对于我国服装行业来说.docx

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对于我国服装行业来说

对于我国服装行业来说，其市场竞争力的一个重要来源就是“成本优势”。

但现在这样的“成本优势”正逐渐被越南、印度等东南亚国家削弱。

在新的竞争环境和企业发展阶段，企业成本控制已经不再是简单的压缩人力、控制浪费，本文通过对服装企业成本控制现状的分析，探讨现在服装企业在成本控制方面存在的问题，如思想落后、过份依靠企业管理者和财务部门控制成本、采购控制不到位等针对这些问题提出改善的措施和方法。

关键词：

服装企业成本控制产品设计采购库存论服装企业成本控制服装企业是我国的基础产业,然而在近几年来,由于成本因素价格上涨,使我国服装企业在生产经营和发展上面临了前所未有的压力和不确定性，而成本控制则是抵抗内外压力的有力武器之一。

所谓成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

一、服装企业进行成本控制的意义

（一）成本控制是企业成本管理的重要手段在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。

成本控制是促进企业管理的基础工作内容，也是强化企业成本管理的重要手段之一。

企业成本控制研究和确定与产品成本有关的各种工作和业务、数量和价格标准，因此制定企业成本控制体系的过程，也是确定现代企业各项工作和业务标准的过程。

企业成本控制控制侧重成本差异分析，关心实际成本明显偏离企业成本控制的情况和发生偏差的原因，集中精力解决对实现成本目标有较大影响的问题。

为了满足现代企业高速发展的要求，有效利用成本控制加强成本管理，进而实现企业成本控制工作的合理、科学、有效的优化配置，必然会激发企业发展潜力，以及广大员工的工作热情和积极性，提升企业的生产效率和经济效益，全面促进企业的腾飞与发展。

（二）成本控制是企业发展的基础成本控制是企业发展的基础。

只有把成本控制在同行企业的先进水平，才有迅速发展的基础。

成本降低了，可以削减售价扩大销售，经营基础稳固了才有力量去提高产品质量、创新产品，寻求新的发展。

如果企业在成本失去控制的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力便会很快垮下去。

现代企业的发展不仅要有科学的发展战略目标，更要有科学、具体的现代化成本控制战略。

在现代企业成本控制工作中，只有将控制与管理手段、措施的有机结合，才能更好的促进现代企业的告诉发展，并实现企业的经济目标。

（三）成本控制是企业生存的保障成本控制是抵抗内外压力、求得生存的主要保障。

企业要想提高经济效益，就必须把成本控制贯穿到整个经营管理的全过程中去。

企业在经营过程中，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。

而企业用以抵御内外压力的武器，主要有降低成本、提高产品质量、创新产品品种等，其中降低成本是最主要的。

在企业内部低成本可以降低企业的产品价格，提高企业在市场上的竞争力，增强企业抵御市场风险的能力，使企业获得更多的利润。

如果企业的经济正处于萎缩阶段，那么降低成本对企业的继续生存更为重要，通常提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求，而成本控制可避免这种外部压力。

二、服装企业成本控制的内容

（一）开发成本控制

服装制造企业直接开发成本占总成本比例不大，一般占产品出厂价的5%左右，控制也相对简单，主要表现在两个方面：

一是产品开发数量的控制和外出考察费用的控制；二是设计师、制版师和样衣工的人数控制和薪酬、奖金控制。

（二）材料成本控制材料成本控制主要有两个方面，一是面、辅材料价格的控制；二是降低材料消耗，成本应控制在产品出厂价50%左右。

服装材料进货价格的控制属于控制管理的范畴，降低材料消耗是属于技术管理和技术革新的范畴，主要是通过采用新技术来降低材料的使用量，从服装企业的技术来看，材料消耗的浪费率占材料成本的5%-15%之间，正常情况下，材料的消耗应控制在3%以内。

（三）生产成本控制生产成本控制主要有三个方面：

一是水、电、设备折旧等物理成本控制；二是提高生产效率；三是减少生产、管理人员的数量，成本应控制在产品出厂价的20%以内。

物理成本的控制靠的是严格的管理制度，生产效率靠的是工艺流程的改革与创新，从某服装企业的工艺流程现状来看，生产效率的潜在提升幅度在30%-50%之间。

（四）销售成本控制销售成本控制主要有两个方面：

一是物流成本（和差旅费用的控制；二是营销人员的人数和薪酬奖金控制。

成本应控制在产品出厂价的5%以内。

三、服装企业在成本控制方面存在的问题

（一）成本控制思想落后，成本控制不完善很多服装企业还停留在传统的成本控制阶段，以是否节约为参考，片面强调降低成本、节省费用开支，认为企业应该通过产量的不断扩大而增收，而忽略了成本和费用的消耗；只注重生产过程中的成本控制，而忽略了生产、经营、技术全过程的成本控制；只注重投产后的成本控制，而忽略了投产前产品设计及生产要素合理组织的成本控制；在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算。

