目标管理和安全目标.docx
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目标管理和安全目标
目标管理和安全目标
第一节目标管理概述
一、目标管理的由来
1954年美国管理学家杜拉克在《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理和自我控制”的主。
他认为，一个组织的“目的和任务，必须转化为目标”，如果“一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视”；各级管理人员只有通过这些目标对下级进行领导，并以目标来衡量每个人的贡献大小，才能保证一个组织的总目标的实现；如果没有一定的目标来指导每个人的工作，则组织的规模越大，人员越多，发生冲突及浪费的可能性就越大。
因此，他提出，让每个职工根据总目标要求自己制定个人目标，并努力达到个人目标，就能使总目标的实现更有把握。
为达到这个目的，他还主，在目标管理的实施阶段和成果评价阶段中，应做到充分信任职工，实行权限下放和协商，使职工实行自我控制，独立自主地完成自己的任务；此外，成果的考核、评价和奖励也必须严格按照每个职工目标任务的完成情况和实际成果的大小来进行，以进一步激励每个职工的工作热情，发挥每个职工的主动性和创造性。
杜拉克的以上见解，在当时的企业界和管理学家中产生了巨大的影响，并为目标管理的实际应用打下了坚实的基础。
可见，目标管理既融合了泰罗的科学管理学说，又掺入了梅奥的人际关系学说，是一种根据工作目标来控制每个职工行动的新的管理方法。
其目的就是通过目标的激励，来调动广大职工的积极性，从而保证实现总目标；其核心就是强调成果，重视成果评定，提倡个人能力的自我提高；其特点就是以“目标”作为各项管理活动的指南，并以实现“目标”的成果来评价其贡献大小。
二、目标管理的依据
目标管理的理论依据是心理学中的目标论。
目标论的主要论点是：
任何一个组织，系统地层层制定目标并强调目标成果的评价，可以改进组织的工作效率和职工的满意感。
具体地说，目标管理的理论依据主要有以下几方面：
1.一个具有明确目标的组织才能成为一个高效的组织
管理心理学认为，所谓“组织”就是由各部门分工合作并以各级责、权、利加以保证，为达到组织的共同目标而合理地协调一群人的活动。
这个定义告诉我们：
（1）组织必须有一个明确的共同目标，组织中每一个成员都是为了达到这个特定的目标而协同劳动，没有共同的目标，组织就是一盘散沙；
（2）组织的功能在于协调人们为达到共同目标而进行的活动，包括各层次部和各层次之间的协调；
（3）达到组织目标要讲求效率和效益，要正确处理人、财、物之间的关系，使所有成员的思想、意志和行动，以最经济有效的方式去达到目标；
（4）顺利达到组织目标的关键，是充分调动组织中各层次、每个人的积极性。
如果一个组织不能调动人们的积极性，它必然是一个工作效率极其低下的组织。
在19世纪末、20世纪初的科学管理阶段，把改善工人物质待遇、安全设施作为调动工人生产积极性的源泉，到20世纪中期末由于广大职工已基本上满足了生理和安全等需要，各级领导就应适时地把激励工作的重心转移到满足广大职工社交需要、尊重需要和自我成就需要等方面来。
如果不注意满足人们这种“较高级”的需要，就会使广大职工的积极性和创造性受到极大的压抑。
因此，要激发、调动职工的积极性，就必须引导全体职工努力为组织多作贡献，使个人的奋斗目标和组织的共同目标紧密联系起来。
为此，目标管理要求各级管理人员在认真制定好切实可行的组织总目标的基础上，发动广大职工自己制定个人目标，以此来激发全体职工共同努力去达到总目标。
2.期望的满足是调动职工积极性的重要因素
管理心理学认为，目标实际上就是期望达到的成果。
如果一个人通过努力达到了自己的目标，取得了预期的成果，那么他就期望得到某种“报酬”。
