6S现场管理改善学习笔记珍藏精.docx
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6S现场管理改善学习笔记珍藏精
平均模式
:
形成总体印象时,将各种特征的分值加以平均,然后根据平均值的高低来形成对他人的好或不好的总体印象。
加权平均模式:
形成总体印象时,不仅考虑积极与消极特征的数量与强度,而且还从逻辑上判断各种特征的重要性,不是依据简单平均分数,而是依据加权平均分数。
(第79题权重的概念教材没出现)。
讲师简介
✪ 祖林
✧ 合众资源顾问机构副总经理,深圳3A企业管理顾问公司高级咨询师,中国企业管理培训中心特聘教授,最早的柔性制造实践者之一。
✧ 曾任理光(深圳)公司制造部副部长、TPM推进室室长。
著有《精益生产方式—JIT》、《现场管理实务》、《品质管理实务》等管理专著。
✧ 提供过咨询服务的单位有:
美的、TCL、风神汽车、格兰仕、三一重工、联想、信息产业部38所和7所、伊力奶粉、首都航天、富士康、海信通信、天津通信广播集团、华为科技、奇正藏药、青海电力等。
6S现场管理改善实务
学习笔记
第一讲 现场管理概论
(一)制造型企业增值的基本原理
企业存在的最直接的目标是要创造利润,只有利润才能维持企业的可持续发展,使企业更好地承担社会责任,实践企业的经营使命。
企业要发展,必须进行现场管理。
创造利润和企业的经营方式有关。
企业能够创造价值存在的最根本的原因是因为围绕市场的客户需求,我们通过加工的过程,改变物料的形状、尺寸、性质、状态,最终改变产品的使用功能来满足客户的需求。
根据这样一个增值的原理,企业内部所有的流程都是围绕这样一个增值的目标来进行的。
对它有用有帮助的,就是增值工作,反过来对它有害的就是浪费,所以我们要精益生产。
在这个过程当中,有七大浪费,包括等待的浪费、搬运的浪费、产品质量不良的浪费、员工作业动作的浪费、加工过程的浪费、库存的浪费制造过多以及制造过早的浪费。
这七大浪费的发生如果不能得到及时有效地消除,就会造成第八大浪费,即缺货损失,也就是客户要的时候,我们不能提供,这样就会给企业带来机会损失,会影响企业的长期发展,所以围绕这个增值的目标,我们来展开企业的经营管理活动。
(二)企业运营的两大关键业务流程
企业的运作是通过关键业务流程来实现增值的,它有最关键的两个业务流程:
一个是订单执行流程,一个是产品开发流程。
1.订单执行流程
订单执行流程,就是根据客户的订单需求,做订单评审、生产计划、物料的采购、生产的准备、生产的组织、质量的保证以及物料的物流的配送,通过这个过程实现准时制交货,来拉动企业的资金流动。
企业是通过资金流动来赚取利润的,例如:
一个500万的订单,我们需要买200万的物料,买回来了之后组织内部生产,需要100万的内部成本,最后把产品送出去,收500万回来。
这样一个过程是把现金流出去转化成物料再流回来,再通过产品交付客户,再把这个订单的合同款项拿回来,这个过程每流动一次,它就增值一次。
以这个例子来算,300万的流动资金,带来500万的现金回款,用300万赚回了200万,所以这一个过程带来现金的流动,每流动一次增值一次,这就是订单执行流程,它能够带来增值的效果。
2.产品开发流程
产品开发流程是根据市场的需求来做产品的策划、设计、试生产、审核,最终投放市场。
它是一个单向流动,不能带来现金流动,只是单向的资金投入,但是它是订单执行流程的源泉,因为只有企业有符合市场需求的产品并不断地推向市场,才能保证资金的不断流动。
所以企业运作过程当中是通过这个关键业务流程来创造利润的。
(三)开源节流的主要途径
拥有了订单执行流程,如何去提高利润?
