信息系统项目管理师考试重点复习资料.docx

资源描述

信息系统项目管理师考试重点复习资料.docx

《信息系统项目管理师考试重点复习资料.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《信息系统项目管理师考试重点复习资料.docx（21页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

信息系统项目管理师考试重点复习资料.docx

信息系统项目管理师考试重点复习资料

项目人力资源管理部分

组建项目团队的工具和技术

答案：

1、事先分派。

2、谈判。

3、采购。

4、虚拟团队。

项目团队建设的5个阶段

答案：

1、形成阶段。

2、震荡阶段。

3、规范阶段。

4、发挥阶段。

5、结束阶段。

项目团队建设的工具

答案：

1、通用管理技能。

其中，人际关系技能又称“软技能”，对团队建设极为重要。

2、培训。

3、团队建设活动。

4、基本规则。

5、集中办公。

6、奖励和表彰。

冲突的根源

答案：

冲突，就是计划和现实之间的矛盾，或人与人之间不同期望之间的矛盾，或人与人之间利益的矛盾。

在项目管理环境里，冲突时不可避免的。

在管理项目过程中，主要的冲突有进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲突。

除此之外，冲突的根源还有以下因素：

1、项目的高压环境。

2、责任模糊。

3、存在多个上级。

4、新科技的应用。

冲突的解决方法

答案：

1、问题解决：

一起定义问题、收集问题、制定解决方案。

2、合作：

集多方的观点和意见。

3、强制：

强制采纳一方的观点。

4、妥协：

冲突的各方有一定程度的满意，但是不能完全满意。

5、求同存异。

6，撤退：

搁置问题。

项目质量管理部分

制定项目质量管理计划的主要活动

答案：

1、收集资料。

2、编制项目分质量计划。

3、学会使用工具和技术。

4、形成项目质量计划书。

制定项目质量计划的主要工具和技术以及相应的输入和输出。

答案：

1、工具和技术：

效益/成本分析；基准比较；流程图；实验设计；质量成本分析；质量功能展开；过程决策程序图法（PDPC）。

2、输入：

质量方针；项目范围说明书；产品描述；标准与规则；其他过程的输出。

3、输出：

质量管理计划；质量测量指标；质量检查表；过程改进计划。

项目管理过程的质量保证活动内容

答案：

1、制定质量标准。

2、制定质量控制流程。

3、提出质量保证所采用的方法和技术（制定质量保证规划；质量检验；确定保证范围和等级；质量活动分解）。

4、建立质量保证体系。

质量控制的活动内容

答案：

保证内部或外部机构进行检测管理的一致性，发现与质量标准的差异，消除产品或服务过程中性能不能被满足的原因，审查质量标准以决定可以达到的目标及成本/效率问题，并且需要确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标。

项目质量控制的主要工具和技术以及相应的输入和输出

答案：

1、工具和技术：

测试；检查；统计抽样；6西格玛；因果图；流程图；直方图；检查表；散点图；排列图；控制图；相互关系图；亲和图；树状图；矩阵图；优先矩阵图；过程决策程序图；活动网络图。

2、输入：

项目质量计划；项目质量工作说明；项目质量控制标准和要求；项目质量的实际结果。

3、输出：

项目质量的改进；对项目质量的接受；返工；完成的检查表；项目调整和变更。

项目成本管理部分．

项目成本失控的原因

答案：

1、对工程项目认识不足。

2、组织制度不健全。

3、方法问题。

4、技术制约。

成本估算的相关因素

答案：

1、直接成本，包括人工、资料、设备、服务、设施和特殊条目等。

2、非直接成本，不在WBS工作包上的成本，如管理成本和房屋租金等。

3、学习曲线，学习时间成本。

4、项目完成的时限，项目工期对成本有影响。

5、质量的要求。

6、储备，应急储备和管理储备。

项目成本控制的内容

答案：

1、对造成成本基准变更的因素施加影响。

2、确保变更请求获得同意。

3、当变更发生时管理这些实际的变更。

4、保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金。

5、监督成本执行情况，找出与成本基准的偏差。

6、准确记录所有的与成本基准的偏差。

7、防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中。

8、就审定的变更通知项目干系人。

9、采取措施，将预计的成本超支范围控制在可接受的范围内。

项目成本控制的主要工具和技术以及相应的输入和输出

答案：

1、工具和技术：

成本变更控制系统、绩效测量分析、预测技术、项目绩效审核、项目管理软件、偏差管理。

2、输入：

成本基准、项目资金需求、绩效报告、工作绩效信息、完成工作量百分比、项目管理计划。

3、输出：

成本估算（更新）、成本基准（更新）、绩效测量、完工预测、请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产（更新）、项目管理计划更新。