这种“报酬”不光是物质上的，更重要的是精神方面的鼓励，因此，为了激励职工持续地发挥主动性和创造性，就应该在每个职工经过努力取得了某种成就之后，及时地以物质鼓励和精神鼓励形式加以“认可”。
从心理学上说，这种“认可”会反馈地作用于劳动者，使劳动者产生积极的情绪反应，激励其持续不断地、以更高涨的热情投入工作，这样就形成了一个正反馈的连锁反应。
见图4-1。
很显然，当一个人经努力达到目标后而得不到组织的“认可”时，就会产生—种负反馈，导致职工的工作热情越来越低，工作效率和效益也越来越差。
目标管理强调个人目标、部门目标与整个组织的一致性，十分重视每个人工作成绩的评定，并把这种成果评价同物质鼓励和精神鼓励挂起钩来，这就会极提高组织的工作效率，增强广大职工的责任感和满意感。
努力
成果
物资方面
精神方面
报酬
反馈
图4-l
3.追求较高的目标是每个职工的工作动力
有人认为，职工在制定个人目标时，多数都倾向于制定低目标，这种看法是片面的。
管理心理学认为，追求较高目标是每个人的理想和抱负，是每个人的工作动力，这个结论是几个心理学家经过多次实验后才得到的。
如在一次实验中曾为工人的生产规定了产品数量和质量方面的最高水平、最低水平和最可能水平，结果实际达到的水平大多达到或近于最高水平而不是最低水平。
这就证实了只要正确引导，只要真正把每个人的工作热情充分调动起来，每个职工都会尽自己的努力向高标准看齐，向高目标努力。
三、目标管理的作用
1.发挥每个人的力量，提高整个组织的“战斗力”
随着现代科学技术的进步和社会经济的发展，管理工作也相应地复杂起来。
传统管理往往用行政命令规定各部门的工作任务，而忽视了充分发挥人的积极性和创造性这个关键问题，致使每个职工或部门看不清为整个组织做出更大贡献的努力方向，从而削弱了部门或个人工作同完成整个组织任务之间的有机联系。
在这种情况下，尽管每个人都极其认真地进行工作，但由于在一些无关紧要的工作上花费了过多的力量，或由于力量分散，或由于力量互相排斥，结果对完成目标任务没有多大的推动力。
可见，集中并发挥职工的全部力量，提高整个组织的“战斗力”，就成了当前各行业管理工作的当务之急。
2.增强现代管理组织的应变能力
管理工作是一项动态工作，应随着工作环境与条件的变化及时调整管理组织和工作方法，以迅速适应变化了的工作环境和工作条件。
而目标管理是一个不间断的、反复的循环过程。
其循环周期可以是一年、半年、三个月或更短些。
这样就能根据变化了的环境，适时地、正确地制定组织目标，动员全体职工去实现目标。
此外，目标管理在实施过程中，上级必须下放适当的权限，让每个职工实行自我管理，充分发挥每个人的智慧和力量，使每一个职工面对变化了的工作条件，适时地、合理地做出判断和决定，并积极采取必要的措施，以适应复杂多变的工作环境。
可见，这种“动态”的管理制度，在多变的“现实”中贯彻执行，就能增强管理组织的应变能力。
3.提高各级管理人员的领导能力
领导水平的高低，是搞好各行各业管理工作的关键。
过去，大多数管理干部都是靠其职务、权威去命令下级工作，也有极少数的管理人员采取了放任自流、松弛涣散和不负责任的管理态度。
事实说明，这种“命令型”或“放任型”的领导方式，对搞好管理工作是极为不利的。
实行目标管理，能创造一个培养和锻炼管理人员领导能力的管理环境，使他们逐渐具备真正的领导能力，不是单凭职务、权威、地位和尊严去领导下级，而是相信群众、依靠群众来实现领导，也就是采用“信任型”的领导方式。
因此目标管理在管理方式上实现了从“命令型”向“信任型”的过渡，也就是从以往的由上级发布命令，下级只是服从的传统管理方法，转移到下级自己制定与上级目标紧密联系的个人目标，并由自己来实施和评价目标的现代管理方法上来，见表4-1。
表4-1传统管理方法向现代管理方法的转移
命令指示型的管理方法
信任指导型的管理方法
1
为下级制定实施计划，并规定工作的目标
下级自己制定与上级目标相结合的个人目标
2
对下级进行工作方法的训练