这就需要企业去开源节流,通过开源节流来提高利润。
1.开源
开源的途径有两个:
第一个是提高销量,第二个是提高价格。
销量是通过销售来解决的,而价格是通过产品技术开发、通过开发新的市场领域,提高产品在某一个局部市场当中的相对的稀缺性来做到,所以这个开源的工作主要是由营销职能,包括市场部门,销售部门,还包括设计开发R&D这些部门来开源。
2.节流
节流最主要的是通过降低成本。
(四)生产系统的关键业绩指标及其关联
生产系统的关键业绩指标包括质量、成本、效率交货期、安全以及应对的柔性。
在这四个业绩指标当中,质量水平提高可以使成本降低,因为质量水平的提高,可以使失败成本大幅度降低。
质量成本包括:
预防成本、检验成本和失败成本。
当不投入预防成本的时候,质量水平比较低,那么检验成本是必不可少的,但是失败成本会非常高,随着质量预防成本的投入,质量水平提高了,质量预防成本有所提高,检验成本一个阶段不能降低,但是质量水平提高后,逐步地可以降低,而失败成本会大幅度的降低。
所以质量水平提高,会使成本降低,效率提高,交货周期缩短,效率提高了成本是降低的,因为人工费用可以降低,安全做好了成本是降低的,因为安全,失败成本也会大幅度的降低,安全做好了效率会得到保障。
为了降低成本,要提高质量,提高效率,确保安全,质量是企业的基础,而成本是企业的核心,所以生产运营系统在订单执行流程的过程中,要用最高的质量水平、最高的效率,最短的交货周期来实现准时制交货,通过这个过程来使成本、总成本最低来提高我们的利润,所以降低成本的主要工作是由订单执行流程,即生产系统来进行的。
生产系统包括计划部门、物料部门、采购部门、仓储部门、生产部门、质量部门、工艺部门、设备部门,这些相关部门主体的工作核心都是降低成本,围绕这两个途径,展开工作,为了提高质量,降低成本,就要提高效率,确保安全。
(五)KPI与现场管理六要素
影响质量成本、效率安全的有六大因素,包括人、机、料、法、环、测。
这六大要素存在于我们的生产现场中,如果不抓好这六大要素,就不能保证质量水平、效率水平,所以,现场管理显得重要,就是因为这些要素存在于现场,为了有效地控制好这些要素,必须掌握科学的方法来提升业绩水平,确保企业的盈利目标,从而为企业的可持续发展,提高企业长期的市场竞争力创造条件。
(六)6S管理——有效管理六要素
有效控制六大要素,最基础的方法就是“6S”。
“6S”的内容就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(SECURITY)六个项目,因均以“S”开头,简称“6S”。
“6S”的前身叫“5S”,它也是整个“6S”活动的核心,包括整理、整顿、清扫、清洁、素养这5个“S”。
整理、整顿、清扫、清洁是为了有效地控制现场的物和事的要素,包括设备、材料怎么管好,工艺条件怎么更加适合,更加优化,现场的环境怎么更加洁净化、有序化以及测量系统怎么样有效地确保误差精度。
通过解决这些事和物的因素,掌握了科学的方法,使员工提高素养,培养成良好的习惯,从而改变员工,使人这个要素得到有效地控制,它们之间是有一一对应的关系的。
(七)现场管理的歌剧院模式
“5S”管理后面还会延伸到“6S”甚至是“7S”,日本有一个企业最喜欢用的一个管理模型叫现场管理的歌剧院模型。
也就是一个生产型企业的运作有两大基础、若干支柱、五大目标和三大优势。
1.两大基础
→要有正确的现场管理意识
人的意识在先,如果想法不正确,现场的变化很多就不到位,做事情做不到位,所以要改变员工,要引导员工建立正确的意识观念,只有基于正确的意识观念,才能够掌握科学的方法,去有效地控制相关要素。
→要有彻底的现场“5S”管理
