厂家如何惊动经销商.docx
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厂家如何惊动经销商
厂家如何“惊动”经销商
小小企业“高攀”经销商，怎个“难”字！
中小企业找经销商难，要找好的经销商就更难。
如果你在中小企业做过销售，你就肯定会有同感。
这里给大家讲一个中小企业选择经销商的故事。
原莉是一食品企业的销售主管，她所在企业是一个年销售额不足三千万的小企业。
在
公司做销售的主管中，原莉是唯一的女性。
公司派原莉去南方开拓新市场，原莉要开拓的市场是一个中型城市，市区有100多万人口，大大小小的快速消费品的经销商有几十个。
初来乍到的原莉跑了一个星期市场，也接触了一些经销商，因原莉的产品在这个市场上没有一点儿知名度，稍微大一点儿的经销商要不就是对她的产品不予理睬，要不就是条件非常苛刻。
原莉想，这样一家一家去找经销商肯定不行，一是周期太长；二是对于一个没有一点儿知名度的产品，经销商不予理睬；三是就算有经销商愿意接她的产品来做，这个经销商商业道德到底如何，一时半会儿也弄不清楚。
一直以来，公司的销售主管开发经销商都是这么找的，尽管因经销商选择不当，公司吃了很多亏，一直处于被动状态，但对于一个没有名气的小企业来说，能找到一个经销商做你的产品就已经不错了，只有经销商来挑你的份儿，你凭什么来对经销商挑挑选选？
如果打破公司惯例，不这样被动地一家一家去找经销商，那又怎么办呢？
联手"零售"惊动"经销"，创意妙绝！
带着这些问题，原莉又走访了几天终端市场。
有一天，正好遇到一位超市零售商在发牢骚，抱怨其经销商送货不及时。
电话打过去都三天了，要求经销商送货，但到现在还没有送过来。
断货就是"断钱"呀，断货不仅影响了生意，而且还流失了一些顾客。
原莉凑上去问：
"为什么经销商不及时送货呢？
"
"因为这个经销商做得比较大，生意忙不过来，不把我们这些销量不是很大的零售商放在眼里，所以送货不及时就成了家常便饭。
"
"那你不能换个经销商进货吗？
"
"你们这些厂家总是喜欢找那些大经销商做总经销，几个畅销产品都是他做了总经销商，不从他那里进货还能从哪里进货？
"
在零售商眼里，哪个经销商的服务好，哪个经销商的实力虽大但“店大欺客”，它是最清楚不过的。
既然零售商对经销商是最了解的，那为什么不让零售商来帮我选择经销商呢？
为什么选择经销商非要厂家自己来选呢？
顿时，原莉眼前一亮，心中有了主意。
当地电视台办有一个节目叫《商界名人》，每周一次，每次都要邀请一些名人作为嘉宾参加节目，收视率很高。
那能否借《商界名人》之力，来组织一次零售商评选最佳经销商的活动呢？
对于《商界名人》来说，既可以扩大节目的影响又能通过此活动制造本地的商界名人；而对于自己来说，可通过此活动迅速提高知名度，引起经销商和零售商对自己的企业和产品的重视，说不定还能选择一个最佳经销商来做自己的产品呢。
原莉把自己的想法与电视台《商界名人》节目组一说，节目组的策划人员很高兴，电视台全力支持。
并且由电视台出面，把市工商局也邀请过来，共同组织此次评选活动。
活动起个什么名字呢？
有了，他们想到有一个杂志有一个"金鼎奖"的评选活动，影响很大，不过好像没有针对经销商的评选活动，那何不借用一下呢？
好，就给经销商也颁个"金鼎奖"吧。
于是，由电视台《商界名人》栏目组、市工商局、经销商代表、零售商代表和原莉共同组建了一个"评选小组"。
