破解企业管人十大难题下.docx
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破解企业管人十大难题下
破解企业管人十大难题（下）
第七讲 新老难融（上）
一、新老难融的具体表象
老员工甲：
以前就一个业务部，如今却搞出销售部、市场部、售后部。
老员工乙：
是呀，有必要吗？
硬让客户提月销售计划，可能吗？
……
老员工丙：
我们做了五年，凭什么他一来就当副总成为我们的头？
老员工丁：
是呀，他既然工资那么高，就让他一个人去干好了。
……
新员工甲：
操作标准书都没有，我真不知道他们以前是怎么生产的！
新员工乙：
是呀，进货多少居然是采购部说了算，计划部干什么的？
……
新员工丙：
必须把销售费用与销售量关联起来，以前成本太高了。
新员工丁：
是，而且AM广告公司必须换掉，那个设计师根本不能胜任。
……
表7-1 新老员工比较
表7-2 新老员工群体特征比较
老员工群体特征
新员工群体特征
人
际
难
融
背景
高经验、低学历、文化认同、跟随
少经验、高学历、新文化、独立
观念
守旧、不易接受新事物
新颖、希望带入新思维
性向
谨慎、举轻若重、好歹守着
张扬、举重若轻、容易跳槽
工
作
难
融
行为
保守、持续效应、灵活、人情
激进、快速见效、规范、制度
权力
模糊、减弱中、让出部分出责权
口授、增强中、切得部分责权
利益
收入较低，绩效平稳
收入较高，绩效难料
二、新老难融的产生根源
表7-3 新老难融的产生根源
老员工
1.地位受到冲击；2.名誉受到冲击；3.利益受到冲击；
4.权力受到冲击；5.观念受到冲击；6.习惯受到冲击
新员工
1.急于变革，引来众怒。
●准备不充分；●目标不明确；
●变革时间过短或过长；●困难评估不足；●信息不透明
2.人际不和，横冲直撞。
●不了解领导、同级、部属的期望
●老板与员工的期望存在差异；●自我期望过高；
●过于对事不对人（关健人物、前任等）。
3.专能与复合，潜力与经验不一。
●因专能而提拔，新职却需复合；●文化不相融；●发现问题、寻找原因不彻底；
●找不到可利用的资源；●想法是对的，方式不适合。
三、新老难融的改善方法
1.老员工怎么办？
表8-1 老员工行为方式
解决之道
行为方式
明升暗降
让老员工担任正职、新员工担任副职或助理，老员工总揽全局，新员工真正执行。
专司监督
让老员工担任总监之类的高级职务，只让他指点、挑剔别人，不用做实事，新员工可以不向他报告
岗位轮换
调研发、设计、生产、销售、工程等一线部门，担任顾问、培训师、督导等支持性职务
鼓励离职
给老员工创造学习机会、对新员工进行感恩与团队培训；股份与工资分开；多次消耗不如一次赔偿。
2.新员工怎么办？
表8-2 新员工行为方式
解决之道
行为方式
掌握期望
掌握各方期望并采用对立统一的方式适当平衡。
和谐人际
失望与潜在的竞争者；关健同事；上司与前任；
平安引渡
熟悉企业文化；信息分类；了解现状；发现可用资源；
三思后行
描绘愿景；制订目标；分解任务；掌控进程与调整
消除猜疑
帮助而非命令老员工；恢复老员工的光荣；
推动变革
舆论先行；让老员工发出变革请求；组织推进；
四、改善方法的重点讲解
表8-3 空降兵落地生根锦囊
对象
心理期望
应对措施
上司
1.融入进来，不要捣弄后由我来收拾
2.原来太好就没你，少说多做看实效
3.经验加现状，长短利益兼顾
1.问清三大目标，为何以前没完成
2.请教关健人物、资源、环节
3.多请示勤汇报，适当赞扬老人老事
同级
1.别自以为是，你可表现不要贬人
2.尊重过去的成绩，不要批判一切
3.不要用与上司的关系来压倒我们
1.了解过去的做法，了解其成因
2.听听他们最期望的是什么
3.了解他们在上级心目中的地位
部属
1.既能很好工作又不增加工作量
2.你也并非什么都行，尊重我们意见
3.关心我们的发展、福利待遇
1.增加工作量时与他们一道进行
2.尊重他们，经常询问他们的想法
