制造企业第三方物流服务设计方案毕业课程设计最终版.docx

制造企业第三方物流服务设计方案毕业课程设计最终版.docx

《制造企业第三方物流服务设计方案毕业课程设计最终版.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《制造企业第三方物流服务设计方案毕业课程设计最终版.docx（40页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

制造企业第三方物流服务设计方案毕业课程设计最终版

（此文档为word格式，下载后您可任意编辑修改！

）

制造企业第三方物流服务设计方案

第一章背景及现状分析-1-

1.1Q企业简介`-1-

1.2Q企业现状SWOT图分析-2-

第二章方案设计概述-4-

2.1方案设计思路-4-

2.2方案设计流程和方案目标-5-

2.3方案设计内容-7-

2.4参考文献-7-

第三章Q企业供应链物流方案-8-

3.1供应链物流管理战略结构-8-

3.2企业供应链物流管理-9-

3.2.1配送中心目标及功能-9-

3.2.2仓储运营与库存管理-13-

3.2.3物流管理信息系统-25-

3.2.4运输配送-33-

3.2.5回收物流-43-

第四章自我评述-44-

4.1对于Q企业物流业务的战略意义-44-

4.2方案优点评估-44-

4.3方案不足-45-

第一章背景及现状分析

1.1Q企业简介

⒈客户企业背景

Q企业地处南昌市昌北开发区麦园，现有职工1300人，其中技术人员321人，总资产3亿元，是军转民的国有轻工企业。

由于历史原因，目前Q企业所处地理位置不甚理想，造成企业原材料、配件运输，产成品运输、配送的效率和效益均受到一定程度影响。

加上其他一些物流要素、资源配置不甚理想，利用第三方物流完善供应链物流管理存在一定潜力。

Q企业的主导产品是冰箱、冰柜、钢制家具、日用电机、空调、无线电通讯、机械模具、工程塑压等。

1999年Q企业冷柜在全国排第五位，冰箱在全国排第十位。

⒉管理模式

管理方面Q企业通过ISO90001国际质量保证体系认证。

目前Q企业采用CQS管理模式和MRPⅡ系统，可能会采用流程重新设计理论和方法改进传统的业务方式，形成ERP系统和新的供应链管理体系。

Q企业考虑利用第三方物流改进电冰箱、电冰柜产成品物流管理。

⒊Q企业供应链现状

目前Q企业省级网络遍布24个省，设置配送据点30个，共计489个销售网点。

4.市场现状

随着居民消费水平的提高和生活节奏的加快，高存储量的制冷家电成为居民在购买时的首选，而当下伴随着制冷技术和夏季的来临，居民冰柜的购买需求更将迎来一个井喷期。

并且，在超市、零售店和医药的有冷藏需求的领域，对于冰柜的需求也十分强劲。

总体而言，冰箱和冰柜市场前景很好。

根据预测，冷柜全球市场将按照10%左右的速度逐年增长，到2012年冷柜全球市场需求量将达到2380万台，2013年将达到2648万台；国内市场方面：

随着城镇化规模的扩大，城镇、农村可支配收入的逐年增加，国内冷柜市场预测增长速度将超过20%，国内市场需求量到2012年将达到1060万台，2013年将达到1280万台。