评选的对象是全市做快速消费品的经销商，整个评选活动制定了详细的规则，并对各种可能的作弊行为制定了防范措施，以确保此次评选活动的公平、公正、公开。
评选涉及经销商的服务、经销商的内部管理、经销商的商业信誉、经销商的市场秩序和维护零售商利益等十多项，都是直接与零售商利益有关的内容。
评选采取加权评分的方式，按最后综合得分排出名次，得分最高的前三名则为此次评选活动评出的"最佳经销商"。
每一张评选表后面还有一个由零售商"自由发挥"的栏目，填写内容是"您对此次评选活动有什么看法和建议？
"，"您认为哪些经销商在哪些方面做得较好，哪些方面做得不足？
"，"您对哪些经销商有什么建议和意见？
"
这可是第一次面向所有通路成员公开评选"最佳经销商"，一下子在整个城市的经销商和零售商当中成了热门话题，在整个渠道领域影响很大。
平时零售商们对经销商的服务都没有特别在意过，这一下就引起了大家的特别关注，零售商们对经销商品头论足，各经销商也关心零售商是如何评价自己的，有意无意地纷纷改进自己的工作。
在评选期间，零售商都普遍反映经销商的服务比以前好了很多。
评选结果在电视台的新闻栏目中公布，第一天只公布了第三名获奖者的名单、第二天又公布了第二名获奖者的名单，第三天才最后公布本次评选活动的第一名获奖者的名单。
后来，有很多经销商说，在评选结果公布的那三天，一到公布获奖者名单的时候，心都提到嗓子眼儿了。
第一名"金鼎奖"获得者是位叫王鹏程的经销商，是属于那种"企业家型"的经销商，大家都不叫他"王老板"，而是叫他"王总"。
王总不到四十岁，几年前才刚刚创业，过去是一名中学老师。
王总虽不是本地最大的经销商，但确实是本地口碑最好的经销商。
为了感谢零售商们对本次评选活动的支持与参与，原莉把三方联合起来，以自己企业、电视台《商界名人》栏目组和经销商王总的名义，给每个参加此次评奖活动的零售商发送了一张“邀请函”，邀请他们参加《商界名人》的现场直播节目。
"邀请函"是由王总开车带着原莉一起，亲自送到零售商手上的。
零售商们感受到了从未有过的重视，一个个都高兴不已。
三名"金鼎奖"获得者评选出来以后，三位"最佳经销商"作为特邀嘉宾出席了《商界名人》节目，同时所有参与此次活动的零售商们，作为现场观众参加了此节目，现场气氛非常热烈，三位"金鼎奖"获得者谈了他们对经营理念、运作模式和未来发展的设想，台下的零售商也就自己所关心的问题进行了提问，经销商和零售商之间作了一次很好的双向沟通。
在节目当中，还插播了原莉的产品广告，不过原莉没有出一分钱，是由三位"金鼎奖"获得者出资赞助的，感谢原莉及其企业策划和组织了这次评选活动。
而原莉则把自己企业的产品作为礼物赠送给参加节目的所有人员。
评选活动一结束，原莉就把零售商对各经销商的表扬、建议和意见整理成册，分别赠送给涉及此活动的经销商，绝大部分经销商都深表感谢。
因为零售商的这些建议和意见，对他们来说也是一笔提高竞争力的宝贵财富。
况且，大部分经销商通过此次评选活动确实"深受教育"。
最后，原莉找谁做经销商呢？
已经不需要原莉去找经销商了，要求做原莉产品的经销商已经排成了队。
经销商“争抢”小企业的思考
故事讲完啦，让我们深思一下，这个故事留给我们哪些思考呢？
思考一不掌控主动权，你就没有挑选经销商的资本。
是你来挑选经销商，还是经销商来挑选你？
谁选择谁，就看谁掌控市场主动权！
对于中小企业来说，如果你不采取有效措施，使自己由被动局面转为主动局面，你是无力对经销商进行挑选的。
