员工离职分析的理论与实现.docx
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员工离职分析的理论与实现
离职分析的理论和实现（上）
作者：
曾文兴
1.离职现象
每当春节过后，人力市场又进入了人才流淌的高峰期。
节前发放的年终奖金对打工者们去年一年的工作做了最后一笔回报，而节前进行的绩效考评又使打工者们重新认识到自己在企业中的地位和进展潜力。
继往开来，回忆过去一年在工作中取得的成绩以及种种的不愉快，部分人选择了重新对自己的职业进行规划，这部分人向老总递交了辞呈。
因此，在那个阴雨霏霏的季节，离职群体构成了人才流淌的主流。
雇员之间秘密议论着谁差不多离职、谁将要离职以及是否需要离职的话题，主管们不停地抱怨某位职员离职对他今年打算造成的负面阻碍，公司高层治理者则不得不面对全公司高亢的离职率。
就连媒体也不甘寂寞参与其间，讨论离职和跳槽的文章随处可见。
离职差不多成为一种季节性气候。
实际上，在就业市场化以后，打工者获得了更大的选择空间和更多的选择机会，基于人本身具有的独立性和主动性，离职是无法幸免的，任何企业只能设法降低离职率。
从人力资源治理方面考量，对离职的治理是企业对人才“招养育留”的最后一环，也是最重要的一环，留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。
因而，离职治理在整个人力资源治理中具有特不重要的地位。
同时，离职治理本身具有双面性。
人员离职（除职能主管离职）对营业的阻碍往往是微观上的，导致低层或中层组织的业务受到负面阻碍甚至无法进行，而对公司整体的运营阻碍短期可不能显示出来。
而导致人员离职的缘故却大多是公司宏观面上的，或者是那些在微观治理上无法主宰的缘故。
如，公司薪酬低于市场平均，公司缺乏职业生涯规划，中层主管不适当的治理方式，等等。
因而，对离职治理的关键是使公司高层治理者能够对企业中高离职率的缘故做出准确的推断和界定，针对离职的缘故实现集中治理，从而达到标本兼治。
在目前事务的操作中，对离职缘故的调查和分析多采纳离职访谈的方式。
然而，离职访谈结果往往受限于访谈者的访谈技巧和认识水平，离职人员也往往由于各种缘故不情愿讲出离开公司的真实缘故，因而通过离职访谈得到的对离职缘故的分析结果经常与实际情况偏差较大。
本文将介绍一种在实际中采纳的替代方法，通过对公司离职率进行多种标准化的数量分解，得到对离职状况的整体评估。
考虑到数量分析本身要求的语义严密性，本文将在介绍数量分析方法之前先对涉及到的离职概念进行讨论。
2.离职性质
一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，职员离开原公司的行为都称为离职。
离职在性质上能够分为雇员自愿离职和非自愿离职。
自愿离职包括职员辞职和退休；非自愿离职包括辞退职员和集体性裁员。
在离职各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生关于企业更新人员年龄结构具有正面价值。
集体性裁员只发生在企业经营出现严峻困难，只能通过裁员降低成本的情况，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑（下同）。
企业辞退职员往往是对行为严峻违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的职员惩处，这部分离职由于其惩处性，在离职整体中只占极少部分。
企业需要真正关注的是对职员辞职的治理。
辞职也能够分为两种情况。
一种是企业认为不符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的职员，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示职员主动辞职，从而规避给付职员经济赔偿金。
