81绩效量化技术全文胡八一.docx
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81绩效量化技术全文胡八一
序言
在经济全球化和国际化日趋明显的今天，人力资本已成为企业竞争力的根本。
我们许多企业对人才的重视程度也与日俱增，纷纷出台了一系列引才举措就是明证。
但坦白地说，在我们整个企业管理的要素和环节当中，也就是人、财、物、产、供、销中，人力资源管理是最不标准的管理。
在一些优秀企业里，人力资源管理可能已经成为企业发展密不可分的一部分，但我们必须承认的现状是：
国内大多数企业的人力资源管理仍处在一个相对比较落后的水平。
为什么我们企业的人力资源管理不能走在其他管理的前面呢?
原因当然是多方面的，例如许多企业的高级管理人员对人力资源管理科学知之甚少，总是错误地认为绩效考核是职能部门的事情，不知道人力资源管理与自己的工作职责的关系，不懂得管理的本质就是“让别人去做自己想做的事情”。
但我认为，人力资源管理最根本的问题是我们缺少一套专业的、标准化的技术。
在多数企业中，物料管理、财务管理、生产管理以及技术研发管理都基本实现了围绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式，实现了管理的规范化，并且可以进行无限的复制。
但是人力资源管理却仍然停留在随意的、非标准化的状态，非标准化已成为人力资源管理的最大缺陷。
这也是它不被公司领导发现其价值的一个重要原因。
在国内人才市场上，曾出现过某位民营企业家以百万年薪却招不来一个合格总经理的尴尬场面。
在这些应聘者当中也许真的没有合格人选，但根本问题还在于企业人才招聘缺乏一个基于工作分析的职位说明书，没有一套科学的人力资源标准。
我们经常说：
人的管理，是无法定标准的，但是管理工具是可以定标准的。
现在的问题在于人力资源管理工具尚没有实现基本的标准化，比如要设计一个职位说明书或绩效考核表，20家公司的设计结果会不同，设计的原理、方式或规则也会不同，这样的人力资源管理就会变得很随意。
如果我们能够将管理的工具、方式标准化，以上问题就可以避免。
因此，实现标准化是当前人力资源管理的发展方向。
我们应该通过管理工具或者方式的标准化，逐渐实现人力资源管理的标准化。
在多年的人力资源管理和咨询实践中，我认为在绩效考核的多种方式中，比较实用的就是目标管理法中的绩效量化的方法，也就是“8+1”绩效量化技术。
如果我们能够按照量化绩效的八个要素来分解目标和提取考核指标，并尽可能地变成一种管理模式，我们的人力资源管理水平就会提升到一个新台阶。
当然，对绩效管理来说，除了量化技术之外，我们还有其他许多重要的工作要做。
希望我们的企业在人力资本管理中，一定把绩效考核指标的量化作为重点加以研究。
毕竟，加强对国际企业人力资源管理问题的研究，实现中国人力资源开发和管理的规范化、科学化、制度化，才是企业赢得生存空间的必由之路。
胡八一
2005年l0月
第一部分绩效考核简论
第一章传统考核与量化考核
本章重点：
口传统绩效考核失效的原因
口传统考核与量化考核的区别
口考核中直线主管与人力资源主管的责任
口考核评估的主要内容
一、传统绩效考核失效的原因
绩效考核是人力资源管理的重要内容，也是企业管理者和员工都极为重视的环节。
但在实践中，绩效考核的结果并不理想，常常处于失效或低效的状态，其原因主要有以下几点：
第一，定性多于定量，打分随意性很大，不能正确地体现考核的公平性和客观性。
第二，绩效考核之后，见不到改善的结果，考核者和被考核者将考核视为游戏，最终导致考核流于形式。
第三，绩效考核和其他人力资源管理环节联系脱节或联系不当，导致负面作用过大。