有的营销员总是抱怨公司的销售政策，认为给经销商的让利幅度还不够。
其实，你所缺的并不是让利不够，缺的是市场主动权！
如果是经销商来挑选你，在处于劣势和被动的情况下，你就只能答应经销商提出的种种苛刻条件，最后体现在销售政策上，就是签了一个“不平等条约”。
付出很多，但还是受制于人。
思考二掌控主动权要付出代价，丧失主动权则要付出更大的代价。
做市场，就必须要投入，就必须要付出代价，这是不容置疑的。
但付出代价有两种方式：
一种是为掌控主动权而付出代价，另一种是因丧失主动权而付出更大的代价。
掌控主动权要付出代价，丧失主动权则要付出更大的代价。
不愿为掌控主动权付出局部代价，就要为被动而付出整体代价。
得主动权者，则得经销商又得市场，两者皆得；失主动权者，则失市场又失经销商，两者皆失。
所以，掌控主动权才是最大的效益！
思考三被动可以转化为主动，关键就看你是否拥有创新思维。
被动与主动是相对的，在一定条件下，是可以互相转化的，关键就看你是否会为其转化创造条件。
既然被动与主动可以互相转化，这就为中小企业提供了机会。
既然机会是存在的，那么中小企业就要多动脑筋、多想办法，着眼于在化被动为主动的条件创造上，而不是怨天尤人。
否则，今天被动，明天还是被动，永远被动。
贺军辉实战派营销人，从事营销与广告实战七年时间，在食品、化妆品和保健品的市场开拓与管理方面积累了丰富的经验，已在营销专业杂志发表文章30多篇，擅长渠道管理、终端管理和区域市场管理的培训。
不当第一、甘当第二，方太的“第二”战略
市场竞争，企业少有不愿当“第一”的，许多企业就热衷于把自己定位于行业“龙头”、集团“航母”，销量“第一”。
然而，国内厨具知名品牌“方太”当家人茅理翔却在一次峰会上说：
“方太不争第一，甘当老二。
”他的观点是，老大是行业的首领，何必一定要去争老大呢？
更何况第一也好，第二也罢，关键在于谁是强势品牌，能永远立于不败之地才是长寿企业。
关于这一点，也可能有人会讥笑说：
“你没能力拔头筹，才自圆其说，这是懦夫哲学。
”而茅理翔的理解是：
“当第一太累了，会成为众矢之的，天天战战兢兢怕掉下来。
事实上，当老二也不是件简单的事；而甘当老二，更难能可贵。
现在有很多大企业，扩张太快，几年后立即倒下去了。
有的图个盛名，内部是千疮百孔，不堪一击；有的是泡沫，有风吹草动，就会破灭。
所以，关键还得保持内功，真正能成为长寿企业。
”
六年前方太涉足吸油烟机行业，“后起之秀”的姿态也颇耐人寻味。
当时已有帅康、老板、玉立等捷足先登，但全国几大生产厂家的总产量与市场预测需求量相比仍处于上升期。
方太通过广东、上海等地市场调研发现，吸油烟机正处于从薄型向深型过渡的时期，而普遍存在六大缺点令消费者十分头痛。
方太对症下药地进行了科技攻关，使之转化为“造型别致、运转宁静、绝不滴油、易拆洗、吸排彻底、安全节电”等几大优点，问世仅一年半的时间即跻身于同行业前两名。
同行业老二的地位，方太已经保持有好几年了。
那为什么方太不想冲上第一名的宝座呢？
方太总经理茅忠群认为“甘当老二”的战略是一种理性选择。
他认为，企业要先把定位搞清楚，其它工作才不会犯糊涂。
现在厨具行业一直存在价格战误区，一些厂家为了急功近利，经常采取降价手段实现销量上的突破。
每次开季度例会，四五十个销售员为价格而发急，抱怨公司“东西贵了卖不动”，某某又降价打折了，某某又出了一台低价机，严重影响了方太的销量。