另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营和成长，是属于企业留才养才范围中的那部分职员的离职。
在实际作业中，属于竞争淘汰的辞职和属于人才流失的辞职之间的界限可能是模糊的，需要在分析中特不注意区分。
职员离职中的人才流失关于企业的运营具有直接的负面阻碍。
企业为了填补职员离职造成的岗位空缺，不得不重新公布招募广告、筛选候选人、录用安置新职员，安排对新职员上岗前的培训。
这些费用都构成离职重置成本。
离职重置成本往往还包括职员离职前三心二意工作造成的生产率损失，离职发生到新职员上岗前岗位空缺的效率损失，为培训新职员以及和新职员和其他职职员作磨合损失的生产率，职员离职造成的组织知识结构不完整对生产率的阻碍，以及职员离职在职员中造成的人心动荡的效率损失，等等。
人才流失不管从短期依旧长期都对企业经营没有任何益处，人才流失造成的离职重置成本会侵蚀企业营业利润，造成企业营业利润下降。
而其他性质的离职，如竞争淘汰、退休和辞退等，尽管会在短期内构成一部分离职重构成本，但从长期看来，能够促进企业优化人员年龄结构、知识结构和个性结构，从而推动企业长期的营业利润增长。
因而，对应不同性质的离职，必须区不对待，进而得到合适的治理结论。
就离职的数量分析而言，理解另外一种离职的分类也是有益的。
离职在主观上能够分为必定离职和可幸免离职。
必定离职一般包括：
职员达到法定退休条件申请退休，职员由于非工作缘故患病无法接着参加工作造成离职，职员举家迁移造成的离职，等等。
关于必定离职，其离职缘故超乎企业操纵，对这部分离职是无法预期，无法操纵的。
只有可幸免的离职才是企业人力资源治理中离职治理的对象。
依照美国劳动力市场的调查研究，在离职整体中，大约20％的属于必定离职，而必定离职在企业离职整体中所占的比例是稳定且较低的；而其他80％的离职都属于可幸免离职，能够减少甚至消灭这部分离职确实是离职治理的任务和价值所在。
任何有效的治理举措都将降低离职所引发的治理成本。
3.离职度量方法
对离职职员的度量最简单的方法是直接查看离职人数。
由于离职重置成本与离职人数存在直接的对应关系，二者一般呈正比例关系，通过离职人数可能离职成本是合适的。
但单纯考察离职人数未结合企业职员总体规模，无法对企业离职治理的效果进行跨企业，跨年度比较。
在实际作业中，更多采纳离职率来衡量。
离职率在离职治理中常见的算法有三种。
度量2最为常见。
其分歧要紧在于计算比率样本（分母）的选择。
度量2选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力资源治理所面对的平均被治理人数，其离职率相应用来衡量期间内离职治理的效果。
这种离职率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期（半年，季度，月）衡量离职率。
然而，由于企业在一个完整年度存在离职的淡季和旺季，运用该离职率公式计算年度离职率存在期初和期末都位于年度内同一时刻点，样本无法准确衡量人力资源治理的对象数目。
例如，假如期初和期末都位于1月份（离职淡季末期），会造成样本的高估，进而离职率被低估；假如期初和期末都位于7月份（离职旺季末期），会造成样本的低估，进而离职率被高估。
度量3选取了预算职员人数作为样本，它要紧应用于对年度离职率的衡量。
因为预算职员人数是企业年度对人力维持的目标，因此它代表本年度人力资源治理的目标治理样本，其比率表示职员离职造成对年度目标的偏离程度。
同时，预算职员人数不受月份阻碍，不存在度量2高估或低估的情况。
由于样本的标准化，它往往被用来对集团内各企业离职率的比较。
度量4选取了期初人数作为样本，它多用于对短期（月）离职率的分析。
在一个月内，新入职的人员尚处于入职考察期，一般并可不能离职，离职人员往往是月初差不多在职的职员，后者也是人力资源的实际治理样本。
对短期计算离职率采纳这种方法会得到比较精确的结果。
这种离职率通常用于对月度离职率的趋势进行分析。
这四种方法的离职率分不从不同的角度去衡量离职率以及离职重置成本。