使下级主动地确定自己的工作方法
3
严格检查下级是否按照上级的指示意图进行工作
下级自己检查自己的目标实施活动并自我评价目标成果
4
上级研究新的工作方法，指示下级遵照执行
为下级提供不断改进自己工作的机会
5
在工作过程中，上级加强检查，下级只是按指令实施
下级在实施目标过程中，实行“自我管理”。
上级只是加强指导
4.改善和提高职工的素质
以往各单位在布置工作任务时，片面强调领导意志，因而不能使每一个职工清楚地了解整个组织的总目标，致使每个职工的积极性不能充分发挥，人的主观能动作用也受到限制。
在这种情况下，往往出现在自己职责围本来应该及时处理的问题也要一一请示汇报，长此以往会逐步丧失职工的责任心和进取心。
而目标管理是以全体职工为对象，以提高职工的工作能力为中心。
由于管理职层的不同，职工个人目标与组织总目标直接结合的程度就不同（见图4-2）。
所以，大多数基层职工，只能通过提高个人工作能力间接地与组织总目标相结合，成果评价也只能以提高个人工作能力的努力程度为依据。
这就要求每个职工在制定目标时，努力反映出自己工作能力的提高程度，并在实现目标的过程中，加强自我管理，充分发挥自己的聪明才智。
目标管理强调个人工作成果和个人工作能力，以利于激发职工努力学习，促进工作能力的自我提高，从而普遍提高整个组织的管理水平。
图4-2
5.充分调动广大职工的主动性和创造性
无论企业单位还是事业单位，对人的管理是最重要的管理，因为“事在人为”，人是社会生产力中最积极的因素。
因此，在各项管理工作中，怎样调动广大职工的积极性和创造性，就成为管理工作的关键。
目标管理要求每一个职工根据上级目标来制定恰如其分的个人目标，在实施目标的过程中使每一个人实行自主管理，最后，对目标达到的情况还要进行全面的自我评价。
第二节目标管理的容
（下级）制定个人目标……
自我管理……
自我评定……
激发积极性
提高领导能力
（上级）目标、措施……
权限下放…
目标的制定
目标的展开
成果的评价
目标的执行
上级评定……
意见的交流
（目标管理过程）
目标管理的基本容是动员全体职工参加制定目标并保证目标的实现。
具体地说，是由本单位主要负责人根据上级要求和本单位具体情况，并在充分听取广大职工意见的基础上制定出整个组织的总目标，然后层层展开，层层落实，要求下属各部门负责人以至每个职工根据上级的目标，分别制定个人目标和保证措施，形成一个全单位的、全过程的、多层次的目标管理体系。
见图4-3。
图4-3
目标管理的具体容包括以下三个方面：
一、目标体系的制定
目标体系的制定是目标管理的第一个阶段。
首先由单位总负责人根据上级领导机关下达的工作要求，并在充分发动群众的基础上确定整个组织的总体目标。
下属各部门负责人根据本部门具体情况，为完成组织总体目标而提出部门目标；部门下属各小组负责人为完成部门目标而制定小组目标；基层每一个职工为保证完成小组目标而制定个人目标。
这样，自上而下与自下而上地把组织总体目标层层展开，最后落实到每个职工，形成一个完整的目标连锁体系，共同为保证实现总目标而奋斗。
这种目标连锁体系可用图4-4表示。
具体化
具体化
单位总负责人
具体化
细分化
细分化
总体目标
保证措施
部门目标
保证措施
小组目标
保证措施
个人目标
保证措施
细分化
自
上
面
下
的
层
展
开
自
下
面
上
的
层
保证
部门负责人
小组负责人
每个职工
图4-4
二、目标的实施阶段
目标的实施是目标管理的第二个阶段，也就是进入了完成预定目标值的阶段。
这个阶段的工作容主要包括三个部分：
一是通过对下级人员委任权限，使每个人都明确在实现总目标中自己应负的责任，让他们在工作中实行自我管理，独立自主地实现个人目标；二是加强领导和管理，主要是指加强与下级的意见交流以及进行必要的指导等，至于下级以什么方法和手段来完成目标，则听其自行选择，这样就能极发挥各级人员的积极性、主动性，创造性和工作才能，从而提高工作效率，保证所有目标的全面实现；三是目标实施者必须严格按照“目标实施计划表”上的要求来进行工作，目的是为了在整个目标实施阶段，使得每一个工作岗位都能有条不紊地、忙而不乱地开展工作，从而保证完成预期的各项目标值。