3.尽量满足其期望，不能时需要解释
第九讲 骨干难留
一、骨干难留的具体表象
1.骨干核心员工的判断标准
与岗位所需价值充分契合的人才，其作用短期内具有不可替代性。
2.骨干核心员工离职
骨干核心员工的输入、培养、产出需较长时间，其离职损失较大。
3.骨干核心员工绩效下降
迟到、请假；找借口不完成任务；不愉快接受任务；质量下降；保守。
4.骨干核心员工动摇军心
抱怨公司；不规劝员工对公司不正确的看法；扬言离职。
二、骨干难留的产生根源
1.个人
定位不清晰：
不知自己应该做什么；自我评价过高。
不认同组织：
规范——死板；节约——小气；稳健——消极。
人际不和谐：
与上司；部属被上司宠；个性、自尊与自卑。
2.组织
机制体制：
能力＜资历；绩效＜人际；好多＜错少；突出＜平均。
组织制度：
指挥紊乱、分工不明、关系复杂、无章可循。
福利待遇：
待遇偏低、收入无预见性、调薪随机、无晋升。
企业绩效：
市场走下坡、订单不足、获利不足。
3.外因
自己创业。
高薪诱惑。
三、骨干难留的改善方法
1.个人
定位不清晰：
入职测评以认识自我、职业规划以实现自我。
不认同组织：
价值观书面化、反复培训讲解、招应届生。
人际不和谐：
入职时注意搭配、及时谈话消除小怨。
2.组织
组织体系：
提出愿景与战略；明确组织架构、指挥与从属链。
岗位体系：
定岗定编、职责与流程明确、建立任职资格体系。
人员体系：
能力素质模型、培训体系、沟通机制、晋升体系。
绩效体系：
目标分解、绩效计划、考核、改善、结果应用。
报酬体系：
个人价值、岗位价值、绩效价值，明确加薪条件。
四、改善方法的重点讲解——股权激励留住核心骨干的“金手铐”
1.虚拟股份
将资历、职务等级等因素转化为系数，根据不同的系数配予股份。
仅享有当期分红，不具有股权，不必工商登记。
2.赠予股份
实股。
操作与上几同。
因受让方可能牵涉税金，故建议采用增资、扩股、公积金转股等方式。
还利于老员工让位。
3.分红回填
先虚后实。
约定每年回填股数与金额，促使激励对象通过分红回填而不必追投现金。
全部填满后转为实股。
4.业绩股份
达成约定业绩是获得股份或股票的前提。
购买方式可采用赠予、分红回填、现金购买（含折让）等。
5.期股/期权
以约定的价格和条件在未来固定的时间内获得股份或股票期权则是获得购买股份或股票的权力，激励对象可以放弃。
第十讲 假公济私
一、假公济私的具体表象
从上市公司的帐面不难看出，利润早转移到关联企业中去了；
据调查，员工上网时间至少一半并非用在工作；
采购人员在进货数量、质量、价格方面与供应商联手，甚至入股；
业务员在价格、数期、进场费、条码费、促销费等方面与客户联手；
广告商的返利是公开的秘密，广告策划与广告品价格弹性空间大；
设计人员指定供应商，否则统统打上不合格标签，谁敢谁能不用？
质检人员掌握着来料质量的判断……
药房不进你的货、医生不开你的药、财务借故拖款，返魂丹也多余；
司机的路票、油票能查得清吗？
食堂的菜价、米钱能跟踪得了吗？
广东XX集团的洗手液、卫生纸、拖把等每年就300多万，谁能说……
仓库、运输、保安、秘书、工人……？
你想不到的他们早想到了！
表7-1 公私对应准则
用钱
不用钱
公
事
办好
用公钱办好了公事
不用公钱办好了公事
办不好
用公钱办不好公事
不用公钱没办好公事
私
事
办好
用公钱办好了私事
不用公钱办好了私事
办不好
用公钱没办好私事
不用公钱没办好私事
表7-2 人、已、损、利对应准则
己
人
损
不损
损
不损
己
利
自己有得有失
自己有益无害
损人利己
利人不损己
不利
自作自受
无所作为
损人不利己
无所作为
人
利
损己利人
利人不损己
损甲利乙
不损甲利乙
不利
损己不利人
无所作为
损甲不利乙
无所作为
概括为……
7-3 假公济私的具体表象汇总
偷盗工作时间
外出办私事、上网办私事、迟到早退旷工、拖拉不及时完成任务、假装忙碌不接受新任务。
偷盗公司资源