离职率的计算方式是离职分析的基础，只有充分理解了它的计算逻辑、考察特点和不足，才能进入更深一步的离职分析。
在人力资源研究领域中，经常把离职率和入职率比较讨论，其对比关系也有助于理解离职率的意义。
离职率的另外一个名称是补偿入职率。
也确实是指企业为了正常的运营，必须通过招募补充离职造成的空缺岗位，这部分补充在短期内是没有任何回馈的，是一种完全的治理成本支出。
而另外一部分入职率是在离职率之外的，是企业为了营运扩大而新招募的职员，其入职率称为新置入职率。
处于新置入职率中这部分新进人员一般会带给企业更大的市场占有或增加企业营业额，其招募成本也随之被营业的扩大所对冲，也确实是新置入职率一般将对应完全的营业增长（除非市场预期失误）。
就补偿入职部分而言，企业补偿动作只是亡羊补牢的动作，其动作体现出被动性和无奈的一面。
离职率越大，企业补偿入职率也越大，这部分支出（尤其对人才流失的补偿）构成对企业人力资源部有限预算的净消耗，其招募工作占用人力资源部对招募投入的人力。
就目前国内的情况来看，企业离职率相对依旧专门高的。
这关于企业营运比较稳定的企业而言，企业的利润要紧呈现在成本的降低，离职率的下降能够降低治理成本，表现为对企业盈利的贡献。
另外，许多日资、韩资和台资的企业人力资源治理人员到大陆以后感到水土不服，除劳工政策的差异外，最要紧是对离职人员的难以操纵和预期，通过离职的分析区分离职性质是企业进行有效离职治理的关键。
就具体的治理而言，有效的治理必须是针对性的治理，关于离职的构成，区不其离职的缘故以及结构是离职治理中的重中之重。
如，绩效考核对离职的阻碍，离职和企业年龄结构的关系，等等。
针对离职的不同表现和现实中出现的各类情况，本文以下部分将对离职的类型和分析方式逐一讨论。
4.离职和绩效考评
绩效考评是对每个职员的工作行为及实际效果通过运用各种科学的方法进行考核和评价的过程。
有效的绩效考评对优化企业人员结构、提高组织的工作效率、增加公司凝聚力、促进团队合作精神、鼓舞士气等方面均有着不可估量的作用。
对企业而言，常见的绩效考评要紧有月考评和年度（或半年度）考评等几种方式。
月考评一般与职员当月工作的表现、出勤状况有关，体现为月薪中的直接回报；而年度考评由于经常和晋升治理、调薪治理等直接关联，更多体现出企业对人才的全面政策，体现出企业对职员的最终评价。
有效的绩效考评和结果利用能够促进企业正常的人事流淌，对绩效评价高的职员给予较多的治理关照和较多的薪资福利，鼓舞他们为企业做出进一步贡献，而关于绩效评价低的职员促使他们提高工作效率或纠正工作态度，甚至辞退。
然而，假如绩效考评作业或处理不当，也常常成为职员离职的理由，职员对绩效考评不满是离职的要紧因素。
如何区分正常的人才流淌和非正常的留职也就成为考察离职和绩效考评关系的要紧内容。
尽管绩效考评由于本身理论的复杂度，在企业作业中有许多不同的理论和操作方式，然而，企业一般会把职员依照绩效考评的结果分为上中下几类。
比如，职员总数的20％被划入A类，代表企业认可的优秀职员；职员总数的70％被划入B，代表工作表现良好，是职员中的主体；其余10％被划入C，代表表现差或工作态度不端正的那部分。
企业会给予A类职员较多的奖励（包括调薪和年终奖金），更多的升职机会，因为这部分职员是企业成长或拓展的要紧动力；关于B类职员，企业也会给予一定程度的奖励，使这部分职员接着为企业付出；关于C类职员，企业一般可不能给予什么奖励，促使其跟进其他职员，关于那些无法跟进的职员，通过较少的奖励迫使他们自动离职，甚至直接清除出去，从而优化企业人力结构。
由于A、B、C类职员在人力市场上的竞争力完全不同，一般而言，A类职员的竞争力较强，而C类竞争力较差，必须构建分明的待遇级差。
有效的待遇级差必须综合考虑人力市场的整体就业和薪资福利情况，对A类职员的待遇高于市场，体现留才政策，对B类职员的待遇结合企业营业状况差不多与市场一致，而对C类职员待遇要适当低于市场情况，如此才能真正呈现出奖励和惩处。
就现实情况而言，由于考评政策或是考评结果利用不合理，存在许多无效甚至失败的绩效考评，造成企业人力的不正常流淌。
