《管理学概论》第六章课堂笔记.docx
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《管理学概论》第六章课堂笔记
福师《管理学概论》第六章计划课堂笔记
◆主要知识点掌握程度
对知识点的掌握程度分为了解、理解、掌握三个层次。
了解要求学生知道；理解要求学生在识记的基础上明白其中主要的观点和联系；掌握要求学生在记忆、理解的基础上转化为自身知识，并能用于考核及平时的实际问题分析。
掌握属于本课程教学要求的最高层次。
理解和掌握层次的内容为本课程主要考核的内容。
本章内容同学们要重点掌握计划的概念、作用和种类；目标与目标管理、现代战略管理的基本内容。
◆知识点整理
一、计划的概念、特点、作用
（一）计划概念
所谓计划是指为实现已定的决策目标而对各项具体管理活动及其所需人力、财力、物力作出的设计和谋划。
计划有广义与狭义之分。
广义的计划指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况等整个计划工作的全过程。
狭义的计划指制定计划，即通过一定的科学方法，为决策目标的实施做出具体地安排。
这里所讲的计划主要是狭义的计划，也就是通过计划的编制，合理地安排组织内的一切具体管理活动，有效地利用人力、物力和财力资源，以期达到决策目标的实现。
（二）计划特点
计划作为一种管理功能，具有如下特点：
1、计划具有目的性
任何组织和个人制定计划都是为了有效地达到某种目的。
计划的目的不时为了计划而计划，而是为了实现组织的目标。
因此，每项计划以及所有派生计划的目的都是为了完成组织的目标。
2、计划具有普遍性
计划的普遍性包括两方面的含义:
一方面计划是各级管理人员都应履行的一项工作职能，不论是处于哪一层次的管理者和哪个部门的管理者，都需要制定计划。
另一方面计划渗透到各项管理工作之中。
在管理活动中，不管是组织工作、领导工作，还是控制工作，都要根据已制定的决策来安排具体的工作计划。
3、计划具有适应性
计划本身并不是一成不变的。
由于影响客观事物发展变化的因素复杂，而且具有不确定的性质，也使计划常常面临着发展变化的多种可能性。
因此，在制定计划时一般不能满打满算，要留有充分的余地，使计划能够灵活地适应变化着的客观环境。
另外，也需要在计划期内，随着计划目标有关的一些因素的发展变化，也需要不失时机地对计划进行修订和调整，使计划始终保持适应性。
4、计划具有经济性
计划经济性是指计划要讲究经济效益，计划的经济效益一般用计划的效率来衡量。
计划的效率是指实现目标所获得的利益与执行计划过程中所有消耗之和的比例。
也就是制定和执行计划时所有产出与所有投入之比。
一个科学的计划常常可以带来巨大的经济效益和社会收益。
相反，一个错误的计划也往往会造成巨大的损失。
因此，在制定计划时，那种既不考虑“投入”，又不考虑“产出”的作法是完全错误的。
（三）计划作用
计划作为管理的一项基本职能在管理活动中有着重要的地位，一个组织要在复杂多变的环境中生存和发展，就需要科学地制定计划，协调与平衡各方面的关系，不断地适应变化了的形势，寻找新的生存与发展机会。
因而，计划在管理中的地位日益提高。
计划作为管理的最基本职能，在管理中具有重要的作用。
1、计划有利于管理者进行协调和控制
计划作为组织共同行动的纲领和指南,为管理者的管理活动提供了行动和依据。
计划确定了组织的活动方面，明确了具体的目标和任务，便于管理者协调各部门的工作,进行合理的分工与合作,指导管理活动按计划有步骤地进行。
2、计划有利于提高工作效率
计划的一项重要任务就是使组织各部门的工作能够统一协调、井然有序地展开，这就消除了不必要的活动所带来的浪费，避免了在今后的管理活动中由于缺乏依据而进行轻率判断所造成的损失。
从而有助于用最短的时间完成工作任务，减少迟滞和等待的时间，提高工作效率。
3、计划能够弥补情况变化所造成的损失
计划是面向未来的，而未来在时间和空间上都具有不确定性和变动性。
计划通过科学的预测，还可以帮助管理者在需要的时候对计划做出必要的修正，采取一些补救措施，将风险减少到最低程度，弥补未来情况变化所带来的损失。
