人力资源管理师二级技能题.docx
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人力资源管理师二级技能题
第一章：
人力资源规划
一、简答：
企业各类人员计划的编制？
答：
1.人员配置计划、2.人员需求计划、3.人员供给计划、4.人员培训计划、5.人力资源费用计划、6.人力资源政策调整计划、7.对风险进行评估并提出对策。
二、★简答：
定员定额分析法（传统分析法）有哪些类别？
答：
1.工作定额分析法、2.岗位定员法、3.设备看管定额定员法、4.劳动效率定员发、5.比例定员法。
三、★简答：
企业人员供给预测的步骤与方法？
答：
步骤：
1.对企业现有的人力资源盘点，了解企业员工队伍现状；
2.分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计员工调整比例；
3.向各部门的主管人员了解未来可能出现的人事调整状况；
4.将上述所有数据汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测；
5.分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测；
6.将企业内部外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
方法：
1.人力资源信息库、人力资源信息库根据不同人员，又可分为
2.管理人员接替模型、3.马尔可夫分析法。
四、综合：
马尔可夫分析法案例？
1、填表公式：
期初人数*相应比例。
2、分析问题：
马尔可夫矩阵（A）还有助于企业对计划期内人力资源管理的重要决策提供依据。
例如，公司的业务主管每年平均的离职率在24.3%左右。
3、解决对策：
（1）查明公司业务主管离职率高的原因,采取必要的措施尽快地降低离职率;
（2）加大对公司业务员的培训力度,使他们尽快地晋升为业务主管;
（3）采用多种方式,广大人员补充的渠道,吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺.
4、影响外部供给的因素和渠道？
（1）因素：
地域性、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心里偏好。
（2）渠道：
大中专院校应届毕业生、复员专业军人、失业人员、其他在职人员（适合业务主管招聘）。
五、★简答：
企业人力资源供不应求或供大于求的解决办法？
（供大于求2012.5已考）
答：
供不应求：
1．将符合条件，又处于相对富裕状态的人员调往空缺职位。
2．高技术人员出现短缺，先内部拟定培训和晋升计划，当内部无法满足时，应拟定外部招聘计划。
3如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。
4提供企业资本技术有机构成，提高员工工作效率，形成机器代替人力资源的格局。
5制定聘用非全日制临时工计划。
6制定聘用全日制临时工计划。
供小于求：
1．永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
2．合并和关闭某些臃肿的机构。
3．鼓励提前退休回内退，对一些接近而还未到达退休年龄者，应制定一些优惠措施。
如提前退休者仍然按照正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休。
4．加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。
5．加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。
鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。
6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。
7．采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。
六、计算公式：
人员比例法：
总需求=按比应招的+可能离职的+计划晋升的
1）该企业在过去十年中机床操作人员、机床维修人员、基层管理人员的人数比例一直是60:
10:
7；
2）该企业明年计划补充新机床操作人员600人；
3）该企业生产效率不变；该企业组织结构不变；
4）明年该企业将有30名机床维修人员离职；明年该企业将有8名基层管理人员离职，10名基层管理人员获得晋升；
请问，该企业明年至少应招收多少名机床维修人员和管理人员？
解：
1）生产效率不变、组织结构不变，说明该企业的机床操作人员、机床维修人员和基层管理人员的人数构成不变，还是60:
10:
7；
2）扩大生产补充的机床维修人数=600×（10/60）=100（人），明年该企业需要补充的总的机床维修人员数=100+30=130（人）；
3）扩大生产补充的基层管理人员数=600×（7/60）=70（人），明年该企业需要补充的总的机床维修人员数=70+10+8=88（人）。
答：
该企业明年至少应招收130名机床维修人员和88名基层管理人员。
第二章招聘
一、★综合：
员工素质测评具体实施步骤？
（注意准备阶段）
1．准备阶段:
1）收集资料；
2）组织强有力测评小组；
测评人员的条件：
坚持原则、有主见、测评工作经验、文化水平、事业心、办事公道、了解被评者情况。
3）制定测评方案：
确定对象范围和目的、设计指标和参照标准、编制或修订参照标准、选择测评方法。
2．实施阶段:
1）测评前动员。
目的是统一思想，明确测评的意义和目的，端正态度。
2）测评时间和环境的选择。
时间一周中间，上午9:
00左右；环境要宽敞、通风、安静。
3）测评操作程序。
包括报告测评指导语、具体操作和回收测评数据.