1.2Q企业现状SWOT图分析

（一）优势（Strengths）

1、企业资源技术优势

Q企业企业文化以及根基雄厚，是军转民的国有轻工企业。

有着较好的企业文化对于企业内外部发展都有着很大的促进作用。

此外，Q企业技术研发实力优秀，主导产品是冰柜冰箱，并进行多种产品研发。

企业的主导产品是冰箱、冰柜、钢制家具、日用电机、空调、无线电通讯、机械模具、工程塑压等。

2、产品市场反应较好

经过数据上分析，可以看出企业市场占有率和产品认知度较高。

1999年Q企业冷柜在全国排第五位，冰箱在全国排第十位。

1999年“双冰”产品（冰箱、冰柜）销售总量为17万台，其中，冰箱13个品种，销量8万台，冰柜30个品种，销量9万台。

3、企业人力资源充足

Q企业人员编配充分，人力资源充足。

Q企业现有职工1300人，其中技术人员321人，总资产3亿元。

（二）劣势（Weaknesses）

1、地理位置不理想，导致物流问题重重

由于历史原因，目前Q企业所处地理位置不甚理想，造成企业原材料、配件运输，产成品运输、配送的效率和效益均受到一定程度影响。

加上其他一些物流要素、资源配置不甚理想，利用第三方物流完善供应链物流管理存在一定潜力。

2、管理水准有待提高

3、营销模式有待提高

（三）机遇（Opportunities）

1、市场潜力优势

目前市场对冰箱冰柜类家电需求较大。

2、政府政策鼓励

政府对国内制造企业政策鼓励力度较大，以拉动内需提高国家经济水平。

可见有着很大的机遇。

（四）威胁（Threaten）

1、与同企业竞争实力存在差距

目前市场上冰柜冰箱主流厂商诸如海尔、西门子等，主流厂商市场占有率高，消费者认可度强，广告资金投入力度大，存在很大的差异。

2、产品市场更新周期快

随着科技的日新月异，产品市场更新换代快，特别是电子市场更新换代更是加剧，从而，企业的产品生产研发面临巨大压力。

第二章方案设计概述

2.1方案设计思路

Q企业作为一个军转民的国有轻工企业，其经济实力雄厚，但其现有的物流运营模式尚不能满足其将来长远的发展需要。

Q企业是综合的大型制造企业，业务广泛，主打冰箱而且销量巨大销地分布广泛，该企业现有的管理系统不能满足如此巨大的物流运输量所以要将其外包给南昌物流公司。

货运业务是南昌物流公司的核心竞争力所在，而随着Q企业规模的扩大，业务的开展，出现物流资源的浪费，特别是货运业务，问题亟待解决。

为此，我把Q制造企业业务中的运输业务作为重点，对其进行全面的整合。

Q企业的策略是以销售网点解决销量问题，以物流解决销售价格问题。

但是Q企业配送据点与销点分布不均，而且单方面做成本太高，所以南昌物流公司可以借助南昌物流中心对各销点进行分配，找到最优路线，并提供配套仓储服务，节省物流中间环节，达到节约成本的目的。

对于Q企业的“双冰”产品可以进行整车货运。

货源相对稳定，车辆调配相对简单，对组织协调工作要求相对较低，因而我没有把精力放在整货运业务的整合上。

而且南昌物流的回程配载在部分地区具有广泛的运营网络，因此本方案通过对网络进行优化，采用货运系统信息平台，运用先进的方法有效保证服务质量；同时给予相关配套的仓储设施系统优化和组织机构调整方案，最终实现运输业务的全面优化，达到物流成本最优和利润最大的目标。

主要从从运输，仓储，信息三方面构建第三方物流供应链管理学系统，而在此之中我们提出进行联合采购的供应链解决方案，将个物流环节点进行集成，让相邻若干个县（市）实行区域联合集中采购，使不同地区零散项目集合起来，形成大规模采购，以实现提高规模经济效益和降低采购成本，在此之中，作出对个物流环节的优化。

从而达到经过物流过程重新整合，给企业带来较大的战略利益和经济利益。

提高物流效率、客户服务质量和降低物流总成本上。

这是我们的主体思路根据。

我们是站在第三方物流的立场，采用适合于第三方物流的运输方式、服务理念、信息技术、网络布局及管理理念等对Q企业的物流进行优化，从而为其提供一个运输成本低、服务有特色在全国市场中有极强竟争力的现代物流服务

优化设计

目标

2.2方案设计流程和方案目标

对于Q企业的第三方物流供应商运作模式目标图

2.3方案设计内容

在此次设计中，我们首先对Q企业以及南昌物流中心各项优劣势进行了分析，查阅了各项资料，从各个角度考虑了设计方案。

根据对方案的理解和资料的收集和应用，我们首先用一种集成的思路对Q企业的物流业务做了分化，把物流中心化作三部分，以南昌物流公司为中心，再添加两个辅助中心，从三个中心向各物流据点辐射覆盖。