我们叫大家沉住气，紧紧把握住两点：
一，市场一开始就有自然的产品定位与价格定位，顾客群分解得比较清楚，我们是中高档定位，降低价格就等于降低产品定位。
二，我们要对用户负责。
价格战必然导致全行业的亏损，一个企业不可能长期亏损，这样就失去了三个功能：
其一，失去了优质服务的支撑力，最终还是用户受害；其二，失去了支撑高品质的能力，会走上偷工减料的路子；其三，失去了进一步开发新品的能力，不能满足忠诚用户的新需求。
所以六年来，我们从长远利益考虑，始终不参与价格战，坚持否定降价政策，冷静地处理价格与销量的关系，熬过了一次又一次的价格风波。
随着消费心理的日益成熟，方太中高档定位已被用户广泛接受，并达到相当高的认同度。
方太的利润年年增长，始终保持健康的发展趋势。
这样的说法，公众有理由认可，因为定位于“老二”有助于减少浮燥情绪，稳下心来精耕细作。
甘当老二，也是一种策略。
老大最怕有人超过它，往往不惜一切手段打击和扼制，不叫老二跟上来；老三、老四也往往首先把目标对准老二，以便把他拉下来自己取而代之。
所以老二的日子是很不好过的。
这时，如果你表个态，不争第一，甚至还要同情第一，保护第一，老大就可能不恨你，不防你，你就可以保存精力，卧薪尝胆。
甘当第二，还有一个理由。
方太的市场定位是中高档，而中高消费阶层不可能占大多数，从市场占有率来讲，市场份额就相对比较小。
所以我们要老老实实甘当老二，扎扎实实打造顶尖品牌。
能长久当老二，就是一个成功者、胜利者。
羊绒“巨鳄”全面推进品牌国际化战略
前不久，鄂尔多斯羊绒集团总裁、董事局主席王林祥先生，作为特邀嘉宾参加了第五届“中国成长企业CEO峰会”，与中国著名经济学家樊刚先生等，就中国企业如何参与国际化竞争等问题，发表了各自的论述。
王林祥认为：
“迅速提高企业核心竞争力，是中国企业参与国际化竞争，适应国际化发展，创立世界级品牌所必须具备的前提与条件。
所谓核心竞争力，无非是企业的综合实力。
就羊绒制造业而言，我们拥有着世界上任何国家所不具备的独特的资源优势。
拥有了原料这一比较优势，就已从源头上拥有了竞争优势。
”
羊绒是中国的国粹，素有“世界羊绒看中国”之说，世界上70%的优质山羊绒盛产于中国，被全世界公誉为“软黄金”，纤维钻石之冠的“KVSS”中国一号无毛绒就是由鄂尔多斯所生产的。
经过二十年的努力，鄂尔多斯集团已经发展成为当今世界上规模最大的羊绒制品生产加工基地，制造中心，彻底地结束了由西方人垄断世界羊绒市场达180年之久的历史。
大家知道，全世界的山羊绒年总产量不足1万2千吨，而鄂尔多斯一家就占有世界羊绒制成品25%，国内达40%，到2010年鄂尔多斯将达到世界总量的50%。
羊绒制造业是劳动密集型产业，劳动力成本是西方国家所无法抗衡的。
这样，无论从生产规模、劳动力成本、市场综合占有率，鄂尔多斯都将形成的绝对的优势。
王林祥说：
“在拥有原料优势和规模效应后，通过组织羊绒行业协会，最终确保市场的价格稳定，促成有序竞争。
由于国际市场的封闭性，目前我们的绝大部分产成品在国际市场上均是贴牌经营，依靠别人的牌子和定单赚取加工费，同样是我们的产品，在国外挂别人的商标，其市场零售价高达几千元。
”在谈到鄂尔多斯将如何打造一个中国制造业的世界级品牌时，王林祥说：
“国际化的竞争，需有国际化的品牌。
目前，在国际市场上标有”中国制造“的世界级品牌，实在是凤毛麟角。