二、计划的形式、种类
（一）计划的形式
在一个组织中，常见的广义的计划形式有：
1、宗旨：
宗旨指社会赋予组织的基本职能的基本使命，它要解决的是一个组织是干什么的和应该干什么的问题。
不同的组织有不同的宗旨。
宗旨不是目标。
它是拟订、明确目标的最高原则。
一个组织必须有明确宗旨，最高管理层应牢记本组织的宗旨，并将宗旨灌输到每一个员工的头脑中去，贯彻到计划的制定和执行过程中去。
2、目标：
目标是宗旨的具体化，表现为组织在计划期内要追求的结果。
目标通常由一系列指标来体现。
经济组织的目标常用利润、产量、产值、利润率、成本等来表示。
3、策略：
策略是计划的指导方针和行动方针。
它表现为在计划中明确重点、程序;为计划提供基本原则；为考虑问题、采取行动指明统一思想的方向和必要的框架。
4、政策：
政策是一个组织行动的所定方针。
用管理学的话来说，它是一种用方案表述的计划，主要作用是保证组织的沟通、规定行动的方向和范围，明确解决问题的原则。
5、程序：
程序也是一种计划。
它规定如何处理未来活动的例行方法。
6、规则：
规则也是计划。
它同其他许多计划一样，是从各个备选方案中选定的要采取的行动。
用孔茨的话来说，规则往往是一种最简单的计划。
7、规划：
规划是最常见,最典型的计划形式,在一个规划中,组织的宗旨,计划期内要实现的目标、实现目标要采取的策略、执行策略需要遵守的政策、程序、规则等都将得到体现。
8、预算：
预算就是对组织活动从经济核算的角度开展的计划工作。
预算通常是用数字表示出来的。
（二）计划种类
计划的种类是各种各样的，可以按照不同的标准进行划分。
一般较为普遍的是按照制定计划的组织层级、计划规划的时间、计划的约束力和计划的对象来分类。
下面主要介绍按照这样几种方法划分的计划种类。
1、高层计划、中层计划、低层计划
高层计划、中层计划、低层计划是按照制定计划的组织在管理系统中所处的层级地位来划分的。
高层计划是由高层领导机构制定、并下达到整个组织执行和负责检查的计划。
高层计划一般是总体性的，是对整个组织的全局在较长一段时间内所要达到的目标而作出的关于未来行动的总体设想和谋划,它构成整个组织战略构思和长时期的行动纲领。
这类计划一般具有构思宏大、眼光深远、认识超前等特点，同时也较为抽象和稳定。
中层计划是中层管理机构制定、下达或颁布到有关基层执行并负责检查的计划。
这类计划着眼于组织内部各个组成部分的定位和相互关系的确定，规定着基层组织和组织内部各部门在一定时期内的工作任务。
中层计划从属于高层计划，并指导低层计划，它具有稳定性和现实性。
低层计划是基层执行机构制定、颁布和负责检查的计划。
低层计划一般是执行性计划，是对管理系统局部在近期所要达到的现实目标所作的具体设计和谋划，它构成组织成员具体行动的说明书。
高层、中层、低层计划是相对而言的，后者一般是前者分解的结果，前者则是后者的纲领和综合。
大致说来，当较高层级计划已制定以后，较低层级要分析高层计划对自己这一层级的要求,将这一要求作为本层级整体目标。
根据整体目标的要求和自己层级的实际情况来制定本层级的分支目标和计划。
显然，较低层级的计划是较高层级计划的落实和保证。
2、长期计划、中期计划、短期计划
长期计划、中期计划、短期计划是按照计划规划时间的长短来划分的。
长期计划的期限一般在10年以上，是组织在较长时间内的发展目标和方向。
它属于纲领性和轮廓性的计划，长期计划一般以综合性指标和重大项目为主，还必须有中、短期计划来补充。
把计划目标具体化。
中期计划的期限一般为5年左右,它来自组织的长期计划，并按照长期计划的执行情况和预测到的具体条件变化而进行编制。
由于规划的期限较短。
短期计划的期限一般在1年左右,以年度计划为主要形式。
它是在中期计划的指导下，具体规划组织本年度的工作任务和措施的计划。
3、指令性计划、指导性计划
指令性计划和指导性计划是按照计划对执行者的约束力来划分的。
指令性计划是由上级部门下达的具有行政约束力的计划。
它具有强制性、权威、行政性和间接市场性的特点，指令性计划一经下达，计划执行单位必须坚决遵照执行，并尽一切努力保证完成计划。