在整个方案中，在供应链物流管理上，我们从库内人员以及布局优化方案、仓库作业优化流程、物流管理信息系统、运输配送优化方案和回收物流优化方案五个方面进行了设计。

最后对我们所写的各项目内容作出了优化。

在设计过程中，我们做了对于Q企业的第三方物流供应商运作模式目标图，以此为目标进行各项设计。

2.4参考文献

《高级物流学》《现代仓储运营与管理》《物流运作典型案例诊断》《供应链管理》

第三章Q企业供应链物流方案

3.1供应链物流管理战略结构

我们主要从从仓储，信息,运输，三方面构建第三方物流供应链管理学系统，而在此之中我们提出进行联合采购的供应链解决方案，将个物流环节点进行集成，让相邻若干个县（市）实行区域联合集中采购，使不同地区零散项目集合起来，形成大规模采购，以实现提高规模经济效益和降低采购成本，从而达到经过物流过程重新整合，给企业带来较大的战略利益和经济利益。

提高物流效率、客户服务质量和降低物流总成本上。

并且，我们将提出对于库内人员和布局优化、仓库作业优化流程、物流管理信息系统、运输配送及回收物流的优化方案。

以下是我们的物流方案战略结构和方案概述。

1流方案战略结构

2方案概述

3.2企业供应链物流管理

针对Q企业具体情况提供第三方物流，必须针对其具体情况，下面从库存，信息管理，运输配送，以及回收物流四个方面来对其作供应链物流管理设计，从而实现“安全、及时、准确的”配送要求，确保产品配送计划、库存计划等的顺利完成，同时为Q企业节约费用，减少在人力、技术、设备等方面的投入。

3.2.1配送中心目标及功能

根据Q企业的自身情况和经营模式，我们将Q企业物流配送根据不同的销售子点安排各集中的物流中心。

一、配送中心的选址

下表列出了确定工厂、仓库、医院、商店位置一般可采用的方法，本设计根据选址需要和适宜程度采用了相关的方法。

根据该配送中心设计及实际的考虑我们选择了因素分析法结合重心法进行选址决策。

设施

方法

工厂

仓库

医院

商店

急救单位

分级评分法

△

△

因素分析法

△

△

△

位置度量法

△

△

盈亏平衡点法

△

△

重心法

△

△

线形规划法

△

△

△

直接推断法

△

△

△

引力模型法

△

计算机模拟法

△

△

分支界限法

△

△

计算机索引法

△

1、选址的影响因素

配送中心选址时应该考虑的主要因素有：

客户的分布、供应商的分布、交通的条件、土地的条件、自然的条件、行政的条件等几种，以下针对这几种要点加以说明：

　　1）客户的分布

　　配送中心选址时首先要考虑的就是所服务客户的分布，对于本文所设计的配送中心，其主要客户是大连某冰箱厂，配送中心为了提高服务水准及降低配送成本，配送中心应多建在城市边缘接近该冰箱厂所在的的区域。

