高级会计考试考点精讲二十六.docx
《高级会计考试考点精讲二十六.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《高级会计考试考点精讲二十六.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
高级会计考试考点精讲二十六
2017高级会计考试考点精讲（二十六）
企业层面控制
本章教材对18项应用指引，从内容安排上看，对每一项应用指引控制主要包括内涵、主要风险、关键控制点及控制措施。
（逻辑关系）
企业层面控制，是指对企业控制目标的实现具有重大影响，与内部环境、风险评估、信息与沟通、内部监督直接相关的控制。
企业层面控制根据内部环境类指引撰写，具体包括《企业内部控制指引第1号——组织架构》、《企业内部控制指引第2号——发展战略》、《企业内部控制指引第3号——人力资源》、《企业内部控制指引第4号——社会责任》、《企业内部控制指引第5号——企业文化》。
（一）组织架构控制（重点）
组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
组织架构的内容包括2方面：
一是治理结构即企业治理层面的组织架构。
二是内部机构则是企业内部机构层面的组织架构。
以下是某股份公司的组织架构：
企业组织架构主要包括设计与运行两个方面内容。
1.组织架构设计与运行中的主要风险
（1）治理结构层面看，治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。
（2）内部机构层面看，内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。
2.组织架构设计环节的关键控制点及控制措施
（1）董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序程序等应当根据国家有关法律法规的规定予以明确，企业的决策权、执行权和监督权应当相互分离，形成制衡。
企业在设计组织架构时，必须考虑内部控制的要求，合理确定治理层及内部各部门之间的权力和责任并建立恰当的报告关系。
明确董事会、监事会、经理层的职责。
其中：
董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。
可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。
监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。
经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。
经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。
董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。
（2）企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。
任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
（此考点是高频率考点，几乎年年考，必须重点掌握）
“三重一大”问题，即“重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金使用”问题。
“三重一大”事项通常关系到企业的长远发展且涉及资金往往巨大.一旦出现错误和舞弊，极可能导致企业经营失败甚至破产倒闭，因此有必要在组织架构设计和运行环节对“三重一大”事项进行合理控制，凡是涉及“三重一大”事项实行集体决策和联签制度。
任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。
【例题】某国有企业A公司为规范权力的使用，决定在“三重一大”事项上建立领导班子成员集体决策制度，并对“三重一大”的内容、形式、程序、方法以及考核监督等事项作出了严格的规定。
一是在决策内容和形式方面，凡涉及“三重一大”事项，即企业经营方针、长远发展规划、重大技术改造、技术引进方案等重大决策，达到一定额度的生产性投资、非生产性投资、对外提供担保等重大事项，副处级以上干部的任免、奖惩等6项重要干部任免事项，对外投资、借款和一次性奖励等大额资金使用，必须经领导班子成员共同讨论决定。
二是在决策程序和方法方面，“三重一大”事项应当由承办部门提出方案，有关部门分析论证后，提交领导班子会议集体审议。
形成决策意见后，由承办部门具体负责组织落实。
任何人都不得违反和擅自改变集体决策意见。
与此同时，企业对集体决策过程中有关会议列席人数、投票表决方法、有效通过票数、会议主持及记录等，均作了明确规定。
三是在监督和追责方面，对未经集体讨论，个人或少数人擅自决定“三重一大”事项的;未经领导班子复议，个人或少数人擅自改变原决定的;集体决策出现失误造成经济报失的，视情节轻重，分别给予通报批评、警告、撤销职务等处罚。
（3）企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
（4）企业应当按照不相容职务相互分离的要求，对机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。
组织架构中的不相容职务通常包括：
可行性研究与决策审批;决策审批与执行;执行与监督检查等。
（5）企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。
企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。
但是，无论具体形态如何不同，总的要求还是从企业的实际出发，选择和确定企业的组织架构，保证企业稳定、高效地进行经营活动。
3.组织架构运行环节的关键控制点及控制措施