我们对打造一个中国造的世界级羊绒品牌充满信心。
经过二十年的努力，我们已经塑造了一个深受广大消费者信任与喜爱的中国名牌，其品牌价值达37.55亿。
品牌即“命牌”也是民牌，它是一个企业能否快速发展的不竭动力，是冰山之角，需有强大的基础支撑。
从现在起，我们的战略重心将从以下四个方面向品牌国际化推进。
其一，加速营销网络国际化战略推进，目前我们已在美国、日本、英国、意大利、法国、俄罗斯等三十多个国家和地区建立了数十家自己品牌的专卖店。
大力推进本土化营销战略，只有本土化才能全球化。
鼓励经销商卖我们的品牌产品。
几年来我们已有数十万件羊绒衫挂我们鄂尔多斯商标，并在国际市场上销售，受到国外消费者的普遍青睐。
其二，实施以创新为龙头的品牌提升战略，首先，针对国际市场需求，大力提高产品的科技含量，研发具有高附加值产品。
以往国际市场历来以克重论值，如今我们已在原有工艺基础上，大力发展高新精纺轻薄型产品。
由粗纺型向精纺型转变，由秋冬季产品向四季型产品转变。
如大家所知的“钻戒披肩”，即一块近四平方米的羊绒披肩，可轻松的从一枚钻戒中穿过。
继而我们引进国际国内纳米双疏新技术，开发设计出永久性抗静电产品、防水、防油、防污、自清洁的“三防”产品。
其三，加大产品结构调整创新力度，由单一羊绒衫发展至衬衫、围巾、大衣、面料、西服、领带等系列羊绒服装、服饰制品。
全面强化产品的设计创新能力，提升产品的文化内涵，以满足广大消费者个性化需求。
我们与世界一流的设计公司结成联盟体，并公开在国际上推行设计招标制。
在融东西方文化之精华，引领国际国内羊绒时装文化潮流方面有了质的飞跃。
不久前，一位意大利商人到鄂尔多斯的生产基地参观，看了全套生产线后说：
“别人没法再跟你们比了，因为无论从规模、原料、设备、技术、设计、服务，你们都是最先进的。
”
其四，进一步完善与国际化相适应的现代企业管理机制。
既然要参与国际竞争，就必须使企业自身组织结构国际化，并按照现代企业制度的原则进行改革，为此我们已从几年前就开始在完善经营机制、激励机制、约束机制等方面，实现了产权多元化、明晰化、法制化。
产权制度改革是关系到企业是否再能快速发展的关键，不把国家、企业、职工的根本利益基础搞清楚，再向前快速发展是不可能的，现在已经到了步入国际化高速轨道的边口，要冲过去的时候到了。
”我们期盼着羊绒骄子鄂尔多斯早日制造成为一个中国造的世界名牌，让鄂尔多斯温暖全世界。
竞争战略：
中小企业向何处去？
中国诚通控股集团总裁罗树清，首都经济贸易大学教授邹昭日希，一个是企业家，一个是学者，他们在接受记者就中小企业的竞争战略采访时，自然有着不同的见解。
口号不是“战略”
记者：
有相当多的中小企业没有战略、没有品牌、也没有文化，只有几句豪气冲天的口号。
口号和战略有什么不同？
罗树清：
规划、设想、口号都不能称为“战略”。
口号没有操作性，口号很难把公司未来要做什么描绘得非常清楚。
微软公司在2000年6月开始实施新战略，动用了50亿美金和10万软件精英，开发了非WINDOWS系统平台——NET。
这样大的战略转型，微软并没有豪气冲天的口号，相反，比尔盖茨说：
8-9年之后，软件收入将为零，微软将成为一家服务性的公司。
盖茨非常清楚自己现在做什么，将来能够做什么。
邹昭日希：
传统的企业战略强调计划性、全局性和整体性，现代企业战略更强调应变性、竞争性和风险性。