比如，如果考核不与工资挂钩，考核就失去了动力，但是如果与工资挂钩，由于量化的缺乏，少了数据比较，负面作用更大。
二、传统考核与量化考核的区别
（一）传统考核的主要内容与形式
1．传统考核的主要内容
一般来说，传统考核经常包括四个方面的内容（如表1—1所示）：
◆工作的质；
◆工作的量；
◆工作态度；
◆工作能力。
这一点很像国有企业中对员工德、能、勤、绩的考核。
表1—1传统考核的主要内容与形式
绩
效
工作完成的质
记事：
口出色口满意口尚可口较差口差
工作完成的量
记事：
口出色口满意口尚可口较差口差
工
作
态
度
作风纪律
记事：
口出色口满意口尚可口较差口差
积极性
记事：
口出色口满意口尚可口较差口差
责任感
记事：
口出色口满意口尚可口较差口差
协调性
记事：
口出色口满意口尚可口较差口差
周全性
记事：
口出色口满意口尚可口较差口差
能
力
考
核
基
本
能
力
基础知识
记事：
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专业知识
记事：
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专业技能
记事：
口出色口满意口尚可口较差口差
体力
记事：
口出色口满意口尚可口较差口差
工
作
能
力
理解能力
记事：
口出色口满意口尚可口较差口差
交际能力
记事：
口出色口满意口尚可口较差口差
计划能力
记事：
口出色口满意口尚可口较差口差
统筹能力
记事：
口出色口满意口尚可口较差口差
2．定性化是传统考核的主要形式
在传统考核中，人们多采用定性化的打分方式，比如将绩效、工作态度、工作能力等各个项目的成绩简单地分为优、良、中、差、劣等层级，然后上级根据自己平时的感觉在每个项目下面划划勾、打打分，最后就得出了考核的成绩。
这种考核往往凭上级的主观感觉，并不能客观地反映一个员工的真实绩效。
3．定性化的优点及适用情景
定性化考核并非一点用处都没有，它也有自身的优点，如考核的范围更广，更全面，更能反映被考核者自身存在的问题和潜质。
因此当考核的目的是来引导、教育和培训员工时，我们可以较多地考虑使用定性化考核的方式。
◎案例
定性化考核的作用
广州一家微波通讯公司对员工采用了定性化的绩效考核方式。
考核成绩出来后，有一位有研究生学历的员工找到老总，询问老总为什么他的考核分打得那么低。
老总要求看他的考核表。
在考核表中，他在专业能力和专业技术方面得分非常高，说明他的能力和技术得到了大家的认可。
但是，他在工作态度、工作作风和工作责任心方面得分却非常低。
最后老板给出了这样的解释：
“你的能力是比较强的，但是你在工作积极性、工作作风方面需要进一步改善。
”
需要特别注意地是：
定性化考核最好不要和物质利益挂钩，不要与工资挂钩，因为一旦与工资挂钩，它的负面作用就呈现出来了。
4．定性化不是我国绩效考核的现实追求
绩效考核是“舶来品”，最早是从国外引进的，而国外现在的考核更多的是一种定性化，而非定量化。
因为在经历了200多年的工业化之后，西方管理已经非常标准化，而历史发展的必然规律就是清晰、混沌、再清晰、再混沌考核的现实追求，定量化应该成为我们现在努力的方向。
小知识：
美国通用电气（GE）总裁韦尔奇提倡的无边界组织管理模式，就是一种定性化的管理，而GE实行的末位淘汰法，定性化因素也较多。
因为它建立了完善的培训系统，通过考核，可以发现问题，进行有的放矢的培训，最后达到提高员工技能的目的。
（二）量化考核的主要内容与形式
量化考核也叫数字化考核，是将所有的业绩考核指标都设计成可以衡量的量化考核形式，采用关键业绩指标（KPI）的形式，用具体的数值、比率、时间等作为考核标准，杜绝人为主观因素的干扰。