3．测评结果调整:
1）误差原因分析：
测评指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足；
2）测评结果处理的常用分析方法：
集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析和因素分析；
3）进行测评数据的处理。
4．综合分析测评结果:
1）测评结果的描述：
可采用数字描述或文字描述。
2）员工的分类：
可采用调查分类标准或数学分类标准。
3）测评结果分析方法：
要素分析法、综合分析法、曲线分析法。
二、★简答：
引发员工素质测评结果误差的原因与分析方法？
答：
1、引起测评结果误差原因：
1）指标体系和参照标准不明确
2）晕轮效应
3）近因效应
4）感情效应
5）参评人员训练不足
2、测评结果出来的分析方法：
集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析。
3、测评数据处理。
三、综合：
员工素质测评时，如何设计测评标准？
1、组建招聘团队2、员工初步筛选3、设计测评标准4、选择测评工具5、分析测评结果
6、做出最终决策7、发放录用通知
四、简答：
面试的实施阶段与各阶段使用的提问形式？
1.关系建立阶段：
消除紧张情绪、友好气氛。
“今天冷吗”
2.导入阶段：
提问应聘者一般准备题目。
“介绍你的工作经历”
3.核心阶段：
核心胜任力。
采用行为性问题
4.确认阶段：
对核心阶段信息进行确认。
5.结束阶段：
完成预计提问，给应聘者一个机会。
五、综合：
面试中常见的问题？
答：
1.面试目的不明确、2.面试标准不具体、3.面试缺乏系统性、
4.面试问题设计不合理、A直接让应聘者面熟自己的能力、特点、个性的问题，B多项选择式问题
5.面试考官的偏见。
第一印象、对比效应、晕论效应、录用压力
六、★简答：
结构化面试的步骤？
答：
1.构建选拔性素质模型、2.设计结构化面试提纲、3.制定评分标准及等级评分表、4.培训考官，提高信度效度、5.结构化面试及评分、6.决策。
七：
综合：
无领导小组讨论的优缺点？
（为什么使用=优点，为什么不使用=缺点）
答：
优点：
1.具有生动的人际互动效应
2.能在被评价者之间产生互动
3.讨论过程真实，易于客观评价
4.被评价者难以掩饰自己的特点
5.测评效率高
缺点：
1.题目的质量影响测评的质量
2.对评价者和测评标准的要求较高
3.应聘者表现易受同组其他成员影响
4.被评价者的行为仍然有伪装的可能性
第三章培训
一、简单：
制定培训规划的基本步骤？
答：
1.培训需求分析、2.工作岗位说明、3.工作任务分析、4.培训内容排序、5.描述培训结果、6.设计培训内容、7.设计培训方法、8.设计评估标准、9.试验验证。
二、★简答：
课程设计的原则与程序？
答：
原则：
1培训课程的设计符合企业和学员的需求、2培训课程的设计符合成人学员的认知规律、3培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。
程序：
1培训项目计划、2.培训课程分析、3信息和资料收集、4课程模块设计、5课程内容确定、6课程演练与试验、7信息反馈与课程修订。
三、简单：
培训环境分析的要点？
答：
1.实际环境分析、2.限制条件分析、3.引进与整合、4.器材与媒体可用性、5.先决条件、6.报名条件、7.课程报名与结业程序、8.评估与证明。
四、综合：
不同的发展阶段要采取哪些不同的培训内容？
答：
1、创业初期：
提供创业者营销公共能力、客户沟通能力。
2、发展期：
提高中层管理人员的管理能力。
3、成熟期：
建设企业文化。
五、★简答/选择：
培训效果四个评估层级的主要特点？
评估层级
评估内容
评估方法
评估时间
评估单位
反应评估
衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度
问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈
课程结束时
培训单位
学习评估
衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度
提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发表
课程进行时、课程结束时
培训单位
行为评估
衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致
问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估
三个月或半年以后
学员直接主管上级
结果评估
衡量培训给公司的业绩带来的影响
个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查
半年或一二年后员工以及公司的绩效评估
学员的单位主管
六、简答：
五种培训成果的评估？
评估层级
成果分类
标准举例
测量方法
学习
认知成果
安全规则、电工学原理、绩效考评的步骤