如果“5S”做得不到位,会直接关联到企业的各项职能管理,如果“5S”人意识不到位,“5S”做不好,效率、成本、设备管理、安全管理、人员管理、柔性提升、成本控制都很难做到位,因为它们之间有很密切的关联性,所以要把这两大基础工作做好,这是企业的基础管理。
这两个地方要做到位,在这个基础上再抓,把“5S”管理延伸到各项职能,而这些职能管理在运用的时候要做到位,就必须有效运用管理技术。
2.若干支柱
要想让一个企业能好好运作,产品技术要到位。
企业的产品开发、产品创新,要能够符合市场需求,符合发展趋势。
→工艺技术
产品开发出来了以后,怎么把它做出来,要靠工艺技术,如果相同的工艺,不同的方法,也会带来不同的效果。
比如生产过程当中要冲压、要钻孔、要焊接,按照传统的方法,冲压在一个车间叫冲压车间,钻孔在一个车间叫加工车间,组装在一个车间又是一个车间,每一个地方要生产到一定的量才拉到后面一个车间去,这叫传统的大批量生产模式。
用这样一个方法,以加工工艺为中心进行现场布局,跟现在推行的精益生产当中的流线化,冲压以后钻孔、焊接、组装、质监、包装这一个过程一流动,一拉起来物料流动非常快。
→工业工程的技术
要达到这个效果,当然就要靠产品所涉及的加工工艺和设备摆放的位置要发生变化,所以要达到这样提高效率、快速交货的目的,需要的就不只是工艺技术,还要包括管理技术,它解决的是效率问题,还需要靠工业工程技术。
工业工程的技术到目前也已超过100年了,最早是由美国人泰勒提出的科学管理理论。
通过这样一个演变形成了解决效率问题的工业工程技术。
→价值工程技术
光有工业工程技术还不够,在生产过程当中,还要提高价值、降低成本,还要靠价值工程技术,这也是由美国人迈尔斯在1947年提出价值分析学说后,1954年由美国军方在军工事业当中全面推广的一项管理技术,就是要重点解决提高价值和降低成本的问题。
→统计技术
生产过程当中怎么去找原因,结合工艺原理及设备相关的因素,然后去分析,用数字来寻找逻辑关系,就要靠统计技术。
工业工程技术、价值工程技术、统计技术,我们称之为“三大管理技术”。
→流程分析
中国企业非常重视的产品技术、工艺技术,如果能够有效地结合三大管理技术,分析和解决问题的能力就会非常强大,整个系统就能够有效地去进行优化,所以要结合到这三大技术来进行职能管理。
可是这些职能管理要做好,跟人又很有关系,跟流程怎么去打通前后关联的环节又很有关系,所以要学会用流程分析的方法,学会从整个事情的过程来考虑,找到每一个环节以及前后环节之间的关联性,去消除中间的浪费,来使流程的效率得到提高,所以要学会做流程管理。
→情商
要解决人的问题,这又需要具备软性的技巧,美国人称之为情商,也就是做干部怎么样去影响别的员工,怎么去调动员工的积极性,怎么去争取到员工和各个相关职能部门的支持与配合,这就需要靠我们掌握相关的软性技巧。
3.五大目标
在职能管理过程当中,把管理技术、流程管理以及软性技巧要有效地融入当中,运用这些来使每一项职能管理有序化,提高职能管理的效率,最终有效实现质量、成本、效率、安全和柔性五大目标。
质量、成本、效率、安全这四个指标是大家都比较熟悉。
而柔性这个词英文叫“Flexibility”,中文叫弹性,是美国人在工业链理论提出以后,发现企业与企业之间质量水平、效率、成本、安全都做得不错,可是有的企业明显比别的企业竞争力要高,一个很重要的方面是随着市场环境的变化,企业的响应能力如何,企业的应变能力如何,如果应变快、应变效果好,就称之为弹性高,弹性高的企业,就能快速抓住机会。
所以弹性在实际工作当中,是没有很多专门为它设立的指标,但是在质量、成本、效率、安全这些方面,都跟它有关联。