　　2）供应商的分布

　　另外配送中心的选址应该考虑的因素是供应商的分布地区。

因为物流的商品全部是由供应商所供应的，如果物流愈接近供应商，则其商品的安全库存可以控制在较低的水平。

该冰箱厂的供应商大部分为本地企业，但也有约占40%的供应商为外地企业

　　3）交通条件

经济发展的有利条件，要求交通便利，通讯基础设施完善，最好港口优势明显，年吞吐量大，易达性强，对外联系方便

　　4）土地条件

　　土地与地形的限制，对于土地的使用，必须符合相关法规及城市规划的限制，尽量选在物流园区或经济开发区。

建设用地的形状、长宽、面积与未来扩充的可能性，则与规划内容有密切的关系。

因此在选择地址时，有必要参考规划方案中仓库的设计内容，在无法完全配合的情形下，必要时需修改规划方案的内容。

　　（5）自然条件

在物流用地的评估当中，自然条件也是必须考虑的，事先了解当地自然环境有助于降低建设的风险。

（6）人力资源条件

在仓储配送作业中，最主要的资源需求为人力资源。

由于一般物流作业仍属于劳力密集的作业型态，在配送中心内部必须要有足够的作业人力，因此在决定配送中心位置时必须考虑劳工的来源、技术水准、工作习惯、工资水准等因素。

人力资源的评估条件有附近人口、上班交通状况、薪资水准等几项。

如果物流的选址位置附近人口不多且交通又不方便时，则基层的作业人员不容易招募；如果附近地区的薪资水准太高，也会影响到基层的作业人员的招募。

　　7）政策环境

选择享受优惠的政策，比如税收优惠政策的地域。

*重心法选址

重心法是一种布置单个设施的方法，这种方法要考虑现有设施之间的距离和要运输的货物量。

它经常用于中间仓库的选择。

必须指出的是，通过上述方法得到的配送中心还不是最优的，因为求得的是地理的加权平均值，他没有考虑设置一个物流中心后，现有资源点和需求点之见将不再是直接联系而是通过该物流中心中转，从而运输成本也将变化，所以必须再利用数值分析法将以上方法加以优化，数值分析法的基本思路是按运输费用最小原则来选址。

再者，对于影响设施选址的因素，可以根据它们与成本的关系进行分类。

与成本有直接关系的因素，称为成本因素，可以用货币单位来表示各可行位置的实际成本值。

与成本无直接关系，但能间接影响产品成本和未来企业发展的因素称为非成本因素。

2、影响设施选址的因素

根据配送中心选址的需要，我们考虑了以下因素：

成本因素

非成本因素

1.原料供应及成本

2.动力、能源的供应成本

3.水电供应

4.劳工成本

5.产品至分销点成本

6.建筑及土地成本

7.各类服务级维修费用

……

1.地区政府政策

2.政治环境

3.文化习俗

4.周边环境

5.天气,气候

6.城市规划及发展机会

7.公众态度

……

综上所述，根据Q企业的货物据点和销点的分布作图如下：

根据Q企业的销售路径以及层次，我们将销售区域再次划分为A,B,C三个区域，各区域具体如下

A={石家庄、长春、沈阳、临沂、上饶、太原、西安、郑州}

B={成都、重庆、荆州、昆明、贵阳、}

C={淮阴、合肥、阜阳、金华、赣州、福州、南宁、漳州、长沙、邵东}

根据以上图，并结合重心选址法和配送中心选址因素，我们设定三个配送中心，我们以南昌为中心服务配送中心，并且在A和B两个服务点中，分别选择重庆和郑州作为配送中心,主要向C区域包含网点以及A、B两个服务点直线配送，从而由A、B和C三个中心向全国各地辐射。

。

整个配送模式如下图所示。

二、配送中心组织结构

配送中心的内部组织结构一般由行政部门、职能部门、信息中心、账务部门、仓库部门、运输部门等组成。

该配送中心的组织体系框架可以如图3-1所示。

配送中心的组织结构图

人员主要工作职责：

配送中心经理：

全面负责配送中心工作，直接对行政中心总监负责。

3.2.2仓储运营与库存管理

1、仓库内部布局和作业优化流程

一、仓库内部布局

在考虑仓库内部中，我们应用SLP模型进行分析，总平面布置并不直接去考虑各作业单位的占地面积和几何形状，而是从各作业单位间相互关系密切程度出发，安排各作业单位之间的相对位置，关系密级高的作业单位之间距离近，关系密级低的作业单位之间距离远，由此形成作业单位位置相关图。

综合接近程度分数越高，说明该作业单位越应该靠近布置图的中心；分数越低，说明该作业单位越应该处于布置图的边缘。

因此，布置设计应当按综合接近程度分数高低顺序进行，即按综合接近程度分数高低顺序为作业单位排序。

整个过程按下列步骤进行：

（1）　从作业单位综合相互关系表出发，求出各作业单位的综合接近程度，并按其高低将作业单位排序。

（2）　按图幅大小，选择单位距离长度，并规定，关系密级为A级的作业单位对之间距离为一个单位距离长度，E级为两个单位距离长度，以此类推。

（3）　从作业单位综合相互关系表中，取出关系密级为A级的作业单位对，并将所涉及到的作业单位按综合接近程度分数高低排序，得到作业单位序列Ak1，Ak2，…，Akn。