挣值计算

答案：

1、概念：

计划值PV，既定的时间点前计划完成的活动或WBS组件工作的预算成本；挣值EV，既定的时间段内实际完工工作的预算成本；实际成本AC，既定的时间段内实际完工工作的实际成本。

2、公式：

成本偏差CV=EV-AC；进度偏差SV=EV-PV；成本执行（绩效）指数CPI=EV/AC；进度执行（绩效）指标SPI=EV/PV；3、相关说明：

CPI小于1表示实际成本超出预算；SPI小于1表示实际进度落后于计划进度。

项目进度管理部分

编制项目进度计划的工具和技术

答案：

1、进度网络分析，使用一种进度模型和多种分析技术来计算最早、最迟开始和完成日期以及项目计划活动未完成部分的计划开始和计划完成日期。

2、关键路径法，沿着项目进度网络路线进行正向与反向分析，从而计算出所有计划活动理论上的最早开始与完成日期、最迟开始与完成日期，不考虑任何资源限制。

3、进度压缩，赶进度（可能引起成本增加）、快速跟进（可能引起返工）。

4、假设场景分析，其中最常用的是蒙特卡罗分析，为每一计划活动确定一种活动持续时间的概率分布，最后利用这些分布计算出整个项目持续时间可能结果的概率分布。

5、资源平衡，通过调整任务的工期或工序，使对资源的需求尽可能在直方图上表现的平缓并不超过资源限量（可能会改变原来的关键路线）。

6、项目管理软件。

7、应用日历，表明可以工作的时间段。

8、调整时间提前与滞后量。

9、进度模型，整理进度数据和信息。

10、关键链法。

进度控制的内容

答案：

进度控制是监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程。

进度控制包、对引起进度变更的因素施加影响，以保证2、确定项目进度的当前状态。

1括以下内容：

这种变化朝着有利的方向发展。

3、确定项目进度已经变更。

4、当变更发生时管理实际的变更。

如何缩短活动的工期

答案：

1、投入更多的资源以加速活动进程。

2、指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。

3、减小活动的范围或降低活动的要求。

4、通过改进方法或技术提供生产效率。

项目进度控制的工具和技术

答案：

1、进度报告。

2、进度变更控制系统。

3、绩效衡量。

4、项目管理软件。

5、偏差分析。

6、进度比较横道图。

7、资源平衡。

8、假设条件场景分析。

9、进度压缩。

10、制定进度的工具。

活动排序的两个主要方法和技术

答案：

1、前导图法PDM，用于关键路径法CPM，用方框或长方形代表活动，他们之间用箭头连接，显示它们之间存在的逻辑关系。

2、箭线图法ADM，是用箭线表示活动，节点表示事件的一种网络图绘制方法，这种方法又叫作双代号网络图法AOA。

项目范围管理部分

项目范围定义的工具和技术，以及相应的输入和输出

答案：

1、工具：

产品分析，包括产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析；识别出多个可选的方案；专家判断法。

2、输入：

项目章程和初步的范围说明书；项目范围管理计划；组织过程资产；配准的变更申请。

3、输出：

详细的范围说明书，包括项目的目标、产品范围描述、项目的可交付物、项目边界、产品的验收标准、项目的约束条件、项目的假定；更新的项目文档，包括项目管理计划、各分计划、项目干系人需求文档以及需求追踪矩阵。