私用办公设备、利用公司网络购物或开网店、上班炒股、公车私用、公款吃喝、骗取差旅费招待费。
恶意破坏
破坏设备设施、让不合格产品通过审核、代人打卡、无故删除电脑数据、丢失重要文档、散布谣言。
泄露公司机密
泄露公司机密
技术、客户、财务、战略、核心员工联系方式。
突然离职
离职前获取公司信任，给其晋升、委以重任、投入资源、事项进行中、一人掌握资讯、无人接手。
二、假公济私的产生根源
1.个人
期望失落：
职务、工种、经济、信任、奖励、尊重、价值感等。
利益驱使：
道德与法律成本低、不正当利益大于正常收入。
状态人格：
与上司；部属被上司宠；个性、自尊与自卑。
2.企业
对员工不忠：
不兑现承诺、不满足工作条件、猜疑冤枉员工。
对员工不公：
报酬不公、晋升不公、职权不公、信息不公。
制度不严密：
没有制度、流程或有明显失缺；
3.社会
教育不当：
道德与信仰迷失的一代，职业道德、社会道德……
仇富心理：
财富原罪论、财富分配不公论。
浮躁梦想：
加薪莫如跳槽、纷繁的创业广告、希望一夜暴富。
三、假公济私的改善方法
1.学会识人
德才兼备：
德才兼备重用、有德无才慎用、有才无德不用。
相由心生：
观察外相、言行；背景调查；明察求职动机
2.改善管理
完善制度：
制度具有规导、威慑作用，可特别强调“雷区”。
加强沟通：
从员工的行为习惯开始引导。
营造公平：
内部公平、给员工发展空间、尊重员工择岗愿望。
提高修养：
管理者自我提高、增加透明度、包容、情绪平静。
3.友好分手
挽留辞职者：
表示遗憾、询问原因、最后小聚、欢迎回来。
慎待解雇者：
转为辞职、准备时间、说出无奈、就业建议。
分手不分心：
偶尔关注、节日请回、对在职者表示留恋公司。
第十一讲 集体跳槽
一、集体跳槽的具体表象
长城电脑总经理吴庆生跳槽到实达电脑，部下后随，长城不倒？
同方销售经理郝毅率3名区域经理跳槽到长城，同方难同难方！
实达电脑总经理率领30名骨干集体出走，实达实在难发达！
段永平率部另立门户，“小霸王”品牌成为历史；
瀛海威集体哗变，一度使瀛海威元气大伤；
e龙副总裁及部份销售人员跳槽携程，业务骨干基本流失；
腾讯状告15名员工集体跳槽到对手……
奉化人民医院21名医生集体奔向一家私人医院，1000名患者掉头；
欧莱雅一群销售经理投入丁家宜的怀抱；
TCL手机总经理万明坚与中层集体投奔长虹。
表11-1 哪些人群容易集体跳槽
人群
容易集体跳槽的原因
高管人员
1.在外有人脉，威信较高；在内有职权，员工愿意跟随跳槽；
2.一人空降到其它公司很难作为，还可以加高其谈判筹码；
核心骨干
1.有技术“傍身”，往往通过集体跳槽抬高身价；
2.很多技术是一个链，相互配合紧密，一人出走未必能做出成就；
师徒关系
1.原本就有师徒关联、宗亲关系、上下级关系等，同来同去；
2.某些工种，如大型印刷机、瓦楞纸机的操作讲究配合默契；
新兴行业
1.新兴行业发展很快，而人才供给严重不足；
2.这些公司管理不完善，员工没有安全感。
二、集体跳槽的产生根源
1.个人
期望失落：
成就感得不到满足、理念发生冲突；
利益驱使：
利益得不到满足或未冲刺承诺，且外界诱惑太大；
天生反骨：
50岁了跳槽20次，每次都认为是别人的不对。
2.企业
经营不善：
订单不足、被动降价、入不敷出、削减人员；
功高盖主：
老板有被架空的感觉，逼走一人未料带走一群；
老板不仁：
你不仁我就不义，不义则起义；官逼民反；
制度缺失：
责、权、利、监督不明，双方理解日益偏差；
积怨难返：
理念与个性长期冲突，一点爆发。
3.社会
病态猎头：
斩首行动、高价摧毁（双主不得）、连根拔起；
因果报应：
善有善报恶有恶报不是不报时候未到，时候一到……
三、集体跳槽的改善方法
1.未雨绸缪
确定高危人群：
掌握大客户、渠道资源、核心技术、大权者；
防人之心早备：
以薪酬、晋升挽留；趁早签订竞业协议；
培养接班人选：
列入绩效协议、明确选人标准、实施开发计划。
2.财散人聚
内部独立核算：