笔试、工作抽样、访谈
学习+行为
技能成果
操作规范、技能等级、质量标准、定额标准
现场观察、工作抽样、专家评定
反应
情感成果
对培训的满意度、工作态度、行为方式
访谈、关注某小组、态度调查
结果
绩效成果
缺勤率、事故发生率、劳动效率、专利项数
现场观察、原始记录、统计日报
结果
投资回报率
直接成本、间接成本
预算、统计分析
七、综合：
问卷调查法步骤及适用性？
答：
步骤：
1明确要采集的信息，2设计问卷，3测试问卷，4开展调查，5进行资料分析、些调查信息报告。
适用性：
调查面广、以封闭式问题为主的调查。
八、★简答：
培训效果评估的主要方法有哪些？
答：
1.问卷调查法、2.访谈法、3.观察法、4.座谈法、5.内省法、6.笔试法、7.操作性测验、8.行为观察法。
第四章绩效
一、综合：
绩效考评方法会带来哪些误差？
1．分布误差：
又分为宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间趋势。
用强迫分布法，所有人从优到劣排序，按分数段分布评分。
2．晕轮误差：
因某一个人格上的特征掩蔽其他人格是的特征。
纠正方法：
建立严谨工作记录制度、详细的评价标准、培训考评者。
3．个人偏见：
基于被考评者个人的特性。
4．优先和近期效应：
优先根据下属最初绩效信息，做出总评价。
近期根据下属最近绩效信息，做出总评价。
必须掌握全面数据资料。
5．自我中心效应：
考评者自己对标准的理解进行评价。
建立严谨工作记录制度。
6．后继效应：
被考评者上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。
训练考评者一次只评全员某一方面，再评另一方面，最后汇总。
7．评价标准对考评结果的影响：
评价标准的不明确是影响结果的客观原因。
二、★简答：
绩效考评指标体系的设计程序与原则？
答：
程序：
1工作分析，2理论验证，3指标调查、确定指标体系，4修改和调整。
原则：
1定量准确、2先进合理、3突出特点、4简洁扼要。
三、综合：
强调要提取和设定关键绩效指标的原因以及完整关键绩效指标的基本特点？
答：
原因：
1.从绩效管理的全过程来看，不提取关键绩效指标，就无从提高组织个人绩效。
2.对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。
3、对于被考评者来说，无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位。
特点：
1、能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值；
2、采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率；
3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；
4、能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。
四、★简答：
问卷调查的步骤？
答：
第一步，根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。
第二步，列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。
第三步，用简洁精炼的语言或计算方式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和外延，作出准确的界定。
第四步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。
第五步，设计调查问卷。
第六步，发放调查问卷
第七步：
回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。
五、★简答：
提取关键绩效指标的程序和步骤？
答：
1.利用客户关系图分析工作产出；
2.提取和设定绩效考评的指标；
3.根据提取的关键指标设定考评标准；
4.审核关键绩效指标和标准；
审核关键绩效指标的要点：
1）工作产出是否为最终产品；
2）多个考评者对同一个绩效和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。
3）关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上工作目标。
4）关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。
5）关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。
5.修改和完善关键绩效指标和标准。
六、简答：
实施360度考评的注意问题？
答：
1.确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。
2.实施360度考评方法，应选择最佳时机。