定量的考核往往能真实客观地反映一个员工的真实绩效，也能够使企业管理者发现很多具体的问题。
数字管理和量化考核是现代管理的基本方式，是传统管理向现代管理转变的重要标志。
目前，我国部分企业的人事考核工作已开始以目标管理为基础，量化和非量化考核相结合，考核结果要与被考核人见面，并运用到培训和奖励上。
◆以企业的考核目标为基础，制定个人的量化考核目标；
◆量化考核和定性考核相结合。
考核工作以量化考核为主，但也重视定性考核。
例如对于销售部，量化考核的主要内容：
一是销售计划完成率；二是新客户销售额比例；三是销售款回收率；四是市场销售费用率。
定性化考核的主要内容则有市场研究、规划、实施的有效性，经营手段与方法不断改善的有效性，客户管理与沟通的有效性等。
◆量化考核往往根据量化考核标准对照工作结果进行；
◆考核结果和培训、奖励挂钩。
量化考核工作一年一般分两次进行，以年度考核为主。
同时及时将考核结果通过面谈的方式告之被考核人，指出其不足，共同分析存在的问题，寻找原因，研究对策，进行改善。
考评项目
核算方式
目标％
权重
资料
定
量
部
分
销售计划完成率
实际销售额／计划销售额=A％
≥100
50
财
务
部
新客户销售额比
例
本期新客户销售额／上期新
客户销售额=B％
≥120
20
销售款回收率
实际回收款/应收款=C％
≥99.8
20
市场销售费用率
市场销售费用／销售额=D％。
≤8
10
定
性
部
分
市场研究、规划、实施的有效
性
评审市场调研、市场分析等
报告
8
总
经
办
经营手段与方法不断改善的
有效性
评审制度和文件，考核实施
效果
4
客户管理与沟通的有效性
评估效果
4
小知识：
中国人很喜欢听“道”，但是真正懂得管理道理的大师大多不能成为伟大的企业家、管理者。
因为作为企业家本身并不需要很高深的智慧，学习管理的三种方法是实践、实践、再实践。
实践能力，也就是执行能力是企业家最需要的。
（三）传统考核与量化考核的区别
传统考核与量化考核的主要区别在于：
量化考核针对性更强，哪个地方比较差或者说比较急需，就可以考核哪个，强调对关键指标的考核；相反传统考核追求面面俱到，不能反映对关键指标的考核。
◎案例
广州某企业因业务发展迅猛，于是人力资源管理部门在大门口贴出“招收熟练车工50名”的招聘通知，结果会有500名前来应聘，但大多数人不符合要求。
于是人力资源部门开始考虑实行定量考核，发出“招收熟练车工：
1年以上工作经历，2级以上车工证”的招聘需求，结果虽然只有45人来报名，但不合格的只有5人。
在广东地区劳动力供应日趋紧张的情况下，该企业很快解决了招聘员工难的问题。
具体而言，传统考核与量化考核有以下三个方面的区别：
传统考核：
◆简单填写定性的表格；
◆更多的时候是自己与别人比较；
◆强调形成结果的因素，如德、能、勤。
◆化考核：
◆围绕目标的数据化定量考评；
◆责任者主要是与工作目标比较；
◆强调结果本身。
（四）量化考核的收益
重点提示：
量化考核的收益：
◇成本的降低：
◇效率的提高；
◇积极因素的加强。
量化考核的收益主要有三项：
成本的降低、效率的提高和积极因素的加强。
量化考核的目的是为了获得以上三种收益。
如果量化考核实施了两三个月，对比考核前后的数据，发现没有进步或者进步不大，甚至带来了成本增加、工作效率降低、部门之间矛盾摩擦加剧等负面效应，那么量化考核就失去了意义，就需要反省考核的价值了。
小知识：
量化考核的目的是为了获得以下受益：
◇成本的降低：
◇效率的提高；
◇积极因素的加强。
经过三个月的考核评估，如果没有达到以上目标，就需要立即停止执行，重新检讨。
◎案例
以前，某公司采购部与生产部之间的配合关系很好，生产部门缺料的时候，经理也不会去找采购部经理要，而是很耐心地等待，然后偶尔去催促一下采购部经理。