划小利润或成本中心，让他们成为内部老板；
出资购买股份：
不出钱则不珍惜；
提高关联福利：
收入可以带走，高福利则其他公司未必能有。
3.权力分化
核心技术分化：
细分环节汇总到股东；标准化，不指望英雄；
客户渠道归公：
公司跟进、让利而不是个人；淡化个人关系；
矩阵分权制衡：
专业与行政并存、三角权力制衡、事前监控。
4.高危人群的特征
企业有50%以上的新客户来自于某个人
企业的“回头客”出于信任某个人物
经销商认识某个销售人员而不认识老板
以超出企业规定的定价出售本公司产品
某个人物将业绩、工资、奖金直接分配给手下
关于市场战略会议没有通知企业最高领导参加
嫡系外部队被排除在核心团队之外
拒绝交出客户资源
拒绝非亲信人员辅助工作
拒绝财务审计
四、改善方法的重点讲解
表11-2 高管经理人责权利系统
NO
主要书面成果
成果内容简介
1
深度调研
行业背景、企业背景、引进高管的背景、目前合作状态、董事会重点关注
2
高管职责描述
上下级直属关系、主要职责及见证成果、常遇困难列举、工作中易犯错误列举
3
高管胜任力模型
心态要求、基本素质要求、专业能力要求、经验与成果要求
4
高管领导力模型
方针管理能力、组织与文化建设能力、资源与关联网整合能力、决策力
5
高管权限方案
高管人事权、业务权、财务权、信息权等权限一览表、权限管理制度
6
高管汇报方案
汇报对象、汇报内容规范、汇报数据、汇报样表
7
高管监察机制
监察机制、行为规范过程监管、结果审计、离任审核
8
高管绩效管理
战略性指标、年度经理性指标
9
高管年薪制设计
年薪总额的确定、年薪结构及比例设计、年薪与企业和个人绩效的关联
10
高管人才测评
建立高管人才评估模型、分析高管人才的心理特质、价值取向
11
高管培训设计
高管培训需求调查、高管培训体系设计、高管培训体系评估指导
【案例】
高管经理人聘任协议书范例
聘任协议书
1.乙方职务：
营销公司总经理……
2.甲方责任：
资源保证
3.乙方责任：
网络建设、品牌提升、业绩增长、客户维护、队伍建设
4.绩效指标：
定量部分、定性部分每年度双方可协调调整，幅度±20%
5.权限：
人事权、财务权、业务权、行使权力的相关前提条件
6.月薪与福利，月薪每年增幅与条件
7.年薪浮动与年度业绩的关系
8.五年合作奖金与战略目标实现的关联
9.奖金发放
10.股份激励：
激励形式、股份获得与业绩约定、股份价格与税金、退股
11.竞业限制与补偿
12.协议终止条件
13.附件：
◆销售费用科目明细表
◆营销总经理职务权限表
第十二讲 不再进取和我要加薪
一、不再进取的具体表象
1.情绪表象
留恋过去
抱怨现在
情绪波动
2.行为表象
缺乏主动，唯上论
拖延交期
晚出早归
3.生理表象
精疲力竭
经常请假
4.人际表象
自我封闭
冲突不断
5.工作表象
质量下降
拒绝任务
推卸责任
6.绩效表象
绩效下降
强调外因
不求改进
7.变革表象
反对变革
被动变革
坐观成败
8.发展表象
婉拒晋升
躲避竞争
惧怕风险
二、不再进取的产生根源
不再进取的根源因人而异
同一客观事项
取决于主体的态度和价值观
消极还是积极
因此
态度决定思维
思维决定行为
行为决定结果
表12-1 不再进取的产生根源汇总
缺乏从容感
1.工作数量不匹配：
以其快牛鞭打，不如老驴伏骥
2.工作时间不匹配：
横竖总是完成不了的
缺乏控制感
1.资源不可控：
相对目标所需则人、财、物均不在控
2.权力不可控：
责任大、权力小
缺乏公平感
1.分配不公平：
分工种、分任务、分区域、分报酬
2.机会不公平：
调岗机会、培训机会、晋升机会
缺乏成就感
1.自我发展空间受限：
内外因所致，发展空间有限
2.不能得到大家认可：
曾经也努力过，但未得到认可
缺乏融洽感
1.孤僻内向：
朋友难增，以为只有另觅人群而非尽力转变
2.横冲直撞：
朋友渐减，进入孤独甚至敌意氛围中
缺乏目标感
1.没有认识现阶段：
见龙于田、或跃于渊、飞龙在天？