由于下级部门对指令性计划没有选择的余地，市场机制对计划的影响主要是通过行政权威发生作用的。
因此，指令性计划的范围不能过宽。
指导性计划是由上级主管部门下达的起导向作用的计划。
它具有参考性、灵活性和调节性的特点。
在市场经济条件下，国家社会经济的发展既离不开指令性计划，也离不开指导性计划。
两种计划形式在不同的范围发挥着不同的作用。
一般而言，大宏观经济管理中，计划起战略性、调节性、政策性作用，可以多运用指导性计划的形式。
在企业微观经济管理中，计划起着指挥性、强制性的作用，可以多运用指令性计划的形式。
4、综合计划、局部计划、项目计划
综合计划、局部计划和项目计划是按照计划的对象来划分的。
综合计划是指具有多个目标和多方面内容的计划。
综合计划涉及的对象比较广泛，关联到整个组织和组织中的许多方面。
它一般与局部计划相对应。
局部计划是指限于指定范围内的计划。
它是在综合计划的基础上制定的,是综合计划的一个子计划。
与综合计划相比较而言，局部计划涉及的对象比较单一，其目标一般是综合计划整体目标中的子目标，计划的内容专一性较强。
项目计划是为完成某一特定任务而制定的计划。
项目计划的内容专业性较强，目标比较明确。
项目计划既可以包括在局部计划之中，又可能单独设立。
三、计划工作的步骤
当管理人员在编制任何完整计划时，实际却要遵循同样的步骤，这不仅仅是指大型的计划，小型计划也是如此，只是小型计划相对更加简单，其中的一些步骤更为容易完成而已。
下图所列出的实用步骤是可以普遍应用的。
（一）描述宗旨
计划工作过程起源于组织的使命和宗旨，鉴于以下两种情况，使得对宗旨的描述至关重要。
一是组织不存在明确的宗旨，界定并描述组织的宗旨成为计划工作的重要内容。
这通常出现在新创办的组织或处于重大变革时期的组织计划工作中;二是有既定宗旨，需要的是正确地理解组织的宗旨,并将其贯彻到计划的制订和实施工作中。
在正确理解组织的使命和宗旨的基础上，还要把组织的使命和宗旨传播给组织成员、顾客及多种多样的相关利益群体,让与计划的制订与实施工作有关的人们了解并接受组织的使命和宗旨，这对于计划的快速有效实施将十分有利。
（二）评估状况
计划工作的一个重要的工作环节是对组织的当前状况做出评估，这是制定和实施计划工作方案的前提。
评估主要是对组织自身的优势和劣势、外部环境的机会和威胁进行综合分析，即SWOT分析。
（三）确定目标
目标是组织期望达到的最终结果，在这一点上，要说明基本的方针和要达到的目标，说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，指出工作重点。
（四）确定前提条件
把握和利用关键性的计划前提条件,有助于编制计划人员取得一致意见。
前提条件是关于要实现计划的环境假设条件。
（五）制定计划方案
计划方案类似于行动路线图，是指挥和协调组织活动的工作文件，通过它可以清楚地告诉企业管理人员和员工要做什么、何时做、由谁做、何处做以及如何做等问题。
（六）评价备选方案
本步骤是根据前提和目标来权衡各种因素，比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。
（七）挑选可行方案
这是采用计划的关键一步，也是做出决策的紧要环节。
有时候，可供选择方案的分析和评估表明两个或两个以上的方案是合适的。
在这种情况下，管理人员在确定首先采取的方案的同时，可以决定把其他几个方案作为后备方案，这样可以加大计划工作的弹性，使之更好地适应未来环境。
（八）制定辅助计划
辅助计划就是总计划下的分计划。
例如：
一个企业组织发展战略中的投资计划、生产计划、采购计划、培训计划等等。
总计划要靠辅助计划来支持,而辅助计划又是总计划的基础。
（九）编制预算
这是计划工作的最后一步，即把计划转变成预算，使之数字化。
如果预算编得好，则可以成为汇总各种计划的一种手段，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。
四、制定计划的方法
计划的编制不仅要按照一定的原则和步骤，而且还要采用一些科学的方法。