实践证明，“目标实施计划表”编制得越细，问题分析得越透，保证措施越具体、明确，工作的主动性就越强，实施的过程就越顺利，目标实现的把握就越大，取得的目标效果也就越好。
三、成果的评价阶段
对目标成果的评价是目标管理的最后一个阶段。
这个阶段的工作容是：
当目标实施活动已按预定要求结束时，就必须按照定量目标值对实际取得的成果作出评价，并使这种评价与奖励挂钩；同时，还要把评价结果及时反馈给执行者，让其主动地总结经验教训。
根据一些单位的实践来看，搞好成果评价工作的关键是：
必须把评定结果与集体和个人经济利益真正挂钩，严格实行按劳分配，奖勤罚懒的原则。
成果评价的目的是为了促进领导工作的改善，鼓舞全体职工的斗志，以便更好地为保证达到总目标而奋斗。
总之，这种评定既是目标管理真正能落实的重要手段，又是下一循环周期制定目标体系的主要依据。
由此可见，评价阶段是上级进行指导、帮助和激发下级工作热情的最好时机，同时也是发扬管理的一种重要形式，是群众参加管理的一种好方法。
成果评价工作完毕，则目标管理的一个循环周期即告结束。
但是目标管理是一个不间断的，反复出现的循环过程，每一循环周期的目标体系都是在前一循环周期的管理实践基础上建立起来的，而且比上一期目标管理有更新的容，达到更高的水平。
第三节目标管理的三个分系统
一、综合计划管理分系统
综合计划管理是型号研制目标管理的中心环节，主要作用在于正确把握未来发展，有效利用现有资源，确保研制任务圆满完成，并获取最大的经济效益和社会效益。
型号研制综合计划管理是型号研制目标管理的中心环节，主要作用在于正确把握未来发展，有效利用现有资源，确保研制任务圆满完成，并获取最大的经济效益和社会效益。
型号研制的综合计划管理，是全局性的目标管理。
从广度看，专业面宽，涉及各种学科；从深度看，包括各占一定比例的基础、应用与开发研究项目；从特点看，由于研究工作的探索性、创造性，有许多未知因素难于预测。
因此，它是一个多目标、多参量、多变化的复杂系统。
综合计划管理的实施程序，包括制定计划、执行计划、检查和分析计划的执行情况，以及针对执行中发生的问题，拟订下一步更切合实际的改进措施等四个重要阶段。
综合计划管理的实施围包括研究、
设计、试制、试验、生产、财务、劳资、器材、技安、技措、教育等各方面。
所以，综合计划管理的完整容，应该是管理程序与管理围的总和。
编制系统开发、型号研制综合计划要正确处理几种关系：
1.需要与可能的关系
对准备纳入综合计划的型号研制任务要全面了解其产出要求（总目标），对承担单位的研制能力、实际条件和可能投入的资源进行全面分析，使研制计划建立在可靠的基础之上。
2.局部与全局的关系
综合计划是全局，其它各职能部门的单项计划都是局部，而局部必须服从全局。
在编制综合计划时，要处理好进度要求与质量要求，科研经费、物资供应，技术支援、后勤保障之间的关系。
各主管部门的单项计划不能通过特殊渠道单独下达，必须经过综合平衡，纳入综合计划后统一下达。
图4-5
3.长远任务与近期任务的关系
任何科研单位，从本专业发展需要出发，都必须有计划有步骤地进行知识和技术的储备工作，不断地扩大自己为经济建设服务的围和能力。
在制订综合计划时，不能只看到短期容易见效、经济效益明显的研究研制项目，还应有战略眼光，抽出适当的科研力量和一定比例的经费进行预先研究，从事知识积累和技术储备工作。
这样，一旦有新的型号研制任务下达，就可能把系统开发的探索性降到最低程度，从而减少技术经济风险、提高型号研制的成功率。
4.进度与质量的关系
大系统开发研制要求质量高、周期短。
质量与进度相比较质量是第一位的，没有质量就没有使用价值。
必须在确保质量的前提下，千方百计地缩短研制周期，以延长型号系统的经济寿命。