3.上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任。
4.使用客观的统计程序。
5.防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。
6.准确识别和评估偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。
7.对考评者的个别意见实施保密。
8.不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。
第五章薪酬
一、简答：
薪酬市场调查的程序？
答：
1.确定调查目的：
整体薪酬水平调整、薪酬制度结构调整、晋升政策调整、岗位薪酬水平调整。
2.确定调查范围：
需要调查的调查企业、调查的岗位、需要调查的薪酬数据、调查的时间段。
3.选择调查方式：
企业之间调查、委托中介调查、媒体公开信息、问卷调查。
4.薪酬调查数据统计分析：
数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析法（简单平均法、加权平均法、中位数法）、离散分析法（百分位法、四分位法）、回归分析法、图表分析法。
5.提交薪酬调查分析报告。
二、★综合：
薪酬满意度调查结果的分析？
图表案例分析P293
答：
发现问题：
1.三类人员薪资水平低于市场水平。
2.一般员工而言，不能体现各种岗位劳动差异。
3.中级管理人员，在薪酬制度中得不到体现。
4.高级管理人员，工资制度不能最大限度调动积极性。
对策建议：
1.通过市场调查，掌握同行业薪资水平相关信息，根据对外竞争力原则，调整薪资水平，接近或达到市场同类薪资水平。
2.工作岗位系统分析评价。
3.建立劳动定额管理制度，完善各类人员绩效考评体系。
4.一般员工采取岗位工资和技能工资，组合型薪资制度。
5.中层管理，实施宽带式薪酬制度。
6.高层管理，实行年薪制或长期股权激励薪酬制度。
三、简答：
工作岗位分类的主要步骤？
答：
1.横向分类，根据岗位工作性质特征，划分若干类别。
2.纵向分级，根据岗位的难易程度、每一责任轻重、所需学识、技能、经验水平等因素，归入档次级别。
3.根据岗位分类结果，制定各类岗位的工作说明书。
4.建立企业岗位分类图表。
说明各类岗位的分布状况。
四、简答：
工作岗位横向分类的步骤与方法？
答：
步骤：
1.全部岗位，按工作性质划分若干大类，即职门。
2.各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续细分，相同业务归同组。
3.将职组内的岗位按工作性质划分，把业务性质相同的岗位组成一个职系。
方法：
1.按岗位承担这的性质和特点，对岗位进行横向分区。
2.按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。
五、简答：
工作岗位纵向分级的步骤与方法？
答：
步骤：
1.按预定标准进行岗位排序，划分岗级。
2.统一岗等。
方法：
生产性：
1.选择岗位评价要素。
2.建立岗位要素指标评价标准表。
3.按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。
4.根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。
管理性：
1.精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。
2.对管理岗位进行科学的横向分类。
3．为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目（一般为1.4~2.6倍）。
4．在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。
5．六、简答：
制定工资制度的完整、正规的程序？
答：
1.确定企业员工的工资原则与策略；
2.岗位分析与评价；3.工资市场调查；
4.工资水平的确定。
A将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上，B根据工资曲线确定工资水平
5、工资结构的确定。
工资构成项目的确定。
工资构成项目比例的确定。
6、工资等级的却低你个。
工资等级类型的选择。
工资档次的划分
7.企业工资制度的贯彻实施与修正。
七、★简答：
工资策略与工资结构的确定？
发展战略
发展阶段
工资策略
工资水平
工资机构类型
性质
工资结构
以投资促进发展
合并或迅速发展阶段
业绩为主
高于平均水平的工资与高中等个人绩效奖相结合
高弹性
已绩效为向导
保持利润与保护市场
正常发展至成熟阶段
工资管理技巧
平均水平的工资与中等个人、班组或企业绩效奖想结合
高弹性
以绩效为向导
高稳定
年功工资
折中
以技能为导向、以工作为导向、组合工资
收货利润并向别处投资
无发展或衰退阶段
着重成本控制
底水平的工资与刺激成本控制的适当奖励相结合
高弹性
以绩效为向导
折中
以能力、工作为导向、组合工资
八、★简答：
制定薪酬计划的工作程序？
答：