我国的中小企业多在零散型产业结构中，零散型产业存在于经济活动的许多领域里，如服务业、零售业、分销业、农产品等。
零散产业的战略选择有三种基本竞争战略：
第一、克服零散性，获得成本优势；第二、增加附加价值，提高产品差异化程度；第三、专门化，目标集聚。
罗树清：
格兰仕的发展轨迹：
从价格优势——技术优势——规模优势，三步曲把比较优势发挥得淋漓尽致。
99年格兰仕提出“99归一”的战略口号，在“99年”要争取一年全面整合微波炉市场，使格兰仕产品一统天下。
当时有人怀疑，有人反对，但是今天格兰仕实现了这一战略目标。
格兰仕首先利用成本优势，以市场上的低价位战略把国外对手挤出市场。
有些外企把设备挪到中国交给格兰仕生产国外品牌，提供低价位产品——OEM生产方式。
格兰仕利用OEM壮大了自己，把国外名牌逐渐变成自己的产品，通过这样的运作，从价格优势飞跃到了技术优势，利用技术优势将国内对手挤出市场。
价格优势＋技术优势=规模优势。
格兰仕占领70%国内市场份额和30%的国际市场份额。
格兰仕成功地把一个优势发挥为三个优势，最后成为市场的垄断者。
比较优势形成市场竞争力
记者：
中小企业的竞争战略强调比较优势，差异化战略以及市场细分战略。
这些都是在强调企业的特殊性。
每个中小企业都有自己的特殊性，都有自己的比较优势（一技之长）。
所谓“梅须逊雪三分白，雪却输梅一段香”。
中小企业怎样创造性地发挥自己的比较优势，形成特有的竞争能力呢？
邹昭日希：
企业首先要对自己的资源均衡状况有一个基本评估和组合分析。
评估公司业务组合的互补程度是战略分析的重要组成部分。
波士顿矩阵是具有代表性的分析方法。
波士顿矩阵的横轴表示市场份额，反映企业在市场上的竞争地位。
纵轴表示市场增长率，反映企业产品的市场吸引力。
圆圈面积的大小表示企业某项产品收益与全部收益之比。
罗树清：
明星产品,企业竞争力强，产品市场吸引力强。
双强的明星产品的战略定位：
有发展潜力、有竞争力，是高速成长的市场中的领先者。
产品是公司的拳头产品。
策略：
多投资、促发展、加大市场份额。
问题产品：
企业竞争力弱，产品市场吸引力强。
公司大多数产品都经历这个阶段，这个产品市场已有领先者，公司要进入这个高速成长的市场，要求加大投入，增加产品的竞争能力，使之变为明星产品。
此时的战略对策是收获，尽可能在短时间内收回成本，不要过多考虑长远的影响。
金牛产品：
企业竞争力强，产品市场吸引力弱。
战略定位：
“金牛产品”领先于市场发展，具有规模经济和高利润优势，给公司带来大量的现金收入，但产品已处在市场饱和期，有风险。
对策：
维持市场份额，尽可能多地榨取市场利润。
瘦狗产品：
企业竞争力弱，产品市场吸引力弱，战略定位：
瘦狗产品市场饱和，产品无竞争力或已被对手扼死。
对策：
放弃该产品，另寻生机，尽快售出剩余产品然后转产。
记者：
波士顿矩阵使人一目了然企业产品在市场上的地位。
邹昭日希：
在实践中，企业要确定产品市场份额和市场增长率是较困难的一件事情。
波士顿矩阵过于简单，市场增长率和企业相对市场份额两个单一指标不能全面反映产业吸引力和企业的竞争地位。
波士顿矩阵暗含的假设——“企业市场份额与投资回报成正比”是不成立的，在很多情况下会出现相反的结果。
波士顿矩阵的另一个条件——“资金是企业的主要资源”也是不全面的。
在许多企业内，重要的资源不是现金而是时间和组织人员的创造力。
记者：
利用波士顿矩阵做战略调整会出现几种可能性？
罗树清：
