的由来
1.1企业人治阶段的分析
1.1.1第一阶段
1.1.2启示
1.1.3企业成功分析
。
胆大（冒险、开拓、赌）
。
勤奋（务实、精力充沛）
。
天赋（敏锐目光和洞察力）
。
…
1.1.4企业失败分析
。
人才瓶颈
。
盲目扩张
。
浮躁冒进
。
做作造势
。
人治文化
。
管理混乱u
。
投机取巧
。
急功近利
。
得意忘形
1.1.5失败的原因
。
创业无策
。
守业无方
。
经营无谋
。
管理无章
1.1.6人治带来的问题
。
人治的陷阱——靠个人领悟
◇企业生死
◇事事亲历而为
◇基业常青
◇关系经营、领导哲学
◇个人和制度的随意性，所以才有许多的不确定性
◇难于抽身，疲于奔命，忙—茫—盲——奔—亡
1.1.6人治带来的问题
。
人治的陷阱——为什么富不过三代？
◇企业家不能延续
◇管理制度不能延续
◇企业文化不能延续
。
人治的陷阱——一次创业带来的
◇职责职权不清楚
◇长期发展无规划
◇目标计划不明确
◇考核标准不清楚
◇规章制度不健全
◇监督检查不得力
◇上下沟通不通畅
◇横向协调非常差
◇激励方法很简单
◇越级指挥和控制
◇多头领导等……
。
企业管理的问题——六化
◇管理的原始化
◇决策的随意化
◇制度的形式化
◇用人的亲绿化
◇文化的排他化
◇治理的单一化
1.2企业法治阶段的分析
1.2.1第二阶段
1.2.2科学管理阶段
。
运作职能——规范
。
岗位职责——明确
。
行为准则——具体
。
运作程序——标准
。
信息传递——程序
。
资源利用——科学
1.2.3制度——塑造成长环境
。
好制度可以让一个坏人变好
。
坏制度可以让一个好人变坏
。
企业管理的氛围比作大染缸
。
案例（孙武练兵、西点军校、蒙牛、台塑）
1.2.4制度建设
。
发展中国家与发达国家的差距主要是制度差异
。
落后企业与先进企业差距，主要也是制度差异
。
企业内部：
◇制度好，人的能动性就大
◇制度差，人的潜能就得不到有效的发展
第一讲小结
。
人治——经验管理阶段
。
法治——科学管理阶段
。
人治向法治过渡阶段是中国大部分企业的瓶颈
第二讲什么是规范化的管理
2.1“金九化”
。
什么是规范化管理
◇制度管理、规章管理
◇把目标和要求标准化和量化
2.1.1第一化：
决策程序化
2.1.2第二化：
控制过程化
2.1.3第三化：
目标计划化
2.1.4第四化：
组织系统化
2.1.5第五化：
措施具体化
2.1.6第六化：
工作流程化
2.1.7第七化：
考核定量化
2.1.8第八化：
评估定时化
2.1.9第九化：
信息反馈及时化
2.1.1第一化：
决策程序化
。
美国著名管理学家赫伯特·西蒙教授认为——管理就是决策
。
世界著名的咨询公司——美国兰德公司的调查结果显示；世界上1000家破产倒闭的大企业中，有1850家是因企业家决策失误所造成
。
导致破产的原因大多数是源于战略决策的失误
。
问题：
◇一个老板怎样把自己从创业型企业家转型为企业的领导者，从个人决策转向企业家团队决策，保证高层决策者的职业化？
◇一个中层领导者怎样一方面管理好部属，另一方面怎样为组织的整体决策做好辅佐和参谋？
。
如何决策?