但在实施量化考核后，开始以结果为导向，不强调影响过程的因素，比如说生产部经理要对出货率是否及时负责，不再强调是无料的问题，还是设备、人员的问题。
生产部经理坐不住了，开始催促采购部的物料要保证供应，但采购部往往因为财务部门的资金不到位而无法进料，结果这个公司里面出现一个怪圈：
老板埋怨生产部出货速度太慢，生产部经理埋怨采购部进料不及时，采购部又抱怨财务部资金不到位，财务部却又在抱怨销售部回款不及时，销售部又责备质检部的产品质量不良……公司内部各部门之间不仅矛盾越来越突出，而且及时出货率也由绩效考核前的80％降到了65％。
所以说，经过三个月的考核评估，如果公司整体绩效没有提高的话，我们就要立即停止执行，开始检讨量化考核的设计是不是有问题，如果说有问题的话，就赶快去改。
而不应为了量化考核而量化考核。
三、考核中直线主管与人力资源主管的责任
我们在考核中往往存在这样一个误区：
如果考核由人力资源部进行，就不能够充分获得其他部门的信息，而其他部门也不愿积极配合；同样，如果考核由其他部门来进行，人力资源部又不愿配合。
这个误区的症结在于直线主管和人力资源主管在考核职责上划分不清晰。
在考核中，直线主管和人力资源主管担负着不同的责任，具体如下，人力资源主管的责任：
◆建立考评体系，如制定考评政策、规范表格、确定考评方法；
◆对其他部门主管培训考评的技能；
◆监督考评体系的运行，更新考评系统。
直线主管的责任：
◆提供考评要素、定义、权重配分；
◆与下属共同制定考评标准；
◆公正地对下属进行评价。
其实从道理上来讲，人力资源部在整个人力资源管理体系当中起着策划、组织、培训、跟踪、辅导的作用，真正的考核是靠直线主管来完成的，所以人力资源部门应把考核表做出来，然后交由直线主管来实施完成，千万不要越俎代庖，自己搬石头砸自己的脚。
所以人力资源部经理的主要责任是建立考评体系，如制定考评政策、规范表格、确定考评方法等，比如说统一的表格，如果人力资源部门做不出来没关系，可以请咨询师进来帮着做，然后真正制定绩效考核计划表时，还是应由各个岗位的直线主管来完成。
人力资源部门的职责就是发动各个部门，千万不要自己一手包揽，包括岗位说明书在内。
自检
思考并回答在绩效考核中或人力资源管理中，总经理起什么样的作用，担任什么角色？
各级管理者如何分工？
（见参考答案l一1）
四、考核评估的主要内容
（一）绩效考核与考核评估的区别
在现实生活中，很多人往往把绩效考核与考核、考评等混淆起来，认为它们是一码事，这是错误的。
其实绩效考核就是我们平时所讲的量化考核，而考核评估则应该包括三个方面的内容：
绩效、能力和态度，这是一个比较综合的考核评估。
因此如果单纯地说绩效考核，那只是对绩效，也就是只对这个结果而言，至于形成结果的一些要素，需要具备什么样的能力、态度，它一概不管。
重点提示：
从理论上讲，态度X能力X外在的激励因素=绩效。
完整的考核评估要将能力、态度，即形成绩效的因素考核进去，而绩效考核则只考核结果。
◎案例
杜邦公司的员工考核
杜邦公司对员工的考核包括两层：
第一层是绩效，就是看结果；第二层是价值，就是个人的价值。
也就是说杜邦公司除了考核员工今天给公司带来的成绩之外，还要考核你未来可能给公司带来的价值。
这就需要通过评估个人的能力和态度，也就是评估这个人的潜在的发展空间，以便发现员工是否有未来的价值。
（二）绩效考核与态度、能力的评估
真正考核的内容就是：
绩效、能力和态度。
绩效考核注重考，而能力和态度注重评估，但是我们很多公司通常是以绩效为中心的。
通常情况下，能力和态度评估的频次较低，因为它们变化较小，通常一年一次，最多半年一次，而绩效考核的频次较高，每个月都会考一次，至少应该做到一季度考一次，这种考是小考，可以不与工资挂钩，目的是收集数据。