有两种可能性。
第一、成功三角型。
在战略调整中把从“金牛产品”赚来的钱部分投回“金牛产品”，部分投入“问题产品”，促使“问题产品”变成“明星产品”。
“问题产品”处在成长期，不加大投入，不能承受市场竞争的压力而被淘汰。
在加大投入“问题产品”使之变为“明星产品”的同时，保证“明星产品”过渡到“金牛产品”，由此形成一个封闭三角型。
第二，失败的调整会出现三种情况：
失败路线之一是把从“金牛产品”赚来的钱全部重新投入到“金牛产品”，没有看到潜在的市场危机和产品衰退期，对处于成长期的问题产品投入不足，使之成为“瘦狗产品”，最后被淘汰出局。
失败路线之二是在“明星产品”上投入不足，企业对先进入者和竞争对手警惕性不高，没有意识到在高增长的市场上增加市场份额，“明星产品”渐渐出了问题，变成了“问题产品”，继而恶化为“瘦狗产品”。
最后一条失败路线是企业从“金牛产品”身上挤了太多的奶，“又让马儿跑，又不给马儿吃草”。
把从“金牛产品”身上赚来的钱抽走，对谁也不投入，结果“金牛”死掉了，其它产品也没有顶替上来，后继无人了。
邹昭日希：
波士顿矩阵在具体运用中有很多困难，按波士顿矩阵的安排，“金牛产品”要为“问题产品”和“明星产品”的发展筹资，但是如何保证企业内部的经营机制能够与之配合？
谁愿意将自己费力赚来的钱投到公司的其它业务上去？
因此，有些学者提出，与其如此，自由竞争市场可能会更有效地配置资源。
记者：
在竞争战略方面还有没有更好的理论？
邹昭日希：
“战略线”是一种对基本竞争战略的综合分析，它给管理人员提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。
“战略线”可以对波特的许多理论进行综合。
将产品的价格作为横坐标，顾客对产品的认可价值作为纵坐标，将企业可能的竞争战略选择在这一平面上用8种途径表现出来。
途径1、2——成本领先战略。
分两个层次，途径1——低价低值战略，看似没有吸引力，但很多公司按此经营获取成功。
这时企业关注对价值非常敏感的细分市场，面对收入水平低下的消费群体，低价低值是一种很有生命力的战略。
它是一种成本领先的战略。
途径2——低价战略。
这是企业寻求成本领先战略时常用的典型途径，在降价的同时保持产品或服务的质量不变。
途径4、5——差异化战略。
也分两个层次，一是高值战略（途径4），二是高值高价战略（途径5）。
途径4是企业广泛使用的战略，即以相同的或高于竞争对手的价格向顾客提供超值服务。
例如高档宾馆、饭店、购物中心等地实施此种战略。
这种战略面对高收入消费群体时有效，因为产品或服务的价格本身也是体现消费者经济实力的象征。
途径5可视为集中差异化战略。
途径3——混合战略，即企业在为顾客提供超值服务的同时获得成本优势。
途径6、7、8——失败的战略。
途径6提高价格，但不为顾客提供高值服务或产品。
途径7是更危险的延伸，降低产品或服务的顾客认可值，同时提高相应的价格。
除非企业处于垄断地位，否则不可能维持这样的战略。
我国有些企业提供质次价高的服务也能生存得不错，正是由于企业拥有垄断权力。
途径8在保持价格不变的同时降低顾客的认可价值，这同样是一种危险的战略。
虽然它具有一定的隐蔽性，在短期内不被那些消费者觉察，但不能维持很久，因有竞争对手提供优
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