比如说交货周期短,抓住市场机会的能力就高;质量水平高,响应市场的能力也会高,所以它的弹性就会提高。
企业不同的弹性长期来说会影响它在竞争当中所处的位置,所以美国人提出企业弹性是最终要提高的,而它的基础是前面四大指标。
围绕这五大目标长期来说,企业不只是达到了利润目标赚了一些钱,还要建立自己的优势。
4.三大优势
美国的战略管理提出企业要建立的优势共性有三:
第一,企业要有高质量的优势;
第二,要有低成本的优势;
第三,要有快速反应的优势。
高质量是我们准时制交货的基础,而低成本是企业的总成本要最低,还要有快速效应市场的能力。
日本企业歌剧院的模式,其实是融合了美国的现代工业管理的核心思想和管理技术,也是日本企业在战后30年崛起过程所创造的精益生产模式的一个全面概括,从这个模式当中,我们看到了正确的现场管理意识和彻底的现场“5S”管理是一个企业的重要基础。
一个企业要做大首先要做强,做强是做大的基础,否则一份浪费没有得到消除,这个模式就是有浪费的,如果这个生产过程的模式非常的精益化,浪费非常少,那就变成了一份创造价值的能力,所以这个模型,能够有效地指导一个生产型企业怎么样去加强企业的系统建设,立足中长期的可持续发展,抓基础管理,这也是现场管理的重要性所在。
第二讲 6S管理概要
(一)从“5S”到“6S”的意义
1.何为5S
“5S”即整理、整顿、清扫、清洁、素养,它起源于日本企业。
日本企业在二次世界大战以后,在美国专家的指导之下进行国民经济的重建,在这个过程当中他们发现现场管理很重要,于是找出一个基本的方法。
第一步要整理,第二要整顿,之后进行清扫,接下来持续进行达到清洁的效果,最终提高员工的素养,这个叫“5S”。
由于这五个词都是“S”开头,所以称之为叫“5S”。
2.“5S”的推广历史
“5S”作为一个重要的基础管理活动,在30年的日本战后崛起过程当中,发挥了重要作用。
后来在80年代,美国的麻省理工学院去研究日本企业的管理模式,最后发现了它是一个重要的基础,于是就推而广之,成为现在国际企业管理当中通行的一个管理方法。
日本在战后30年实践美国的管理模式,通过学习、运用,然后又创造性的发挥,提出了精益生产,当时叫“JIT”,叫准时制交货,使日本的制造业的水平大幅度的提升,成为全球的第三大制造中心。
第一大制造中心是欧洲西欧,第二大制造中心是美国,最后转移到日本。
在70年代末期,日本的丰田汽车大面积的占领了美国市场,对美国的制造业形成了非常大的冲击,所以美国人当时很着急,麻省理工学院组织了国际上非常多的专家去到日本去研究,发现了这套方法,其中5S是一个基础,于是推而广之。
3.“5S”的拓展
“6S”加了一项叫安全,这个安全由“5S”变成“6S”,是中国的一个创造,国外都叫“5S”,但是中国企业在实践当中发现,其实现场“5S”还要重视到安全的管理,所以就把“6S”加进去,“6S”加进去了之后,大家就会发现,“5S”做好了,非常容易去保障现场安全,有利于强化员工的安全管理意识。
所以现在的“6S”实际上是“5S”开展下来得到的一个业绩结果,第六个“S”就属于关键业绩指标的这个层面,有的企业还加了一个节约,节约英文叫“save”,而这个安全英文叫“safety”,所以它也是“S”,这样就变成了“7S”。
从“5S”到“7S”,“5S”还是核心,“6S”和“7S”是加上去的,都是“5S”带来的一个业绩结果,拓展“5S”的一个原因,就是要强化员工的安全意识和节约的意识。
(二)整理的含义及实施要点
1.何为整理
整理是把要和不要的东西区分开来,处理掉不需要的东西,便于管理,便于取用,防止混乱,这样现场就比较有序化,空间就多出来了。
2.整理标准的界定
现场要和不要的标准如何确定,是依照它的价值还是使用频度?