（1）企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构内部机构设置进行全面梳理，确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。
具体从以下两个方面进行：
①梳理治理结构，重点关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况和运行效果。
治理结构存在问题的，应当采取有效措施加以改进。
②梳理内部机构设置，重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性等。
内部机构设置和运行中存在职能交叉、缺失或运行效率低下的，应当及时解决。
（2）对子公司的监控
企业拥有子公司的，应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。
（3）及时全面评估组织架构
定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估，发现存在缺陷的，进行优化调整。
企业组织架构调整应当充分听取董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见，按照规定的权限和程序进行决策审批。
（二）发展战略控制（了解）
发展战略，是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。
发展战略可以为企业找准市场定位，发展战略是企业执行层行动的指南。
发展战略为内部控制设定了最高目标。
发展战略控制主要包括制定环节与实施环节两个方面的内容。
1.发展战略制定与实施中的主要风险
（1）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。
（2）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。
（3）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。
2.发展战略制定环节的关键控制点及控制措施
综合分析评价影响发展战略的内外部因素，建立和健全发展战略。
（1）制定发展目标;
（2）编制战略规划;（3）在董事会下设立战略委员会;（4）董事会严格审议发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。
战略方案经董事会审议通过后，报经股东（大）会批准实施。
3.发展战略实施环节的关键控制点及控制措施
（1）加强对发展战略实施的领导，将发展战略分解落实;
（2）保障发展战略有效实施;（3）重视发展战略的宣传培训工作，将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工;（4）加强对发展战略实施情况的监控和评估。
（三）人力资源控制（了解）
人力资源指企业组织生产经营活动而录（任）用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。
是增强企业活力的源泉，是提升企业核心竞争力的重要基础，是实现发展战略的根本动力。
决策层和执行层的高管团队建设是企业人力资源管理的重要领域;从事实业且提供高科技产品的企业，在人力资源管理中，应凸显专业技术人员团队的重要性。
人力资源控制包括：
引进与开发、使用与退出两个环节。
1.人力资源管理中的主要风险
（1）人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。
（2）人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。
（3）人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。
这一风险侧重于企业辞退员工、解除员工劳动合同等而引发的劳动纠纷。
2.人力资源引进与开发环节的关键控制点及控制措施
（1）制定年度人力资源需求计划，完善引进制度，规范工作流程，按照计划、制度和程序组织人力资源引进。
（2）明确各岗位的职责权限、任职条件和工作要求，遵循德才兼备、以德为先和公开、公平、公正的原则，通过公开招聘、竞争上岗等多种方式选聘优秀人才，重点关注选聘对象的价值取向和责任意识（主要针对高级管理人才）。
（3）依法与选聘人员签订劳动合同，建立劳动用工关系。
对于在产品技术、市场、管理等方面掌握或涉及关键技术、知识产权、商业秘密或国家机密的工作岗位，应当与该岗位员工签订有关岗位保密协议，明确保密义务（专业技术人员引进）。
（4）建立选聘人员试用期和岗前培训制度，试用期满考核合格方可正式上岗;不合格者及时解除劳动关系。
（一般人员引进）
（5）重视人力资源开发工作，建立员工培训长效机制，营造尊重知识、尊重人才和关心员工职业发展的文化氛围，加强后备人才队伍建设，不断提升员工的服务效能。
3.人力资源使用与退出环节的关键控制点及控制措施
（1）建立和完善人力资源的激励约束机制，设置科学的业绩考核指标体系，作为确定员工薪酬、职级调整和解除劳动合同等的重要依据。
（2）制定与业绩考核挂钩的薪酬制度，体现效率优先，兼顾公平。
（3）制定各级管理人员和关键岗位员工定期轮岗制度，明确轮岗范围、轮岗周期、轮岗方式等，形成相关岗位员工的有序持续流动，全面提升员工素质。
（4）建立健全员工退出（辞职、解除劳动合同、退休等）机制，明确退出的条件和程序。
不能胜任岗位要求的员工，及时暂停其工作，安排再培训，或调整工作岗位，安排转岗培训;仍不能满足岗位职责要求的，应当按照规定的权限和程序解除劳动合同。
（5）与退出员工依法约定保守关键技术、商业秘密、国家机密和竞业限制的期限，确保知识产权、商业秘密和国家机密的安全。
企业关键岗位人员离职前，应当根据有关法律法规的规定进行工作交接或离任审计。
（6）定期对年度人力资源计划执行情况进行评估，完善人力资源政策，促进企业整体团队充满生机和活力。
（四）社会责任控制（了解）