在实际工作中，常用的计划编制方法有以下几种：
（一）定额法
定额法是运用经济、统计资料和技术手段测定完成一定任务的资源消耗标准，然后根据这一标准来制定计划的方法。
定额法也称定额换算法。
采用定额法首先要确定一定的资源消耗可以完成多少工作任务，从而得到一个标准，即定额。
这一标准可以根据有关部门的规定来确定，又可以根据在正常情况下，实际已经达到的工作量来确定。
然后将这一标准作为计划指标来制定整个计划。
（二）比较法
比较法是对同类计划问题在不同时间、不同空间所呈现的不同结果进行比较分析，以便总结经验教训，掌握客观规律，指导现今计划制定的方法。
这种方法常被用于进行计划分析和论证。
在运用比较法时要注意同类计划诸多因素的可比性问题，切忌简单类比，或生搬硬套。
那种只顾一点不及其余，或者不顾客观情况的变化机械类比的做法都是不可取的。
（三）整体综合法
整体综合法是在系统分析的基础上，对计划的各个构成部分、各个主要因素进行全面平衡，以求系统整体化的—种方法。
整体综合法把任何一项计划都看成一个整体，它不追求局部和单项指标的最优化，而是追求整体功能的最佳发挥。
为了使整体功能得到最佳发挥就要协调好计划各部门、各要素之间的关系。
因此，整体综合法的关键是按照统兼顾的原则，采用定性或定量分析的方法，科学确定计划各部门、各要素的指标，使其前后一致、左右平衡、结构完整。
（四）滚动计划法
滚动计划法是一种动态编制计划的方法。
它是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次。
滚动式计划法能够根据变化了的组织环境及时调整和修正组织计划,体现了计划的动态适应性。
而且,它可使中长期计划与年度计划紧密衔接起来。
（五）投入产出法
投入产出法是一种应用上极为广泛的现代计划方法，是在一定经济理论指导下，编制投入产出表，建立投入产出数学模型，研究各种经济活动的投入与产出之间的数量依存关系，特别是研究和分析国民经济各个部门或各种产品的生产与消耗之间数量依存关系的经济教学方法。
这种方法是进行各种经济活动分析，加强综合平衡，改进计划编制方法的有效工具。
五、目标
（一）目标的概念
目标是组织在一定时期内所要达到的预期成果，它包括组织的目的和任务，而这些目的和任务也包括时间的限制。
一个组织的存在是从属于一定的目标，或者说，任何一个组织都必须有着明确的既定的目标。
目标是通过计划工作来确定的，它为了指明所要达到的目的，在数量上和质量上都有一定的要求，是一个复杂多样的目标体系，认为组织目标在纵向表现为具有多个层级，而在横向上则表现为一个相互联系着的目标群。
（二）目标的性质
一个管理系统的目标是一个目标体系。
它的基本性质可以概括为以下几个方面：
1、客观性
组织目标是由人制定的，但在制定组织目标时，并不是随意的，而是根据组织存在与发展客观要求来制定的。
2、层次性
从组织结构的角度来看，目标形成一个有层次的体系，从广泛的社会经济目标到特定的个人目标，分层次、分等级组成。
为便于对目标层次的理解与把握，我们不妨把组织目标归纳为三个基本层次：
第一层次为社会层，即企业组织满足于社会发展和市场需要的目标。
如企业要以合理的成本为社会提供所需产品和服务，创造更多的价值；第二层次为组织层，即企业组织和专业系统自身发展的目标和策略；第三层次为个人层，组织最低层即个人的目标，例如收入分配，专业技术水平、业绩成就等。
3、目标的多样化
现实告诉我们，不论是组织或个人，所确定的目标往往是多个而非单一的，即使是组织的主要目标，一般也是多种多样的。
4、网络性
目标体系是一个网络体系。
也就是说,一个组织由许多部门、许多人组成的有机整体、从上到下、从左到右,组织的各种活动都是相互联系、相互促进、相互制约的。
5、时限性
由于目标是一定时期内所要达到的预期成果，所以有一个时限的问题。
如果没有“一定时期”的时间约束条件，目标就失去了存在的意义，所以，任何目标都有时限性。
6、可考核性
目标的可考核性是从量化角度提出来的。
（三）目标的分类
由于目标具有不同的属性，从而使得目标表现出不同的对应类型，如主要目标和次要目标，控制性目标和突破性目标，长期目标和短期目标，明确目标和模糊目标，定量目标和定性目标等。