5.计划严肃性与灵活性的关系
系统开发综合计划一经下达，就必须严格执行，它对各职能部门、各研究机构及全体职工均有法律上的约束力，这一点毫无疑问，也必须如此。
但由于开发研究无样板可循，有较多的未知因素，在编制计划时，又必须保持一定的灵活性，亦称弹性。
对不同类型的课题应区别对待，对探索性较强的应用研究课题，要允许失败。
定型阶段
初样阶段
方案阶段
逻辑维
指标论证阶段
提出问题
程序维
条件维
仪器设备
技术措施
物资保障
情报资料
组织计划
指标要求
实现途径
最优选择
实施计划
根据系统工程的有关理论，参考A·D·Hall博士首创的系统工程三维结构模式，结合工业研究特点，我们提出了制订型号研制综合计划的三维模式，即程序维——逻辑维——条件维模式。
此模式能使工业研究所的领导和管理干部清楚地看出型号研制的步骤及每一阶段所要进行的作业，使他们能及时抓住关键，确保整个系统研制有机地深入开展下去。
三维结构模式如图4-6所示。
图4-6
（1）程序维：
即全过程管理的型号研制程序各阶段。
①指示论证阶段；
②方案阶段；
③初样阶段；
④试样阶段；
⑤定型阶段。
（2）逻辑维：
是指型号系统或分系统项目每一阶段所需实施步骤。
①提出问题。
根据每一阶段的具体情况把存在和可能出现的问题尽量提出来。
②指标要求。
根据提出的问题，确定解决问题的目标。
③实现途径。
按照解决问题的目标要求，拟制解决问题的各种备选方案。
④最优选择。
将解决问题的各种备选方案进行分析比较，从中选取最优方案。
⑤实施计划。
根据所选取的最优方案，制订出具体实施措施。
上述逻辑过程对于任何研制计划的形是不可缺少的。
（3）条件维：
是指完成各阶段任务所必须保证的条件。
①组织计划。
包括规划、计划、调度、协调、指导、控制与监督等一系列的经营管理活动。
②情报资料。
包括图书、文献、资料等，这对科研工作是十分重要的保证条件。
③物资保障。
包括通用器材、关键器材和新型元器件等物资的计划供应工作。
④技术措施。
包括实验室建设，有关质量，标准化、通用化，系列化和安全等技术性措施。
⑤仪器设备。
包括仪器仪表测试设备的购置，检定和维修等保障措施。
掌握了这种结构形式，就可以根据型号系统或分系统研制的各个不同阶段，按所要进行的工作，制订出研制计划。
现以欧洲共同体某航天飞行器结构初样阶段研制为例，按三维模式来进行分析。
（1）提出问题
①初样设计的技术指标有哪些还不明确？
②哪些低温研究课题的预研结果尚未提供，影响开展初样设计？
③初样试验点和试验用关键设备是否落实？
④局部绝热设计的分工有哪些问题还不明确？
⑤贮箱、壳段、管道和仪器电缆安装设计，还有哪些条件不具备？
分工是否明确？
哪些具体设计项目还未落实到人头？
⑥具体的研制计划如何安排？
（2）指标要求
①根据系统总体对结构初样研制的技术要求，哪些指标能达到，哪些指标达不到，最后如何确定下来。
②根据工作量和任务性质，确定各结构部、设计组需要的人数。
③明确关键技术，关键原材料的名称、数量和来源，提出指标要求。
④针对“提出问题”的前五项进行分析，并提出解决办法的要求。
⑤确定完成初样结构设计的时间。
（3）实现途径
①技术指标尚不明确者，组织技术协调，尽快下达任务书。
②按专业分工原则，召开会议，明确局部绝热研制设计分工。
③组织物资部门落实关键原材料、元器件的提供单位和数量。
④报请上级尽快安排落实低温结构、试件的试验地点，并尽快提出试验任务书。
⑤派人到协作单位催取课题预研结果。
⑥根据总进度要求，由科技管理部门会同研究室落实任务项目承担人，制订详细进度计划，并提出器材清单。
（4）最优选择
①试件是选用缩比箱进行低温试验，还是直接用1:
1的试件进行试验？
先用缩比箱进行试验，然后再用1:
1箱进行试验比较稳妥。
②贮箱低温强度静力试验在甲地区做好，还是在乙地区做好？
从环境、设备、操作人员和安全等方面分析，优选在甲地区做。