1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平；
2．了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平；
3．了解企业人力资源规划；
4．将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表；
5．根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较；
6．各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总；
7．如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整；
8．将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。
第六章劳动关系
一、简答：
劳务派遣的特点以及成因？
答：
特点：
1形式劳动关系的运行；2实际劳动关系的运行；3劳动争议处理。
成因：
1.降低劳动管理成本；2促进就业；3强化劳动法制提供条件；4满足外国组织驻华代表机构等特殊单位需求。
二、简答：
如何积极营造劳动安全卫生环境？
答：
1.营造劳动安全卫生观念环境；树立“安全第一、预防为主、以人为本”的劳动卫生价值准则。
2.营造劳动安全卫生制度环境；
1）建立健全的劳动安全卫生管理制度
2）严格执行各项劳动安全卫生规程。
3）奖惩分明
3.营造劳动安全卫生技术环境；
1）直接使用安全技术和无害装置、无害工艺;
2）完善劳动场所设计，实现工作场所优化;
3）劳动组织优化。
主要包括：
不同工种、不同工艺合理组织；准备性工作和执行型工作合理组织；作业班组合理组织；工作时间合理组织。
三、简答：
如何营造劳动安全卫生技术环境？
答：
1.直接使用安全技术和无害装置、无害工艺;
2．完善劳动场所设计，实现工作场所优化;
（1）科学装备、布置工作地；
（2）保持工作场所的正常秩序和良好的工作环境；
（3）正确组织工作场所的供应和服务；
（4）劳动环境优化等。
3．劳动组织优化。
（1）不同工种、工艺阶段合理组织；
（2）准备性工作和执行性工作合理组织；
（3）作业班组合理组织；
（4）工作时间合理组织等。
四、★综合：
劳动争议仲裁的原则与程序？
答：
原则：
1一次裁决原则2全议原则3强制原则4回避原则5区分举证责任原则。
程序：
1．根据我国劳动立法的有关规定，当发生劳动争议时，争议双方应协商解决；
2．不愿协商或协商不成，当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解；
3．调解不成或不愿调解。
当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁；
4．当事人—方或双方不服仲裁裁定，则申诉到人民法院，由人民法院依法审理并做出最终判决。
五、综合，劳动争议案例分析P387~392
案例评析：
钱某与F公司申请仲裁不能超过诉讼时效
1、此案是一起因申请仲裁超过时效，劳动争议仲裁委员会不予受理的案例；（定义）
2、本案仲裁委员会的处理是正确的。
（定性）
3、《劳动法》第82条规定，提出仲裁要求的一方当事人应当自劳动争议发生之日起60日内向劳动争议仲裁委员会提出书面申请。
按劳动部有关规定，劳动争议发生之日是指当事人知道或应当知道其权利被侵害之日。
（依据）
4、据《劳动法等有关法律法规规定，劳动争议仲裁委员会对一般争议的处理时效为自组成仲裁庭之日起60日，对特别集体争议的处理时效为自组成仲裁庭之日起15日。
（依据）
5、本案中，钱某是在2月15日收到被除名通知书的，钱某知道自己权利被侵害之日应当是2月15日，而钱某直到5月22日才提出仲裁申诉，超过规定的仲裁时效（60天）。
因此，劳动争议仲裁委员会不予受理符合法律规定。
（结论）
第二案例评析：
肖某与H公司的身体伤害
1、此案是因身体受到伤害，要求赔偿但超过诉讼时效、法院不予受理的案例；（定义）
2、本案法院的处理是正确的。
（定性）
3、《民法通则》第136条规定：
身体受到伤害要求赔偿的，诉讼时效期间为1年。
第137条规定：
诉讼时效期间从知道或应当知道权利被侵害时起计算。
（依据）
4、特殊诉讼时效期限，《民法通则》规定为1年。
对于身体受到伤害要求赔偿的诉讼时效为1年。
当诉讼时效届满后，权利人要求法院保护的胜诉权就丧失了。
（依据）
5、本案中，肖某就是因为超过了诉讼时效，而输了官司。
（结论）
第四案例评析：
李某应聘至A公司
1、此案是关于“职工擅自离职，应承担违约责任”的劳动纠纷。
（定义）
2、李某虽称A公司单方解除了合同，但没有证据，所以劳动争议仲裁委员会认定其说法不能成立。
这是正确的。
（定性）
3、《劳动法》规定：
劳动合同依法订立即具有约束力，当事人必须履行合同规定义务
4、李某与A公司已签订了劳动合同，该劳动合
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