主要目标，即：
①市场地位；②创新与技术进步；③生产率；④物资和财力资源；⑤利润率；⑥主管人员的绩效和发展；⑦员工的工作质量和劳动态度。
⑧社会责任。
次要目标是有助于实现主要目标的目标。
它与企业的总目标是一致的，也是主要目标所必需的。
并非目标越多越好，相反，应当尽可能减少目标的数量，尽量突出主要目标。
控制性目标是指使生产水平或经营活动水平维持在现有水平。
突破性目标是指使生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平。
将目标分为短期目标和长期目标是相对时间跨度而言。
一般来说，时间跨度达５年以上的目标称为长期目标。
由于长期目标历时较长，中间发生的变动因素很多，因此，随着时间的推移，长期目标在实施过程中会不断进行调整。
短期目标通常是指一年以内要求达到的目标。
短期目标是长期目标的基础,任何长期目标的实现必然是由近及远。
另一方面，短期目标必须体现长期目标，必须是为了实现长期目标。
为了使长期计划和短期计划之间形成一个整体关系，首先，应使长期目标与短期目标之间形成一个整体关系，否则，可能导致产生相悖的效果。
明确目标和模糊目标。
从管理的角度讲，目标一般应当越明确越好。
明确的目标既有利于计划，又有利于控制。
当不能没有目标，又不宜规定具体目标时，我们不妨提出一种模糊的目标，这样也许效果会更好。
定量目标和定性目标。
人们有时必须回答这样的问题:
“最终，我将如何知道目标已经完成？
”要得出正确的答案，关键则在于其目标具有可考核性，并使之定量化。
但是，许多目标是不宜用数量表示的，硬性地将一些定性的目标数量化，这种做法也是不科学的。
在组织的经营活动中，定性目标是不可缺少的。
在政府机构，定性目标则更显重要。
有时，提出一个定性目标可能比规定一个定量目标，使主管人员处于更有利更主动的地位。
六、目标管理
（一）目标管理的概念与特点
目标管理（ManagementByObjectires，缩写为MBO）是一个全面管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效地和高效地实现它们。
（二）MBO的特点，主要表现在下面几个方面：
1、明确目标。
人们注意到在企业中目标技能的改善，会继续提高生产率。
然而，目标制定的重要性并不限于企业，而且在公共组织中也是有用的。
在许多公共组织里，普通存在的目标的含糊不清对管理人员来说是一件难事，但人们已在寻找解决这种难题的途径。
2、参与决策。
MBO中的目标不是像传统的设定那样,单向由上级给下级规定目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，而是用参与的方式决定目标，上级与下级共同参与选择设定各对应层次目标，即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。
因此，MBO的目标转化过程，既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。
3、规定时限。
MBO强调时间性,制订的每一个目标都有明确的时间期限要求
4、评价绩效。
MBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人,以便他们能够调整自己的行动。
也就是说，下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任，并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。
每个人因此对他所在部门的贡献就变得非常明确。
（三）目标管理的步骤
从目标管理的过程来看，大致可分为四个步骤：
第一步：
建立目标体系。
实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。
这项工作总是由上而下地逐级确定目标。
第二步:
明确责任。