在每个地方做“5S”的第一步都会碰到这个问题,对于要与不要无从取舍,于是我们提出一个标准,在工作场所,特别是在生产现场,要和不要的一个最重要的标准就是使用频度,如果员工在这个工位上来作业,随时要使用的东西,就要留下。
3.工具的摆放
“5S”改善要做好有效的作业配置,工具的摆放标准根据使用的频度来制定,常用的工具就要放在作业工序边上附近的一个便于取用的位置,一个礼拜才使用一次的物品要放在专用的场所,一个月才用一次的物品要远离作业场所,放在某一个专门的位置,如果一年才用一次得放到仓库里或者是专门的房间,这就是属于整理的一个基本标准,而不只是东西有没有用,是有价值的还是废弃的,通过这样一个过程,把要用的留下来了。
(三)整顿的含义及实现要点
整顿就是把需要的物品留下来分门别类,按类别去区分定置定位,什么东西放在什么地方,怎么放,要根据物品的特点来进行。
要摆放整齐,使之有序化,同时物品的基本信息要标识明确,利用标识的方法,方便员工去及时地取用,最终还要妥善保管,这样就使生产现场一目了然。
(四)清扫的含义及实现要点
清扫就是扫地,清除大环境当中的垃圾、灰尘、水积、油污来保持现场干净明亮,消除安全和质量隐患。
(五)清洁的含义及实现要点
清洁是持续进行整理、整顿、清扫,这三个“S”是制度化、规范化,持之以恒,创造出洁净,精密,一目了然的作业环境。
第四步清洁是持续进行“3S”,这个效果会跟产品长期的质量水平有密切的关系,所以要使现场一目了然,又非常的洁净,这个叫清洁,清扫跟清洁是有区别的,它讲究长期的固化,持续地进行规范化,制度化。
(六)素养的含义及实现要点
素养是通过过程使员工养成按照规定来做事的良好的工作习惯,工作当中讲究礼节,与同事友好相处,真诚善意,轻松和谐,而且营造一个积极向上的人际的氛围。
通过组织大家来做整理、整顿、清扫,达到清洁的效果,慢慢地去改变员工,特别是让员工养成一个按照规定做事的好习惯。
举个例子,例如擦桌子,中国企业里的员工是:
领导在的时候他就擦,领导不在的时候他就不擦。
而日本的员工不管领导是否在现场,叫他擦几遍他就擦几遍,从不偷懒,这就是员工的行为习惯的问题。
有个企业干部到欧洲考察,回来后说,欧洲人做事习惯好得有点让人觉得变味,他去住酒店时,发现天在下雨,而扫地的员工还拿一个水管在那洒水,然后再来扫地、拖地,那个干部告诉他下雨了不用洒水了,员工说领导规定要他洒水,他得照办,这就是习惯带来的一个作用。
要使员工养成一个好的习惯,随后它就会带来非常多的好处,素养是“6S”追求的一个目标,通过改变现场来改变员工。
(七)安全的含义及实现要点
安全就是让员工按章操作,提高大家的安全意识,特别是通过加强现场改善,消除安全隐患,创造一个令人安心的生产环境,使员工在现场非常安心,能够有序的来开展作业,不会受到心理上的不适感和威胁感,所以要讲究安全。
节约是全员通过参与细节化的管理,持续实施现场改善来消除跑冒滴漏隐患,积少成多,聚沙成塔,迈向节能环保和谐的企业的新境界。
(八)习惯良化——“6S”活动的核心目的
1.推行“5S”的作用
企业通过四个“S”来改变现场,通过改变现场来改变员工,通过改变员工来提高员工的素质,进而促使生产的质量水平得到保障,效率得到提高,安全得到保障,同时消除现场的浪费,降低企业的成本。
2.国内企业对“5S”的理解
有一个企业推行“5S”,在去检查上次布置的工作,查看现场有没有推动相关的问题改善,可是到了总经理办公室,发现这个部门面积不大,可是却非常杂乱,到处是文件杂物,检查之后发现有一个共性问题,部门人员不多,面积不大的办公室做得最差,最根本的原因就是这些部门的干部员工认为“5S”是低贱的扫地的工作。
“5S”从日本发源,到成为国际化企业通行的一个管理活动,有其原因,“5S”是职能管理的重要基础,“5S”做得好不好,会直接影响到质量水平、效率、安全、物料管理、员工,所以“5S”是重要的基础管理活动,一定要把它做好。
国内冰箱行业的一个标杆企业在与美国的通用电气合作过程当中,通用电气到企业现场去审查,结果列出100多个问题,于是这个企业经理就开始做“5S”管理的导入,“5S”的核心是聚焦于人的改变,现场出现混乱等问题,其实背后都是人的问题,“5S”就是通过整理、整顿、清扫、清洁四个“S”来改变现场,通过设计过程、设计环节来改变员工,也就是通过改变现场来改变员工、通过创造好的现场、好的变化来教育员工、影响员工、培养员工、熏陶员工。