社会责任，是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括安全生产、产品质量（含服务）、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等。
企业创造利润或财富与履行社会责任是统一的有机整体;重视履行社会责任，切实做到经济效益与社会效益、短期利益与长远利益、自身发展与社会发展相互协调，实现企业与员工、企业与社会、企业与环境的健康和谐。
企业社会责任主要包括安全生产环节;产品质量环节;环境保护与资源节约环节;促进就业与员工权益保护环节等四个方面的内容。
1.履行社会责任中的主要风险
（1）安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故。
（2）产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产。
（3）环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲甚至停业。
（4）促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。
企业如何履行社会责任：
企业负责人要高度重视;建立和完善履行社会责任的体制和运行机制;建立企业社会责任报告制度。
2.安全生产环节的关键控制点及控制措施
（1）建立严格的安全生产管理体系、操作规范和应急预案，强化安全生产责任追究制度。
（2）设立安全管理部门和安全监督机构，负责企业安全生产的日常监督管理工作。
（3）重视安全生产投入，在人力、物力、资金、技术等方面提供必要的保障，不得随意降低保障标准和要求。
（4）采用多种形式增强员工安全意识，重视岗位培训，对于特殊岗位实行资格认证制度。
（5）发生生产安全事故时，企业应当按照安全生产管理制度妥善处理，排除故障，减轻损失，并追究相关人员责任。
重大生产安全事故应当启动应急预案，同时按照国家有关规定及时报告，严禁迟报、谎报和瞒报。
3.产品质量环节的关键控制点及控制措施
（1）根据国家和行业相关产品质量的要求，从事生产经营活动。
（2）规范生产流程，建立严格的产品质量控制和检验制度，禁止缺乏质量保障的产品流向社会。
（3）加强产品的售后服务。
售后发现存在严重质量缺陷、隐患的产品，及时召回或采取其他有效措施，最大限度地降低或消除社会危害。
4.环境保护与资源节约环节的关键控制点及控制措施
（1）建立环境保护与资源节约制度，认真落实节能减排责任，积极开发和使用节能产品，发展循环经济，降低污染物排放，提高资源综合利用效率，广泛宣传教育提高员工的环保和资源节约意识。
（2）重视生态保护，加大对环保的人力、物力、财力投入和技术支持，降低能耗和污染物排放，实现清洁生产。
（3）重视资源节约和资源保护。
（4）建立环境保护和资源节约的监控制度，定期开展监督检查。
5.促进就业与员工权益保护环节的关键控制点及控制措施
（1）依法保护员工的合法权益，积极促进充分就业。
（2）与员工签订劳动合同并依法履行，遵循按劳分配、同工同酬的原则，建立科学的员工薪酬制度和激励机制，不得克扣或无故拖欠员工薪酬。
（3）建立薪酬的正常合理增长机制，维护社会公平。
（4）及时办理员工社会保险，足额缴纳社会保险费。
（5）加强职工代表大会和工会组织建设，维护员工合法权益，积极开展员工职业教育培训。
尊重员工人格，杜绝各种歧视，保障员工身心健康。
（6）按照产学研用相结合的社会需求，积极创建实习基地。
（五）企业文化控制（一般）
企业文化，是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。
经济学家于光远指出，“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化”。
企业文化建设可以为企业提供精神支柱;可以提升企业的核心竞争力;可以为内部控制有效性提供有力保证。
企业文化控制主要包括：
文化培育与文化评估两个环节。
1.企业文化建设中的主要风险
（1）缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。
（2）缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。
（3）缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。
（4）忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。
2.企业文化培育环节的关键控制点及控制措施
（1）培育具有自身特色的企业文化，重点打造以主业为核心的企业品牌，形成整体团队的向心力。
（2）培育体现企业特色的发展愿景、积极向上的价值观、诚实守信的经营理念、履行社会责任和开拓创新的企业精神，以及开拓创新、团队协作和风险防范意识。
（3）总结优良传统，挖掘文化底蕴，提炼核心价值，形成企业文化规范，成为员工行为守则的重要组成部分。
（4）强化领导责任。
董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中发挥主导和垂范作用。
促进文化建设在内部各层级的有效沟通，加强宣传贯彻。
（5）将文化建设融入生产经营全过程，与发展战略的有机结合，以人为本，增强员工的责任感和使命感，规范员工行为方式。
（6）重视并购重组过程中的文化建设，促进并购双方的文化融合。
3.企业文化评估环节的关键控制点及控制措施
（1）构建企业文化评估制度，明确评估的内容、程序和方法，落实评估责任制。
（2）企业文化评估应当重点关注董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中的责任履行情况、全体员工对企业核心价值的认同感、企业经营管理行为与企业文化的一致性、企业品牌的社会影响力、参与企业并购重组各方文化的融合度，以及员工对企业未来发展的信心。
（3）重视文化评估结果，巩固和发扬文化建设成果，及时采取措施加以改进评估过程中发现的问题，推进企业文化创新。
（本文来自东奥会计在线）
升级会员 