◇个人结合团队
◇直觉结合理性
◇听大多数意见
◇和少数人商量
◇单独决策
◇在没有反对意见前不要做决策
◇在没有选择方案前不要做决策
。
最优量化决策模型的步骤
◇弄清决策需要
◇确定决策标准
◇给标准分配权重
◇开发备选方案
◇评估备选方案
◇选择最佳方案
◇实施方案
◇评价决策效果
2.1.2第二化：
控制过程化
。
品质是怎么出来的？
◇检验出来的？
◇制造出来的？
◇设计出来的？
◇处罚出来的？
2.1.3第三化：
目标计划化
。
故事：
凭智慧战胜对方
。
启示：
如何使目标计划化？
大目标、小步子
目标的层次体系
。
什么是目标管理？
◇目标管理：
让企业管理人员和工人亲自参加工作目标制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的管理制度如果简化一下，就成了目标管理：
一种管理制度
。
管理的两个核心是什么？
◇一是自我管理，自我激励
◇二是自我挖潜，自交控制
2.1.4第四化：
组织系统化
2.1.5第五化：
措施具体化
2.1.6第六化：
工作流程化
。
企业是一个团队，内部进行分工与合作
。
流程的三个层次
◇组织流程：
部门设置、岗位设置
◇工作流程：
业务分工与联系
◇执行流程：
具体操作人
。
流程体现的是系统工作
。
制度源于流程。
没有流程=投有按制度办事
2.1.7第七化：
考核定量化
a案例一：
某IT司对员工绩效目标考核标准描述要求
。
案例二：
GE公司——成功就是把简单的事情做好
◇最重要的不是通用（中国）公司的考核技术、考核方法、考核制度有多复杂、高深……
2.1.8第八化：
评估定时化
。
某公司的评估三特点
◇一是可持续的
◇二是通过努力可达到的，不是一伸手就能够拿到的
◇三是可量化
2.1.9第九化：
信息反馈及时化
。
经理必须定期地将工作检查、追踪等情况反馈给下属
。
建立定期的报告、报表制度
。
召开定期的会议，会议就是沟通
。
现场的检查和跟踪
2.2“银七条”
2,2.1第一条：
战略规划
2.2.2第二条：
管理体制
2.2.3第三条：
领导体制
2.2.4第四条：
组织机构
2.2.5第五条：
业务流程
2.2.6第六条：
规章制度
2.2.7第七条：
人才调配
2.3“铜五项”
2.3.1第一项:
每人应该干什么——组织目标
2.3.2第二项:
每人怎样去干——组织执行
2.3.3第三项:
怎样才能干好——组织控制
2.3.4第四项:
怎样才算干好——组织考核
2.3.5第五项:
好干不好怎样——组织奖惩
第二讲小结
。
“金九化”——系统的管理规范和制度建设
。
“银七条”——分类的管理规范和制度建设
。
“铜五项”——具体的管理规范和制度建设
。
管理的好处就是让企业更健康
。
制度就是稀缺资源
。
管理就是竞争力
第三讲为何要规范化管理
3.1思考题
许多公认正确的管理原则和科学方法，为什么难在实际中运用？
。
很多的管理规章制度和岗位责任不能落到实处？
。
为什么同样—件事情不同人做会得到不同的结果？
。
为什么宝贵的实践经验不能得到有效继承与发扬？
。
为什么并不复杂的事情处理起来却经过较多的环节、需要很长的时间？
3.2为何要规范化管理
01、管理己成为制约中国企业发展的瓶颈
02、是战略能否正确实施、目标能否顺利完成的关键
03、无规矩不成方圆
04、专业和职业水准
05、各项工作有标准
06、规则高于一切
07、持续和不断发展
08、打造企业独有模式
09、基业长青的基石
第三讲小结
。
企业管理制度是公司发展、管理规范之根本，是人力资源规划、营销战略规划等其它任何规划履行的基础，它是企业大厦之基石，规则高于一切！
第四讲规范化管理八导向
规范化管理八导向
4.1规范化之一：
目标导向
4.2规范化之二：
市场导向
4.3规范化之三：
人性化导向
4.4规范化之四：
程序化导向
4.5规范化之五：