实施目标管理重要的一点，就是要尽可能地做到每个目标和子目标都应是部门或某个人的明确责任，如果难以做到，则至少应该对每一协作的管理人员所要完成的计划目标所做的具体任务,做出明确的规定。
第三步:
组织实施。
在组织实施时,要特别注意把握好两点:
一是高层领导的管理要多体现在指导、协助、提出问题,提供信息情报以及创造良好工作环境方面;二是高层领导要更多地把权力交给下级成员，充分依靠执行者的自我控制完成目标任务。
第四步:
考评和反馈。
对各级目标的完成情况，采取定期检查、考核的办法是比较有效的手段。
反馈对绩效有积极的影响。
它可以使人们知道他的努力水平是否足够或是还得加强,它能诱使人们在实现了原先的目标后进一步提高他们的目标,而且使人们了解他们的行动方式的效果。
（四）目标管理的缺陷
目标管理方法也存在缺陷和不足，有的缺陷是方法本身存在的，更多的则是运用和实施时产生的。
1、偏重操作而忽视原理。
由于目标管理具有目标明确的优点,因此常常使人误认为目标管理简单易行，从而疏忽了对它的深入了解和认识。
2、制定目标缺乏统一指导。
目标管理要求给目标的制定者提供指导,满足这一要求，目标管理才能发挥作用，否则，计划工作必然会脱离实际，给目标任务的完成造成不利甚至致命的影响。
3、制定目标的困难。
真正可考核的目标通常很难确定。
4、过多强调短期目标。
通常情况下,管理人员制定目标管理计划很少会设立超过一年的目标。
所确定的目标往往是一季或更短的短期目标。
强调短期目标所导致的短期行为对长远目标的安排可能会带来不利的影响，这就要求高层管理者对各级目标制定者予以指导,以确保短期目标为长期目标服务。
5、缺乏灵活性。
明确的目标和明确的责任是目标管理的主要特点,也是目标管理取得成效的关键。
但是，计划是面向未来的，而未来存在许多不确定因素，这又使得必须根据已经变化了的计划工作前提对目标进行修正。
管理人员对改动目标往往表现出迟疑和犹豫不决。
这一是因为如果目标经常改动就说明它不是经过深思熟虑和周密计划的结果，目标本身便无价值可言；二是若修订一个目标体系，那么所花费的精神可能与制定一个目标体系相差无机，牵涉面和付出代价较大。
七、日益重要的战略管理
（一）战略计划
在风云变幻的环境中人们发现:
效率并不完全等于效益,如果企业的发展方向错误，效率越高反而效益越低。
因此，对企业来说，战略的成功是最大的成功，战略的失败是最大的失败,企业要谋求长远的生存和发展就必须审时度势,准确地把握未来，制定出正确的战略计划。
战略计划与长期计划的区别在于:
1、战略计划是一种可以改变企业性质的重点计划，如推出新产品,开拓新市场，开辟新财源等，它不包含所有细节；而长期计划则是全面性的计划，包罗企业的各项主要工作。
2、战略计划是一个长远规划，但无具体时域，其制定也无固定的程序；而长期计划的编制时间是例行化的，且有一定的程序。
3、战略计划的制定只由少数高层领导人参与；而长期计划却是由各层管理人员参与。
4、战略计划的着眼点是外部环境的改变，是根据外部环境提供的机遇和威胁来确定企业的发展目标，它是对外部环境进行预测和把握的结果；而长期计划的着眼点是企业本身，即如何使企业整体目标结构仍能长期保持协调和配合。
（二）战略管理
所谓战略管理是指对战略目标形成，战略对策的制定和战略方案实施的整体过程进行计划、组织、指挥、协调、控制的活动。
它大致可分为战略规划和战略实施两个阶段。
企业的最高决策者应该重视战略制定和战略实施两个方面：
在战略制定方面要注意战略的灵活性和适应性，使制定的经营战略能够适应环境的变化，更切合实际；在战略实施方面要注意调整企业内部结构以适应战略的实施，从而达到预定的企业总目标。
20世纪80年代起重心转移到战略管理。
这种重心的转移不是人为的或偶然的，而是现代社会生产力水平发展和社会经济发展的必然结果。
具体表现为以下几个方面的原因:
第一，科学技术的飞速发展。
这一新的客观事实，促使任何一个国家或企业的领导人必须高瞻远瞩，具有发展战略观念，探索和预见未来发展可能带来的影响和挑战,并能做出正确
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