3.习惯的力量
员工在改善的过程当中会受到意识的冲击、观念的冲击,从而内心产生改变,这样就会慢慢培养成习惯,而且通过这个过程能够培养员工的眼光,也就是说不止是组织大家改变,还能够让大家带着问题意识和问题眼光来直觉现场,把问题当问题发现出来,而且马上行动,把问题当问题来对待,这是它最厉害的地方。
那个企业就是对人的关注太少,后来他们就用半年的时间导入“5S”管理,现在叫做“6S”,导入“6S”管理后,现场发生了很大的变化,在这个过程当中,通用电气的人来检查,看到“5S”的标示牌,就非常高兴,因为全世界都知道“5S”,再检查那100多个问题,除了个别问题是需要做工程改造来解决以外,现场绝大部分问题都得到及时的改正,美国通用电气的人认为企业的行动能力非常强,企业的领导决策执行力非常强,而且透过现场的变化看到了管理的痕迹。
4.现场管理标准
一个企业的现场管理,做得好不好,有几个方面的标准:
第一个标准,能不能在现场看到由上往下贯彻的东西,包括企业方针的和目标。
第二个标准,能不能看到现场的管理痕迹,有了方针目标,还要到现场查看,比如在一个圆圈标示的位置里面放了个东西,就知道这处于有效的管理状态。
第三个标准,能不能看到现场的数字,所有微观的、现场的改善,都是围绕业绩指标进行的,要有利于目标的实现,要看到数字的推移变化,很多的企业的现场空空如也,没有宣传、没有数字、没有推移,当员工对自己这个部门的业绩状况不了解的时候,工作的目的性、指向性也就更差。
第四个标准,能不能看到现场的改善和变化,特别是来自于员工的变化。
通过这个例子,大家就知道了“5S”到“6S”到“7S”。
这个过程做好了,非常有利于确保各项职能管理有序化,改变员工优化流程,提高业绩管理水平。
所以在现场要非常重视这项重要的基础管理活动。
5.推行“5S”的目的
如果“5S”做不好,会导致很多事故,质量过程当中出现的用错、混料、错料、乱作业、错作业,很重要的方面都是现场“5S”做的不够彻底,现场出现的安全问题很多原因又是现场“5S”做的不彻底,涉及到安全材料、电器、管路、特殊化学用品,这些方面做得不好,也容易造成相关的伤害。
所以要加强基础管理,最终还是要立足于员工的改变。
“5S”的核心目的是要培养员工,形成一个良好的习惯,包括要遵守公司的纪律,遵守作业的规范流程,同时做事情要讲究细节,要守时、守诺,形成一个良好的习惯,改变员工长远的人生。
“5S”最终是通过这样一个看得见的方式来进行员工的教育,通过创造变化来做到环境育人。
第三讲正确的现场管理意识
正确的现场管理意识和彻底的“5S”是企业运作的两大基础,有七个方面必须建立的正确的现场管理意识。
(一)“五项主义”
1.“五项主义”的含义
“五项主义”的前身叫“三现主义”,也叫“三机主义”,分别是现场、现物、现时,后来日本专家根据企业管理实践,加了两项叫原理、原则,这五个词的英文在日语当中罗马字的发音都是“机”字开头,所以也叫“五机主义”、“五项主义”,下面我们首先介绍什么是现场、现物、现时。
2.现场、现物、现实
现场是指深入现场,它不只是个名词,它的意思是要深入现场,包括生产现场、办公现场、办公室部门、销售现场、客户现场、售后服务现场,有问题第一时间去现场,没有问题也要经常去现场。
去现场掌握实物、实况。
就是到现场亲自来看一看到底什么情况,看一看、摸一摸,直面现实,把握事实,该取数据的取数据,该组织大家来把握现状的一定要及时行动。
3.推行五项主义的目的
前面三项告诉我们,怎么样去把握现状。
把握现状以后,出现了问题怎么办?
要分析和解决它,这个时候就需要遵循原理、遵守原则,遵循原理是指要找到事物的内在规律、逻辑关系、因果关系,因为只有把握住了这个规律,才能找到真正的原因在哪里,采取的对策才会切实有效,而在解决这些问题、实施对策的过程当中,做事情是有方法、有讲究的,所以要遵守原则,这个原则是指我们做事情的行为准则,总是有些条条框框是我们要去遵守的,这样才能更好的解决问题。
所以每个人要学会给自己找一些原则,给员工定出一些基本的原则。
五项主义要达到的目的就是立足解决问题,防止不良再次发生。
4.五项主义的目的运用
→指导工作
如何指导工作,