标准化导向
4.6规范化之六：
数字化导向
4.8规范化之七：
细节导向
4.9规范化之八：
沟通导向
4.1目标导向
。
为什么要有目标导向
◇任何一个企业、任何一个部门、任何一个人，都应以目标为导向的目标管理贯穿企业所有系统和部门，不再是摸着石头过河，走到哪算哪，不管是个人还是企业，如果没有目标就没有前途。
。
一般人不愿为自己设定目标的原因：
◇恐惧．
◇无此意愿
◇误将行动当成就
。
请您作答
◇您的团队有明确的目标吗？
◇您说得出您上司下几个月的目标吗？
◇您说得出您下属下几个月的目标吗？
◇您同意上司制定的团队必须全力以赴去实现的目标吗？
◇您知道您的目标和您上司的目标之间的联系吗？
◇您有没有您的上司不同意的目标？
4.2市场导向
。
案例一：
从P&G看什么是营销
◇尽早发现趋势，然后引导这种发展趋势，不断进行品牌管理和创新就能够保证消费者的忠诚。
。
案例二：
迪斯尼的市场导向
◇学照相
◇学包尿布
◇辨别方向
◇学了解客户
◇学和小孩讲话
◇学进货
。
案例三：
招商银行
◇选择让客户在每一个接处点上都满意
◇客户的三种境界
4.3人性导向
。
宜家的人性化
。
要解决愿不愿意工作的问题
。
要解决有没有工作能力的问题
。
惩罚文化？
——服务员摔碎了盘子？
4.4程序化导向
。
为选目标，应有过程设计和工作程序设计
。
而且要不断地优化工作程序
4.5标准化导向
。
目标制定原则-SMART
◇具体目标-specificresults
◇目标可用数量、质量和影响等标准衡量-measurable
不适合的目标：
减少成本、改善服务、提高质量
转换成可评估可衡量的目标：
减少部门成本8%，72小时内处理完毕、退货率低于10%……
◇目标被管理人员和员工双方接受——accepted
◇目标与工作单位需要和员工前程发展相关——relevant
◇目标中包含一合理时间约束，预计届时可以出现相应的结果（3个月
、6个月、一年）——time
4.6数字化导向
。
数字化
。
信息化
。
ERP系统
4.7细节导向
。
细心、细心再细心
。
认真、认真再认真
。
关注细节是一种习惯
。
关注细节是一种精神
。
关注细节是一种品质
。
在平时工作中养成关注细节的习惯，习惯成自然，关注细节也就
成为了一种习惯
4.8沟通导向
。
沟通的目的就是为了“发现问题，解决问题”
。
主管与下属都可以通过这种方式获得进步
。
沟通导向的四大意义：
◇可以帮助下属提升能力
◇能及时有效地掌握员工的工作情况和工作心态，发现问题解决问题，
确保员工工作方向和工作结果的正确
◇能客观公正地评价员工的工作业绩
◇能提高员工的参与感、工作积极性和满意度
第四讲小结
规范化管理八导向
。
目标导向
。
市场导向
。
人性化导向
。
程序化导向
。
标准化导向
。
数字化导向
。
细节导向
。
沟通导向
第五讲制度的策划和设计
5.1制度设计基本理念
5.1.1事前管理
。
做医生？
作算命先生？
。
海尔的案例
。
事前管理的关键
◇计划
◇制度
5.1.2制度设计基本理念
。
周密细致规划
。
建立完善培训
。
制度重在执行
。
不断改进提升
5.2案例
5.2.1万科的职业经理制度
。
工作观念
。
管理技能
。
专业技能
5.2.2远大制度案例
。
编制组织机构
。
制度编制
。
制度审核批准
。
制度设计原则
。
制度重要性
。
制度体系
。
文件四部分
。
文件四颜色
。
受读使用
。
考核依据
。
执行
。
选人用人
第五讲小结
。
制度建立在核心价值观基础之上
。
制度优先解决的是什么
。
制度不是裁判员和运动员
。
对制度制定者最核心关键的要求
◇制度的制定
◇制度的执行
◇制度的监督
◇分别由不同的人负责
第六讲制度的落实和执行
6.1什么是制度的执行
。
是命令下的行动（不愿意做，不能做）
。
把想法变现实（光干不想不行，光想不干？
）
。