这些绩效考评专门容易通过离职人数的结构来体现出来。
如图所示，假如企业绩效评估采取A、B、C类职员各自占20%、70%和10%（左上子图），我们采纳离职比例图（即离职中三种绩效人员各占的比例）去推断不同绩效治理对离职的阻碍。
就右上图形而言，大部分离职人员被操纵在C类职员之中，意味着企业对A类和B类职员采取的奖励政策有效，而同时保证不符合企业要求的C类职员能够及时从企业中离开，构成有效的优胜劣汰。
企业能够充分利用绩效考核的方式和指标，从宏观上操纵企业的整体离职率，配合企业进展战略和规划。
就左下图而言，各类人员离职和ABC三类的职员在企业中所占比例差不多一致，也确实是绩效评估的结果与离职表现出无关联性，企业未有效采取对不同绩效职员区不对待的政策。
企业对绩效评估中处于差的那部分人员采取了容忍态度，企业对A类职员有一定留才政策，然而，政策不完全。
企业中离职人数受其他非绩效因素阻碍，而绩效治理在操纵离职上面无作为。
右下图显示的是一种失败的绩效治理。
一般而言缘故在于企业未对绩效考评为A和B的人员给予足够的嘉奖，而对处于C的职员的惩戒也不明显。
AB类人员较高的离职率长期会造成经济学上面的“逆向选择”，即作为企业进展主力的A类职员离开企业，而表现较差的职员却以较高的比例保留在企业之中。
进而直接造成企业整体人员素养下降，间接地还会在企业中形成一种鼓舞平凡的气氛，恶化企业氛围。
就绩效考核而言，有效地不同等级职员的待遇级差是企业操纵离职的有效手段。
然而，对离职的分析无法取代对绩效考核的做治理上的评估。
假如企业绩效考核本身设计不合理，例如，作为企业进展骨干的人员无法遴选出来，对离职所作的比例分析也同样可不能有正确的结论。
只有建立在合理绩效考评基础上，利用离职分析我们才能够评估待遇级差是否适当。
5. 离职和职类，离职和职等
职类也称职系，是指依照职责繁简难易、轻重大小以及所需资格条件的不同，但工作性质充分相似的所有岗位的集合。
职类是区不企业中各种岗位的各自不同知识含量的重要指标。
人事行政、财务会计、软件研发和市场销售差不多上常见的职类。
一般而言，人力市场上对人才的供需状况会落实到具体的职类。
比如，上世纪90年代末软件研发人才是人力市场的热点，而目前市场销售类人才是市场的宠儿，等等。
人力市场的供需状况决定于社会整体的宏观经济状况以及走势，假如人力市场对某一职类的需求大于供给，将提升这一职类的市场平均薪资，反之，则降低这一职类的市场平均薪资。
作为雇主的企业主体来讲，其经营状况不可能做到和宏观经济完全一致，然而，作为劳动力的个人而言，其流淌能力却受到了市场供需状况的相当大的阻碍。
因而，对人力市场职类供需的关注成为人力资源经理考察招募和离职的重要问题。
较为一般的做法是，人力资源经理定期（半年或者一年）对比企业中职类平均薪资和市场上职类的平均薪资，依据人力市场的情况以及企业在同行业中的地位决定年度加薪的比例和幅度。
目前，要紧的招聘网站和人力资源治理顾问公司都提供社会平均薪资这方面的资讯。
而企业在同行业中的地位一般决定其职员薪资和社会平均薪资的级差，如在行业的领导企业中薪资相对高于平均薪资。
然而，与之伴随的另外问题是：
招聘网站和人力资源治理顾问公司提供的这方面资讯受到其调查样本的限制，不可能完全准确；而企业对自身在同行业中的地位评估也存在主观性。
对职类进行离职分析能够补充这方面的不足。
从另一个方面来讲，一个企业针对不同的职类往往有些相对区不的职员政策（不限于薪资政策），如不同的职员生涯进展政策、不同的激励制度政策等。
这些制度合适和有效与否直接决定该职类职员的整体生产率和稳定性。
而短期内对生产率的评估，尤其是对间接人员生产率的评估难以进行，通过对职类离职率分析职员稳定性，也能够间接得到职员生产率的结论。
职类的离职分析考查企业中不同职类一定期间（一般大于季）内的离职比例，并与企业设定的期望离职率和人才储备打算作比较。
下图表显示的是某个企业上半年度部分职类离职率的示意图。
在企业中市场销售和软件研发类职员的离职率是比较高的，但二者也显示出不同的信息。