2.没有拟订新目标：
新绩效、新岗位、新职务、新产品
缺乏可行感
1.志大才疏：
有进取目标，无进取方法
2.有心无力：
有进取方法，又实施能力
缺乏信任感
1.曾经的承诺未兑现。
2.未来的结果谁保证？
缺乏榜样感
1.还没有人那样做过。
2.还没有人曾经获得。
缺乏安全感
1.飞鸟尽，良弓藏。
2.花未开尽月未圆。
三、不再进取的改善方法
表12-2 不再进取的改善方法
行为方式
倦怠先知
1.把握倦怠阶段：
蜜月期、激动期、衰退期、衰竭期、涅磐期
2.诊断倦怠程度：
运用问卷调查、软件测试等工具。
身心辅导
1.心理辅导：
组织娱乐活动、培养自我欣赏、偶尔阿Q一下
2.锻炼身体：
组织比赛、领导邀约、定期体验、安排旅游
提高目标
1.个人目标：
提高生活质量、学历进修、实现儿时的梦想
2.工作目标：
更高质量、更高职务、更高绩效、轮岗、新挑战
完善激励
1.完善激励机制：
授权、荣誉、晋升、薪酬，回报与付出关联
2.提高其成就感：
参与制订目标、及时表扬、不妨让他说了算
四、我要加薪的具体表象
一人哭着要求加薪，答应了，二十余人一起来要求；
创业三年第一次发年终奖，春节后仅一名员工报到；
上市前搞股权激励，四十多名中高层老员工跳槽；
某人辞职，老板加薪挽留，后来天天有人提出辞职；
年度调薪后，少调的有意见，多调的更有意见；
前几年效益好，普遍加薪。
出口受阻，人力成本压垮了；
总额就那么多，平时多做多得，年底就少拿了；
华东地区业绩好，不劳可获，我们西北区做死了也没用；
我是07年毕业的，做了两年，还不如09年毕业的工资高；
我们同时入职同样岗位，只是当初我要价低，所以……
物价涨得这么高，老板总该表示一下吧。
表12-3 加薪的五大困惑
加不加
不加？
员工肯定有意见，甚至离职
加了！
员工有更大意见，直接离职
加给谁
加给技术人员，销售人员说“我们不重要，让客户排队来买吧!
”
加给生产人员，行政人员说“我们是后娘养的，食堂全部休息!
”
加多少
张三说“为什么我才加400，李四凭什么加600？
”
李四说“连张三都加400，我才加600？
”
何时加
试用期后我三年来没加薪过。
我职务调整过两次也没加薪过。
每年定期调整？
成本你受得了？
怎么加
集体加：
效益好了加？
物价涨了加？
按比例还是按绝对值加？
个别加：
工龄长的加？
有能力的加？
做得好的加？
调岗后加？
五、我要加薪的产生根源
表12-4我要加薪的产生根源
劳资立场
不一致
老板立场：
企业效益、绩效贡献、市场价格
员工立场：
个人资历、工作时间、内部比较
薪酬总额
不合理
薪酬总额对外没有竞争力：
未进行社会调查、明显偏低
岗位价值对内没有公平性：
未做岗位评价、评价不科学
薪酬结构
不合理
薪酬结构不合理：
一脚踢，未区分岗位、个人、绩效
结构比例不合理：
细分了结构，但组成部分比例不合理
薪酬调整
不合理
薪酬等级不合理：
未经科学划分等级、级差不科学
薪酬晋升不合理：
无固定调薪，日期、金额、比例、条件
六、我要加薪的改善方法
表12-5我要加薪的改善方法
行为方式
科学设计
薪酬体系
三大价值导向：
个人价值、岗位价值、贡献价值
三大基础工程：
薪酬调查、成本分析、价值评估
三大设计技术：
结构设计、等级设计、晋升设计
科学把握
调薪要素
是否整体调薪：
企业效益、市场变化、物价指数、周期
是否个别调薪：
职务调整、技能晋等、绩效晋级、转正
确定调薪基础：
成本分析、控制总额、薪酬调查、倾斜
提高薪酬
管理艺术
拟订调薪计划：
预算、时间、对象、金额、差额、方式
做好调薪沟通：
团队协商、个别沟通、投诉渠道
防范调薪危机：
哪些人、最坏的状况、应对策略
七、改善方法的重点讲解
图 12-1“三三制”薪酬设计技术
图12-2 案例图1
图12-3 案例图2
图12-4 案例图3
图12-5 案例图4
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