执行就是立即去干你想干的事
。
执行就是将你手里正在做的这件事，坚决、彻底地做到最好，绝不言败，绝不放弃
。
是CEO、部门执行官、每个人
。
是一种文化
。
每个人马上按质按量完成自己的任务
6.2为何制度不能发挥作用
。
制度不合理或无制度
。
管理者不能以身作则
。
制度执行过程太繁琐
。
没有制度检查和考核
。
没有积极沟通和协调
。
没有制度落实的文化
6.3人员为什么缺乏执行力
。
不坚持到底
。
无细节观念
。
无认真态度
。
不认同理念
。
感觉不重要
。
无负责精神
第六讲小结
。
执行比制度本身重要
。
以身作则比说教重要
。
态度比能力重要
。
做事的理念比做事重要
第七讲制度的监督、检查和考评
7.1制度的监督和检查
7.1.1事中管理——制度执行效果的检查系统
。
业绩跟踪
◇——由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成
。
“质询会”
◇——汇报工作
◇——发现差距
◇——找出原因
◇——对第一次偏差跟进
◇——提出提高业绩方案
7.1.2制度表格化
。
所有制度必须表格化
。
表格必须有数据记录
。
数据记录要体现
7.1.3制度的监督和检查
7.1.4帕雷托法则
。
ABC分析又称帕雷托分析法
。
原理经多年演变变为当今管理学界熟知的“80/20”原理
7.1.5二八法则
7.2业绩辅导和帮助
72.1绩效辅导中的沟通
。
沟通的目的：
◇员工汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决方法
◇主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正
7.2.2管理者六项工作
。
认真解读企业战略目标和年度经营计划
。
重新定义员工的工作
。
帮助员工制定关键绩效指标（KPI）
。
辅导帮助员工提高绩效能力
。
考核员工的表现并及时反馈
。
帮助员工制定绩效改进计划
7.2.3让员工理解
。
“业绩辅导”才是提高执行力的关键
。
领导者要学会做教练——教练就是培训员工的执行能力
。
执行能力就是帮助团队和员工具备处理问题和实现成就的正确意识和方法
。
提供条件和工具，以帮助员工达到续效
7.3制度的考核和评价
7.3.1事后考评——制度执行结果的考核系统
。
年初——层层签订责任制合同
。
年末——根据完成情况，决定每个员工的工资增／减幅以及奖金
。
按业绩和企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%忧者重奖，5-10%劣者尾数淘汰辞退
7.3.2销售终端考绩量化指标
7.3.3工作目标考评
。
首先要进行自我评定
。
上级评定要全面、公正
。
工作目标评定与人事管理相结合
。
及时反馈信息是提高管理水平重要保证
第七讲小结
。
沟通为上
。
高层重视
。
检查表化
。
三者分立
。
处罚监者
。
数据说话
。
利益挂钩
。
跟踪改进
第七讲小结
规范化管理的七个关键：
。
思想规范重于现象规范
。
内容规范重于形式规范
。
结果规范重于过程规范
。
系统规范重于个体规范
。
领导规范重于员工规范
。
指导规范重于检查规范
。
负责规范重于分责规范
第八讲制度的发展和创新
8.1创新是什么
。
创新是惟一的出路，淘汰自己，否则竞争将淘汰我们
——英特尔公司总裁安迪·格罗夫
。
“我们有两条路可以走：
一条无声无息的，不求有功但求无过的默默无闻的或者说是安全的路，另一条是创造伟大的、独一无二的紫牛之路。
”
——赛斯·高汀《紫牛》
8.1创新是什么
8.1.1影响创新的因素——组织的因素
。
以前我们从来没有这样做过
。
这样做绝对行不通
。
我们的人
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