重点提示：
正确看待平衡记分卡
平衡记分卡仅仅是一种考核工具，它的优点是它考核的内容形成了一个因果链的关系。
一个岗位、一个企业，记录的是财务指标，想要得到财务指标，要有顾客满意，如果顾客不满意，包括内部顾客和外部顾客，财务指标就不能实现。
如果要想让顾客满意，买你的服务或者产品，你必须要有足够的服务流程、快速的反应，而要想提高你的管理素质，你必须要不断的学习，提升能力。
平衡记分卡通过对这四项内容的考核，实现了企业发展的平衡和持久。
在考核中，不一定要追究某一种考核方法，很多情况下，考核会运用多种考核方法。
不管用什么方法，目的只有一个，解决公司的问题，通过考核能够提高效率，降低成本，这是最终的目标。
自检并回答：
诸如出勤之类的行为指标是否应该作为绩效考核的指标？
（见参考答案1—2）
本章小结
本章主要讲述了四个问题：
传统绩效考核失效的原因、传统考核与量化考核的区别、考核中直线主管和人力资源主管的责任、考核评估的主要内容。
绩效考核作为人力资源管理的重要内容，常常处于失效或低效的状态，而这源于传统考核定性化过强而定量化不足的问题。
考核中，直线主管和人力资源主管职责划分的不清晰也影响了考核的进行。
心得体会
第二章绩效考核量化的“8+1”技术
本章重点：
口绩效量化的八因素
口绩效计划表
“8+1”指的是量化绩效考核所需要的八个要素和一张表格。
这八个要素是紧密相连、不可分割的，如果少了一个，量化的绩效考核就很难做下去。
同时，量化绩效考核还需要一张计划表。
因为绩效考核是和目标相挂钩的，如果目标不能清晰地表述下来，那么考核就无从谈起。
一、绩效量化的八因素
绩效考核要避免传统考核的不足，就必须由定性化走向定量化。
具体来讲，绩效量化主要有以下八个因素：
◆归纳考核项目；
◆列出计算方式；
◆界定项目内涵；
◆确定项目目标；
◆权重项目配分；
◆制定评分规则；
◆定位数据来源；
◆区分考核周期。
图2—1绩效量化所需的八个要素
（一）归纳考核项目
在量化绩效考核时，首先需要明确考核的项目：
你到底需要考核哪些项目，又通过什么方式、方法去把它们归纳出来。
我们在对岗位进行考核时，常常会根据岗位的主要职责去考核，例如对于人力资源管理部门，会考核以下项目：
招聘的人数、招聘的财务费用指标、人员的流失率、培训协议的执行情况等等。
但这种都是一种感觉，缺乏科学的分析与判断，虽然说中国人的感觉是全世界最准的，但是感觉总归是感觉，缺乏量的准确性。
因此在确定一个岗位到底要考核什么项目时，要通过科学的工具与方法，而不能完全凭感觉。
（二）列出计算方式
绩效量化的第二要素是一定要有计算的方式。
既然绩效是量化的，就要计算、统计出来，绝对不是凭空捏造出来的，因此计算的方式决定计算结果的科学性，否则绩效就不会真正得以量化。
◎案例
我在惠州对一家电子企业做咨询时，曾问它的生产部：
“你们及时出货率大概是多少？
”回答是：
99．7％。
我问销售部同样的问题，回答是：
不到80％。
我又问品管部，回答是：
大概90％。
为什么会有这么大的差距？
就是因为不同部门的计算公式不一样，计算方法不一样。
【三）界定项目内涵
我个人认为，很多公司考评体系推行不下去的主要原因之一，就是由于没有明确项目的内涵，而导致绩效数据无法准确。
例如人员招聘合格率，但并不清楚合格的标准是什么，这个标准的内涵又是什么。
◎案例
在财务里面有“销售额”这一名词，它本应是标准的、规范的，但实际上每一家公司里面“销售额”的内涵都不太一样：
有的是以收到客户的定单为准，货出不出没关系；有的是以仓库发出的成品数量乘以单价为准；有的是以客户检验合格之后入仓的数量乘以当时的单价为准。