分解工作结构应把握的原则

答案：

1、在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。

2、一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。

3、相同层次的额工作单元应有相同性质。

4、工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。

5、便于项目管理进行计划和控制的管理需要。

6、最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。

7、应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。

8、WBS的最底层的工作单元是工作包。

范围变更产生的原因

答案：

1、项目外部环境发生变化。

2、项目范围的计划编制不周密详细。

3、市场出现了或是设计人员提出了新技术、新手段、新方案。

4、项目实施组织本身发生了变化。

5、客户对项目、项目产品或服务的要求发生了变化。

范围变更控制的要点

答案：

1、确定范围变更是否已经发生。

2、对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。

3、当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。

项目整体管理部分

项目章程的作用和内容

或者是批准现行项目是否进入下一个阶段的文项目章程是正式批准一个项目的文档，答案：

档。

项目章程包括：

1、基于项目干系人的需求和期望提出的要求。

2、项目必须满足的业务要求和产品需求。

3、项目的目的或项目立项的理由。

4、委派的项目经理及项目经理的权限级别。

5、概要的里程碑进度计划。

6、项目干系人的影响。

7、职能组织及其参与。

8、组织的、环境的和外部的假设。

9、组织的、环境的和外部的约束。

10、论证项目的业务方案，包括投资回报率。

11、概要预算。

项目工作说明书的内容

答案：

项目工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。

需要说明如下事项：

1、业务要求。

2、产品范围描述。

3、战略计划。

项目范围说明书包含的内容

答案：

1、项目和范围的目标。

2、产品或服务的需求和特性。

3、项目的需求和可交付物。

4、产品验收标准。

5、项目的边界。

6、项目约束条件。

7、项目假设。

8、最初的项目组织。

9、最初定义的风险。

10、进度里程碑。

11、对项目工作的初步分解。

12、初步的量级成本估算。

13、项目配置管理的需求。

13、审批要求。

监控和控制项目需关注的内容

答案：

1、依项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效。

2、评估绩效，以确定是否需要改正或者预防性的活动，必要时推荐这些活动。

3、单项的改正或者预防性的行动，如进度控制中“建议的纠正措施”在执行前，应评估对其他方面如成本、质量等的影响。

4、分析、追踪和监控项目的风险，以确保风险被识别，他们的状态被报告，而适当的风险应对计划被执行。

5、维持一个项目产品和他们相关文档的一个准确和及时的信息库，并保持到项目完成。

6、提供信息，以支持状态报告和绩效报告。

7、提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息。

8、当变更发生时，监控已批准的变更的执行。

项目变更管理部分

项目变更产生的原因

答案：

1、产品范围（成果）定义的过失或者疏忽。

2、项目范围（工作）定义的过失或者疏忽。

3、增值变更。

4、应用风险的紧急计划或回避计划。

5、项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整。

6、外部条件。

变更的工作程序

答案：

1、提出与接受变更申请。

2、对变更的初审。

3、变更方案的论证。

4、项目变更控制委员会审查。

5、发出变更通知并开始实施。

6、变更实施的监控。

7、变更效果的评估。

8、判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道。

信息和配置管理部分

配置识别的基本步骤

答案：

1、识别需要受控的软件配置项。

2、给每个产品和它的组件及相关文档分配唯一的、识别组件、数据与产品获取4、定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者。

3标识。

．

点和准则。

5、建立和控制基线。

6、维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系。

建立配置管理方案的基本步骤

答案：

1、组建配置管理方案构造小组。

2、对目标机构进行了解和评估。

3、配置管理工具及其提供商评估。

4、制定实施计划。

5、定义配置管理流程。

6、实验项目实施。

7、全面实施。

合同管理部分

合同的内容

答案：

1、当事人各自的权利和义务。

2、项目费用及工程款的支付方式。

3、项目变更的约定。

4、违约责任。

签订合同的注意事项

答案：

1、当事人的法律资格。

2、质量验收标准。

3、验收时间。

4、技术支持服务。

5、损害赔偿。

6、保密约定。

7、合同附件。

8、法律公正。

项目立项管理部分

承建方立项管理的内容

答案：

1、项目识别，包括从政策导向、市场需求、技术发展中寻找项目机会。

2、项目论证，包括技术可行性分析、人力及其他资源配置能力可行性分析、项目财务可行性分析、项目风险可行性分析、对可能的其他投标者的相关情况分析。

3、投标，包括获取招标文件、填写招标文件、参与招标活动、常见投标的注意点。

项目一般管理知识部分

各种项目组织结构的优缺点对比

答案：

1、职能型组织，优点：

强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流；清晰的职业生涯普升路线；直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰；有利于重复性工作为主的过程管理。

缺点：

职能利益优先于项目，具有狭隘性；组织横向之间联系薄弱，部门间协调难度大；项目经理极少或缺少权利、权威；项目经理发展方向不明，缺少项目基准。

2、项目型组织，优点：

结构单一，责任分明，利于统一指挥；目标明确单一；沟通简洁方便；决策快。

缺点：

管理成本过高，如项目工作量不足则资源配置效率低；项目环境比较封闭，不利于沟通、技术和知识等共享；员工缺乏事业上的连续性和保障。

矩阵型组织，优点：

项目经理负责制，有明确的项目目标；改善了项目经理对整体资源的控制；及时响应；获得职能组织更多的支持；最大限度地利用公司的稀缺资源；改善了跨职能部门间的协调合作；使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；团队成员有归属感，士气高，问题少；出现的冲突较少，且易解决。

缺点：

管理成本增加；多头领导；难以监测和控制；资源分配与项目优先的问题产生冲突；权利难以保持平衡。