其中，下标为综合接近程度排序序号，且有：

k1

（4）　将综合接近程度分数最高的作业单位Ak1布置在布置图的中心位置。

（5）按Ak2，Ak3，…，Akn顺序依次把这些作业单位布置到图中，布置时，应随时检查待布置作业单位与图中已布置的作业单位之间的关系密级，选择适当位置进行布置，出现矛盾时，应修改原有布置。

用不同的连线类型表示图上各作业单位之间的关系密级。

（6）       按E、I、O、U、X、XX关系密级顺序，选择当前处理的关系密级F。

（7）从作业单位综合相互关系表中，取出当前处理的关系密级F涉及到的作业单位对，并将所涉及的作业单位按综合接近程度分数高低排序，得到作业单位序列Ak1，Ak2，…，Akn。

（8）检查Ak1，Ak2，…，Akn是否已在布置图中出现。

若出现，则要进一步查看作业单位位置是否合理，若不合理，则需要修改原有布置，然后从序列中筛除已出现的作业单位，得到需要布置的作业单位序列Ak1，Ak2，…，Akn。

（9）　按Ak1，Ak2，…，Akn顺序依次把作业单位布置到图中。

布置时，应随时检查待布置作业单位与图中已布置的作业单位之间的关系密级，选择适当的位置进行布置，出现矛盾时，应修改原有布置。

注意用不同类型的连线表示图上各作业单位之间的关系密级。

（10）若F为XX，则布置完毕，得到了作业单位位置相关图，否则职F为下一个关系密级，重复步骤（7）～（10）。

基于条件限制，这里只进行非物流关系分析。

◆主要作业区域关联度分析:

编号

理由

1

工作流程的连续性

2

生产服务

3

物料搬运

4

管理方便

5

安全与污染

6

共用设施设备

7

振动

8

人员联系

◆关联程度理由表:

◆关系工作表如下所示：

作业单元

A

E

I

O

U

X

1卸货及暂存区

2

3，7

6

4，5

2成品库存区

1，5

4，

3，6，7

3零部件存放区

4

5

1

6

2，7

4集配分拣区

3，5

2，6

1，7

5出货及暂存区

4

2，3

1，6，7

6工具及容器存放室

1，3，4

2，5，7

7现场办公区

1

2，3，4，5，6

◆无面积拼图及物流动线分析;

7现场办公区

5出货及暂存区

6工具及容器存放室

2成品库存区

4集配分拣区

1卸货及暂存区

3零部件存放区

◆有面积拼图

通道除外共4000平方米，确定单元格为40*100=4000。

一个单元格代表100平方米。

进货卸载作业区

300

出货卸载作业区

300

进货暂存及检验区

200

出货集货配货区

300

成品库存区

1300

托盘货架存储及拣选区

400

仓库笼存储拣选区

400

室内大件平置存储区

300

增值服务作业区

200

现场办公室

100

退货及不合格品暂存区

废弃物暂存区

100

工具室（托盘及其他容器存放以及叉车停放及充电区）

100

通道及其他区域

1200

PS：

斜线零部件储存部分算出的总体面积是800M2，这里分开储存所以增加了面积

总计面积

5200M2

以上是具体的面积布置表，这里为了分析的方便对一些作业区域进行了合并处理，但是基本上不影响后面的布置。

如下表所示：

名称

面积（平方米）

单元格数

1卸货及暂存区

500（包含进货暂存及检验区）

5

2成品库存区

1300

13

3零部件存放区

1100

11

4集配分拣区

500（含增值服务作业区）

5

5出货及暂存区

400（包括退货及不合格品暂存区废弃物暂存区）

4

6工具及容器存放室

100

1

7现场办公区

100

1

◆修正后的块状布置图

6工具及容器存放室

3零部件存放区

1卸货及暂存区

2成品库存区

4集配分拣区

5出货及暂存区

7现场办公区

二、仓库业务流程

（1）人力配置计划

作业规范与人力需求分析:

作业名称

作业内容

作业人员

人力规划

1.订单处理

‧接收营业处及各营业所传达之客户订单

　　‧商情反应

‧业务部订单处理员

2.派车

‧商品配送至配送点之车辆安排

　　‧车辆调度

‧运输部配送车辆调度员

3.理货

‧出货拣货、集货

　　‧储位补货

　　‧缺货报告

‧仓储部理货员

4.物流加工

‧改包装

　　‧贴卷标

　　‧外包加工

　　‧包材验收

　　‧加工计价

‧仓储部物流加工员

5.出货

‧商品覆点、装车

　　‧单据验出

　　‧出厂检查

‧仓储部出货员

　　‧运输部司机

　　‧仓储部警卫

6.配送

‧商品运输、配送

　　‧退货载回

　　‧配送状况反应

‧运输部司机

　　‧配送点验收员

7.回库处理

‧配送货品退回处理

　　‧退货载回处理

　　‧单据验入

‧仓储部出货员

　　‧运输部司机

8.退货处理

‧损坏等级判定

　　‧良品入库

　　‧退回供应商

　　‧报废

‧仓储部退货处理员

　　‧仓储部进货员

9.进货验收

‧供应商进货验收

　　‧进货验收单据验入

　　‧安排入库上架

‧仓储部进货员

10.入库上架

‧成品、原材料入库上架

‧仓储部进货员

11.仓库管理

‧储位管理

　　‧库存盘查

　　‧栈板管理

　　‧厂区警卫

‧仓储部仓储管理员

12.库存反应资　料上下传递

‧库存资料上传

　　‧出货资料上传

　　‧进货资料上传

　　‧退货资料上传

‧仓储部仓储管理员

三、拣选方式的确定

（1）拣货的检核要点

拣货作业除了少数自动化设备逐渐被开发应用外，大多是靠人工的劳力密集作业，因此在拣货系统的构筑中，使用工业工程改善手法的应用相当普遍，将可使生产力有效的提高。

尤其在进行拣货系统构筑或者现状掌握时，必须掌握下述之七个检核要点：

（1）不要等待──零闲置时间

（2）不要拿取──零搬运（多利用输送带、无人搬运车）

（3）不要走动──动线的缩短

（4）不要思考──零判断业务（不依赖熟练工）

（5）不要寻找──储位管理

（6）不要书写──免纸张（paper-less）

（7）不要检查──利用条码由电脑检查

（2）拣货策略

拣货策略的决定是影响日后拣货效率的重要因素，因而在决定拣货作业方式前，必先对其可运用的基本策略有所有解，一般可做如下划分：

（1）订单别拣取（Single-Order-Pick）

这种作业方式是针对每一张订单，作业员巡回于仓库内，将客户所订购的商品逐一由仓储中挑出集中的方式，是较传统的拣货方式。

优点：

（a）作业方法单纯。

（b）前置时间短。

（c）导入容易且弹性大。

（d）作业员责任明确，派工容易、公平。

（e）拣货后不用再进行分类作业，适用于大量订单的处理。

缺点：

（a）商品品项多时，拣货行走路径加长，拣取效率降低。

（b）拣货区域大时，搬运系统设计困难。

（2）批量拣取（Batchpick）

把多张订单集合成一批，依商品别将数量加总后再进行拣取，之后依客户订单别作分类处理。

在这个环节中使用智慧型的分批原则：

订单于汇集后，必须经过较复杂的电脑计算程式，将拣取路线相近的订单集中处理，求得最佳的订单分批，可大量缩短拣货行走搬运距离。

因此，采用智慧型分批原则的物流中心通常将前一天的订单汇集后，经过电脑处理在当日下班前产生明日的拣货单，所以若发生紧急插单处理作业较为困难。

订单别拣取和批量拣取是两种最基本的拣货策略，比较而言，订单别拣取弹性较大，临时性的产能调整较为容易，适合客户少样多量订货，订货大小差异较大，订单数量变化频繁，有