该企业对软件研发人员的期望离职率（反映企业在那个职类淘汰率等信息）与实际离职率差不多相似，证明对这部分人员的治理是行之有效的，离职率也是在企业预期和操纵范围内的；但市场销售人员的离职率却是远远高于企业的预期离职率，因而，对这部分职员的治理政策需要重新检讨和改善。
而关于生产治理和客户服务两部分离职率较低的人员，其认识方式则恰恰相反。
对客户服务类职员来讲，职员离职率未达到企业期望的水平，一般讲明企业对这类职员的竞争淘汰机制未能有效的建立起来，或者中低层治理人员对这部分职员的评价有着专门的考虑，等等。
在企业中，通常还会把职员依照技能知识多寡、职责难易轻重、以及专业熟练度等分为不同的等级。
在许多企业中，还在职等下面进一步再分成更细的职级。
职等与职类有区不也有专门多相似之处。
职类是依照岗位的职业不不同进行纵向划分，而职等是依照职员的工作能力不同进行横向划分；但两种划分方式在治理上差不多上为了达到区不治理的目的。
企业把职员分为不同的层级，针对较高的层级采取较为优厚的关怀措施，常见的有如，较多的带薪假期，较高的底薪（或差不多薪资），较多的职员培训预算，等等。
一般而言，企业中治理知识和技术经验要紧掌握在职等序列中处于较高位置的职员手中，对这部分职员实施有效的留才打算是企业保持稳定的基础，也是企业长期进展的前提。
而且，企业中高职等的职员也积存了更多的培训成本。
因而，针对职等的治理目标是采纳级差式的薪资福利和职员进展等待遇确保高职等的人员稳定，具体划分的标准只能依照企业分等的依据和执行方式确定。
上面图表是对一个企业上半年度职等不离职率的示意图表。
其离职率有效的操纵在低层，即4到6等左右，是一种良性的治理状况。
该企业对高职等职员采取了定向关怀政策，定期对这些职员进行访谈，了解他们的具体要求并针对性采取一些服务和治理措施；而关于低职等的职员，通常采纳宏观政策操纵，利用职员代表访谈会等形式建立企业和职员之间的互动关系，引导职员舆论。
这种治理方式也是企业中常见的形式。
职等不的离职率分析的作用是给企业中的高层治理者一个预警的功能，当发觉企业中高层的离职率有上升趋势时，及时去检讨和校正具体的治理中的不足之处。
6. 离职和年资，离职和年龄结构
年资也称为工龄，是指职员在企业中工作时数的长度。
随着中国人力市场的完善，人才的流淌更加频繁，企业中职员的更新也随着加快。
在一些传统行业的国有企业，企业中的职员平均年资能够达到10到15年，然而，对许多人才流淌率高的新兴企业中，职员平均年资只有2到3年。
何种年资结构对企业进展有利永久没有一个明确的答案，不同的企业依照企业性质和进展时期对年资结构有着不同的要求。
一般而言，企业中年资较长的职员对所在企业的企业文化、治理风格以及企业使命具有更为强烈的认同感，对企业也有着更多的归属感，他们是构成企业稳定的中坚力量，也是企业精神连续的要紧力量；然而，年资较长的职员对企业中的各种规则和做法相对习以为常，不容易引入新的观念和方法，假如一个企业中年资较长的职员占绝对主体，会使那个企业的文化趋于保守而少于开创。
年资较短的职员一般来源于两个方面：
一方面是企业从毕业生中新招募的职员，另一方面是从其他企业中跳槽而来的职员。
来源毕业生的职员观念新颖、制造力强、勇于突破、饱富热情，以及易于接收新事物，他们存在能够为企业增添活力和新观念，他们的培训成本要紧落于社会化方面，如基础工作技能训练、团队合作训练、工作规范养成等。
而从其他企业跳槽而来的职员的社会化步骤差不多完成，其工作技能业已训练完毕，他们在其他企业中接收了不同的企业文化，具有一些对业务处理不同于目前企业的看法，他们能够直接上岗同意任务，也能够给企业带来一些新的方法，增加企业的多元化。
就企业人力成本而言，职员的生产率可不能随着年资的增长一直上升，而会在一定水平达到稳定，或者在一定年资以后随着制造力的降低而生产率下降，然而，企业对职员薪资福利一般会随着职员的年资增长不断提高；而年资较短职员的薪资福利一般处于比较低的水平。
保持一定年资结构也与企业生产率和人工成本的治理相关。