还有成本计算方法也过于陈旧单一，统一采用分步法计算产品成本，而没有根据部份产品生产特点采用分批法。

这种传统落后的成本控制立足于短期效益，局限于产品生产过程控制，缺乏对生产经营全面考虑，一方面挫伤了企业为未来绩效而支出某些短期看来是高昂的费用的积极性，从而影响到企业的技术革新和产品的更新换代；另一方面还会因顾及局部要求而损害企业的整体目标。

（二）过分依靠企业管理者和财务部门控制成本长期以来企业的成本控制都是由企业管理者和财务人员负责，而把各部门、车间、班组的职工只看作是生产者。

但是企业管理阶层从事管理工作年限大多较短，缺乏企业管理经验以及相关的财务会计知识，而另一方面由于采购过程和生产过程的成本是财务人员无法控制的，这样得出的财务核算数据往往是不准确的，一定程度上导致了信息的损耗和失真。

企业员工的文化程度也普遍较低，再加上企业经营者受短期经营行为或获取廉价劳动力利益驱使，并不注重员工素质后期培训，致使员工素质得不到提高，对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题都无意过问，成本意识淡薄，感受不到市场压力，控制成本的积极性不高，造成人力资源的严重浪费。

因此这种对成本控制的职能部门定位不准确，过分依靠企业管理者和财务部门控制成本而忽视各个部门、全体员工的作用是有局限性的。

（三）采购成本控制不到位1．企业采购制度不健全很多企业的管理者单纯地认为采购只要钱花的少就是好，不重视采购管理，采购控制制度不规范,随意性比较大，导致采购活动存在着很多漏洞，如采购工作责任不明确,部分采购人员利用制度的缺陷从中渔利，进行暗箱操作,给采购各环节增加了不必要的浪费，从而大大增

加了采购成本。

2．不注重与供应商的长期合作关系在采购过程中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。

采购就是“一次性”交易，一手交钱一手交货，货款两清各自走人。

在这种没有售后服务保障的采购方式下，一旦所采购的商品出现了问题，就很难找到原供应商进行换货或者是赔偿，重新寻找其他供应商提供相同或类似产品又需要付出新的成本。

供应商关系成本、订货成本、运输成本等采购成本的重复支付，无形中就增加了采购成本。

3．未建立供应商档案企业未建立供应商相关的档案及相关信用资料,导致每次采购活动都要花费大量的人力、物力、财力重新选择新的供应商及对其产品的检验，没有切实可行的奖罚措施,不能调动采购人员的工作积极性；对供应商所处行业的经济状况或成本结构的研究也几乎是空白。

（四）库存大量积压，占用流动资金经常会有服装企业老板说企业越做越大，仓库也越建越大，销售额翻了几番，但是帐面上的流动资金却没见增长多少，几年辛苦的积累，都跑到仓库去了，这是服装企业最普遍的现象。

造成这一问题的原因主要有以下几点：

1．开发设计阶段：

对市场没有深入研究和细分，使服装产品定位不清晰与市场脱节，从而因变价格、款式、色彩、季节、地域等原因导致销售不佳；或是设计无明确概念跟风走，例如今年市场流行什么就做什么，常常使产品设计上其他企业相似，造成市场竞争力低，无法切割市场份额，导致产品滞销。

2．生产阶段：

公司盲目的加班加点生产，导致生产出来的服装不合格，小到一些小的跳纱、细微色差，大到影响穿着质量等质量问题造成产品卖不出去形成大量库存；还有由于生产安排混乱，使生产的某个环节出了纰漏，延误了交货期，导致产品一上市就面临打折清货的命运。

3．销售阶段：

在重大节日，店庆日等日子未能有效组织促销活动，或是现有的渠道不能达成销售目标时，未能及时开拓新渠道，比如依靠网络等。

服装企业财务管理现状及存在问题

（一）重生产与销售，忽视财务管理

（二）缺乏内部控制制度，随意性较大（三）投资能力较弱，且缺乏科学性使投资失败（四）成本管理控制仅限于制造成本，忽视全面成本管理（五）会计信息不准确，误导企业经营与投资决策服装企业财务管理工作存在问题的因素分析

（一）民营企业老板管理水平较低，只顾表面利益管理

（二）家簇式管理模式，财务内部控制薄弱（三）盲目投资扩张，难规避投资风险（四）企业财务战略目标不明确，成本管理不全面（五）财务人员业务水平不过关，专业知识匮乏

发展的现状？

存在的问题？

应该各个行业都带有一些普遍性：

我国成本管理现状是什么？

对策是什么？

（一）企业成本管理侧重于宏观需要成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理应积极适应企业内部经营管理的需要，但是有些企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本管理侧重于宏观需要，而忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。

（二）企业成本管理缺乏市场观念我国许多企业通过提高产量降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。

这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。

造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。

（三）企业成本管理理论和内容僵化、手段老化许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。

一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。

在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。

至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。

现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，而手工操作是很难达到这些要求的。

（四）传统成本管理过分依赖现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本管理的需要传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。

另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。

（五）成本信息的严重扭曲传统的成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假定基础之上，成本的核算过程过分简装化。

在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定（即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用），通常不会严重扭曲产品成本。

但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象：

1用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用；2分配越来越多与工时不相关的作业费用；3忽略不同批量产品实际耗费的差异。

使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。

所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为.成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。

科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。