③人员安排上，仍以原研制队伍为主，以保持其继承性，并适当抽调其他型号研制任务不重的人员来加强研制队伍。
（5）实施计划
有了以上思路，并在此基础上再进一步通过计划、财务、器材等业务部门综合协调，就可以制订出具体实施计划，安排落实各方面的工作并组织实施。
按照三维模式和矩阵排列进行型号研制过程的系统分析和系统综合而制订出来的研制计划，其优越性是：
全面完整，免于漏项，遵循规律，符合逻辑，目标明确，有利实施。
二、全面质量管理分系统
型号质量管理是保证与提高型号产品的质量，既要满足用户要求，又必须按照计划周期和开发投资预算要求，圆满完成型号研制任务的一整套作业。
为此，必须动员在大系统开发围承担研制任务的各单位、各部门在研制的全过程中，把经营管理、专业技术与科学方法结合起来，以紧密配合，互相协调的实际行动，确保型号产品的质量，这就是型号研制的全面质量管理。
实践证明，要搞好型号研制的全面质量管理，必须正确处理三种关系：
1.全面质量管理与思想政治工作的关系
型号研制的水平，归根到底，决定于研制技术与研制的指导思想，在型号研制的全过程中，要不断抓设计的指导思想、抓试验的指导思想。
全面质量管理是思想革命，质量管理自始至终就是教育，必须对全体职工做好思想工作，否则就搞不好型号研制的全面质量管理。
2.全面质量管理与综合计划管理的关系
综合计划管理的首要职能，是为了确保型号研制的进度，这是指具有一定质量和数量的进度，而数量与质量的辩证关系寓于计划进度之中。
型号研制要求多快好省，既不能单纯追求进度和数量，置质量于不顾，也不应该只强调质量而不管进度与数量，这是系统综合最佳问题，不允许单因素择优。
必须防止追求单值最佳的思想倾向，如在工程管理部门，单纯强调计划进度，而在工程设计部门片面强调设计质量，忽视进度要求等。
3.全面质量管理与全面经济管理的关系
型号研制是大系统开发工作，所需投入的资源数量非常庞大。
因此，在确保型号产品既定功能和质量的前提下，必须尽量节约研制投资，降低产品成本，提高经济效益。
单纯追求降低成本，不顾产品质量，肯定不对；但为了保证质量，就不惜工本，甚至以质量为借口，对型号研制搞锦上添花，使型号产品拥有多余的功能，从而增大了系统的复杂度，降低了系统的可靠性，这也是绝对不允许的。
优质型号产品来源于精心研制和科学管理，产品质量形成于研究，设计，生产，使用的全过程。
上阶段的质量达到要求，才能转入下阶段的工作。
要通过提高工作质量确保产品质量，一切工作的质量都要从零抓起，从基础工作抓起。
因此，型号研制程序是型号研制实行全过程质量管理的基本依据。
实践证明，全面质量管理必须体现在型号研制过程的各项具体工作中，即把它作为目标管理的一个子系统，必须与其它子系统，分系统融合在一起，才能收到良好的管理效果。
三、全面经济管理分系统
现代的科学技术研究，尤其是应用与开发研究，不仅是一项创造性的脑力劳动，而且是一项社会性的经济活动。
因此，必须同时考虑它的技术先进性和经济合理性。
承担着系统开发型号研制任务的工业研究部门，既是科研机构，也是经济单位。
型号研制成果是工业研究部门组织实施系统开发的产物，在研究研制过程中，存在着活劳动和物化劳动的巨大消耗及其合理补偿问题。
工业研究机构对型号研制工作开展经济管理，不应该是单纯管理研究设计实际消耗多少的问题，还要管理应当耗费多少的问题。
不仅要在型号研制任务完成之后分析节约与浪费，计算经济效益，还要在研制伊始进行实耗预测，搞好经济核算。
在研究研制过程中，实施有效的经济控制和经费核算，以降低研制成本，防止浪费，这就是型号系统研制的经济管理。
它作为型号研制目标管理的一个分系统，与综合计划管理和全面质量管理互相配合、互相制约、互相促进。
为实现全面的经济管理，在型号系统研制过程中必须充分发扬经济，动员参加型号研制的全体职工积极参与管理，人人树立牢固的经济观点，明确经济责任，重视经济效益。
要在型号研制的
升级会员 