对企业治理和进展而言，需要在企业文化连续和增加企业活力找到平衡，即保证企业职员的平均年资和年资结构符合企业需要。
就企业宏观面上的治理而言，通过治理方式操纵职员的入口和出口。
入口治理要紧是把调整年资结构和人力招募的打算相结合，进行积极的招募工作。
而出口治理中积极手段的利用相对会专门有限，如通过职员访谈等方式调查职员中意度，通过绩效治理方式调整职员淘汰率等方式只能操纵整体离职水平，无法对职员的年资结构构成直接的阻碍，对职员年资结构的治理需要定期客观的信息来回馈企业年资结构进展的方向，对企业年资的离职分析就成为一个专门重要的参考指标。
就离职分析具体考查的对象来讲，一般会对几种对象单列进行年资的分析，如实习生、试用期职员、试用期满不足一年职员、处于企业预期年资的职员等。
实习生是国内教育制度特有的一种制度，毕业生在未具有正式的就业资格之前和企业建立一种实习的关系。
企业一般把实习生列入招募考查的对象，假如实习期间表现无重大问题，企业在招募职员时优先考虑。
由于企业对实习生会付出一定的教育培训成本，而企业和实习生的劳动关系还未正式确定，实习生完全能够在实习结束选择新的工作，因而对实习生离职的考查也反映出企业选择实习生有效性，以及在当年毕业生人力市场上企业职员政策和招募政策对毕业生的吸引能力，进而企业在制定招募政策时参考。
试用期是国内对劳动合同建立初期对雇员和雇主双方的一种双向爱护制度。
在试用期内，雇员和雇主能够通过在工作中的具体接触进一步了解对方，假如雇员发觉雇主的工作条件和自己预期不符或者与劳动合同承诺不符，能够单方面通知后直接解除劳动合同，而雇主方面也能够通过实际的工作去衡量新雇员是否能够完成工作任务，假如的确无法完成，雇主也能够通知职员后解除劳动合同。
因而，在试用期内，劳动合同处于一种不稳定状态之中，试用期间的离职率能够间接推断企业新人安置打算有效与否，其职员政策在当前人力市场是否有竞争力，以及企业招募工作的有效程度，等等。
试用期满然而工作未满一年的职员也有着相当专门性，试用期完成意味着企业和职员的双向考查结束，企业和职员建立起有效的劳动合同，但在工作最初一年，新进职员仍然处于与企业各种治理制度和适应，以及和相关同事磨合的过程中，那个时期新进职员对工作处在逐渐担当的过程中。
假如职员在那个时期离职，往往与职员无法实际担当工作，或无法最终适应企业的治理制度适应有关。
企业预期年资职员是企业认可的中坚力量，也是企业期望保有的职员，他们离职要紧缘故有几种：
企业对年资较长职员（往往富有经验）缺乏有效的薪资福利政策，企业缺乏职员长期职业生涯规划，等。
这部分人员的离职率提高需要企业对相应政策进行检讨。
举例来讲，上图是一个企业离职率的示意图，其预期职员平均年资是5年。
能够发觉，其对预期平均年资左右的人员的操纵比较有效，差不多在5％以下，而关于实习生、试用期职员和试用期满但未满一年职员的离职率偏高。
类似的离职分布考虑的相关情况有几个：
招募质量和效率太低、新入职职员培养和安置机制不健全造成新人不满、内部淘汰倾向于新入职职员、企业内部年资长的职员处在特权地位、以及企业向老龄化进展。
就具体情况而言，可能需要细致的调查和分析，然而，其不正常的分布应该使治理者有所警觉，比如，对五年以上人员的极低淘汰率是否正常。
企业的年龄结构往往作为企业年资结构的补充或者相互参照来讲明问题。
年轻职员一般相对年长职员具有更多的创新和开拓能力，流淌率也较高；年老职员一般具有更多经验，会考虑更多生活上面问题，流淌率较低。
为了保证企业始终具有年轻和活力，在人力资源治理者在宏观上也应对此有所把握。
当企业低年龄职员离职率提高时，要反思相关政策是否有效，以及亡羊补牢式的加大招募力度；当企业中坚年龄职员离职有所提高，需要着重考察不同职等、年资人员各种待遇政策级差是否足够；另外，当企业中高龄职员离职率始终保持极低水平，也要反思企业治理制度是否压抑了年轻职员的积极性或者年轻职员缺乏进展空间，等等。
就企业大致情况来
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