不同部门对销售额有如此多的界定，考核自然是做不下去的。
（四）确定项目目标
确定项目目标往往是最重要的，只不过我们经常把目标分为三个层次：
第一是最低目标；第二是最高目标；第三是考核目标。
最低目标就是不能再低的基本目标，例如产品合格率90％的时候，是90分；产品合格率是80％的时候是80分，但产品合格率是30％的时候，就可能是零分，因此产品合格率的最低目标不应低于60％，而且项目目标要高于最低目标。
（五）权重项目配分
量化考核的第五要素是权重项目配分，即我们要通过什么工具来分配考核项目的权重。
现在许多企业一般都是凭感觉的，例如对于培训的完成情况、招聘完成率、签订合同违章率等，如何衡量哪个项目更重要，每个项目应赋多少分，往往是拍拍脑门，这个给50分，那个给20分，加起来凑够100分就可以了，缺乏可信的工具与方法。
（六）制定评分规则
量化考核的另一要素是制定评分规则。
例如项目要求是做到90％，已经分配的权重是10分，那么做到95％的人数是多少呢？
这个打分比较简单。
（七）定位数据来源
数据来源是很重要的。
因为凡是量化的考核肯定有一个数据来源，但要保证考核结果的正确性，就一定要定位数据来源的合法性。
（八）区分考核周期
我们以前在确定考核周期时，经常会遇到这样一个问题：
有的是一个月考核一次，但有的月份是难于考核的。
比如说采购成本降低，没有业绩怎么考核；材料库存金额降低率真的要分配到每个月中去，就不太好分，也不太好考核。
但是如果我们通过一种工具、一种方式，就可以将考核周期统计下来。
二、绩效计划表
（一）绩效计划表是什么
任何岗位都有完成绩效的标准，但由于绩效标准是建立在事前的，属于计划性的。
所以称之，为“绩效计划”更为合适一些。
但有一点我却是要强调的，这里所说的绩效计划不只是一个数据或描述性的界定，而是一份完整的计划表格，这份表格应当包括以下八个方面（如表2—2）：
1、考核项目；
2、项目的计算公式或统计规则；
3、项目内涵的界定；
4、绩效指标；
5、项目权重配分；
6、评分规则；
7、项目数据的来源；
8、考评周期。
这八个方面对于量化的绩效计划而言，少了其中的任何一方面，后面的绩效管理、绩效考核和绩效改善都是很难操作的。
表2—2广东××机械有限公司员工绩效计划表
No
项目名称
计算规则
项目界定
绩效指标
权重
评分规则
数据来源
考评周期
1
2
3
4
5
6
7
（二）如何制定绩效计划表
如果我们按照量化绩效的步骤对一个部门或岗位进行分析，将这八个步骤串联成一体，就会制定出一个完整的绩效计划表。
图2—3制定绩效计划的八个步骤
这部分内容是本书中最重要的部分，而且内容广泛，所以为了阐述的方，我们将在第二部分的内容里分别讲述。
本章小结
解决考核中定量化不足的问题，需要采用“8+1”技术，即注意8个要素和1个绩效计划表格的总结和运用。
心得体会
第二部分绩效量化考核八因素的运用
第三章归纳考核项目
——如何确定关键考核项目
本章重点：
口从职责描述中归纳
口从工作计划中归纳
口从组织要求中归纳
归纳考核项目，是量化考核的第一步，也是确定关键考核项目的基础，如果考核的项目不正确，那么考核的效果也就无从谈起。
作为量化考核的第一步，考核项目的归纳通常有以下三个渠道：
◆从职责描述中归纳；
◆从工作计划中归纳；
◆从组织要求中归纳。
一、从职责描述中归纳
在制定具体岗位的绩效考核项目时，职责描述是一个非常重要的依据，因为绩效考核一般是针对绩效结果以及导致结果的行为两个方面进行的。
（一）职责的见证文档、表格和行为
岗位说明书是对岗位职责的具体描述。
因此，岗位说明书是否正确，有效地决定了从职责描述中归纳考核项目的效果。
在实践中，很多岗位说明书中
升级会员 