家电行业销售计划书.docx
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家电行业销售计划书
家电行业销售计划书
篇一：
电器公司销售工作计划
杭州伊嘉电器有限公司年度营销规划
一、市场基本情况分析：
1、首先来说市场份额惊人，发展潜力巨大这是对目前橱柜市场最贴切的比方，多年来厨
卫电器行业一直在谈“品牌趋于集中、行业洗牌”的问题，可到头来，“牌”是越“洗”越多，领导品牌的市场份额不升反降，这是对橱柜市场最好的说明。
2、目前从整个家电行业来看，橱柜仍然是维持较高利润的产品，这必然造成了更多的品
牌进入，所以产品差异化方面必须针对中国人的厨房生活习惯开展产品差异化，并进行产品策略组合。
3、从目前中国家庭厨房生活习惯来看，除了基本上燃气灶、抽油烟机、微波炉等基本的
生活用品外，消毒柜在许多家庭仍还没有配置，整体厨房则仅仅是处于市场的成长期（甚至是培育期），家庭用的水家电则更是处于市场的培育期（甚至仅仅是概念化的产品），基于此我们有理由判断至少在未来的五年内，橱柜才是在中国市场的真正爆发期。
4、由于产品高利润的刺激，更多的品牌的进入，市场竞争将更加残酷，品牌概念将进一
步强化，市场将渐渐走向秩序化和规范化，品牌将成为消费者的首选，伊嘉电器2007年度以及更长时间必须集中精力做好两件事：
首先是在全国建立起完善的销售网络，网络是一切的基础，其次是品牌建设，利用3－5年时间力争将伊嘉电器打造成全国知名品牌。
5、目前众多的橱柜品牌基本上采取传统的销售模式，代理、直营、ka强势终端、批发等，
但随着新兴渠道的逐渐成型，以及厨房与家庭装修的紧密型和关联性，新兴的建材市场、家具建材市场等在一定程度已经成为橱柜一种新的销售渠道，基于此针对国内市场我们必须从销售模式和渠道方面深入的思考，如何整合目前新旧销售模式和渠道，以达到在最短的时间在国内建立起完善销售网络。
6、目前伊嘉仅仅在浙江建立起初步的销售网络，浙江之外的市场基本上是空白，针对2007年度，重心不是销售任务，是销售网络，网络建设如何直接决定着销售任务的完成，也决定着伊嘉电器在中国市场未来3－5年的拓展空间，所以销售网络拓展将成为伊嘉电器在中国市场的重点，其次采取何种销售模式更利于销售网络的拓展，也是我们必须面对的，因为我们要的是速度。
7、面对巨大的市场空间，结合伊嘉目前整体状况，没有更好的办法，唯一的只有踏踏实
实，认认真真，一丝不苟，做一件是一件，所以队伍整合组建是开始，培训提升是保证，高效运营体系是保障，推进监控是基础，网络建立是核心，销售达成是根本。
二、销售目标
1、销售年度时间规划：
2006年9月1日——2008年2月28日
其中：
上半年度：
2006年9月1日—2007年8月31日销售目标4700万
下半年度：
2007年9月1日—2008年2月28日销售目标3300万
2、年度销售总目标：
8000万，平均单价确保1300元，销售台数万台
8000万销售目标，相对应全国市场来说，并不是太高，但综合目前伊嘉电器整体内外情况来说，已经是大跃进了，所以针对目标市场客户，我们必须避免因我们的目标过高
产生
了严重的观望、抵触情绪，我们更需要的是实实在在的市场表现，如果强行要求客户一定要
按我们锁定的任务签约，则会欲速则不达！
所以针对区域市场情况我们必须有针对性地策略
体现。
3、销售年度包含产品：
厨房电器（抽油烟机、灶具、消毒柜）集成厨房、水家电
5、阶段工作锁定
兼顾到目前基础整体薄弱的客观现实，全年度分为三个阶段推进，各个阶段锁定不同的
三、营销思路
1、协同作战，责任到人：
8000万的销售目标是一个系统工程，不是某个部门、某些人员的问题，需要销售部、市场部、财务部、售后部、永康公司技术部、生产部等部门的通力配合，这些部门需要有专人配合，责任到人，所有相关人员必须为达成目标而全力以赴，决不能出现推卸责任、责任不清、袖手旁观的情况，不能有退路！
，我们必须考虑对现有人员和以后新进人员整合，通过系统培训和完善的运营体系确保阶段工作推进达成。
2、招兵买马，充实力量：
人是关键，而且人员有一个适应和培养的过程，现有的人员无论是数量，还是质量都无法满足8000万销售目标的要求，所以必须马上招聘，董事长需要给予大力支持、配合。
客观是现在正是家电行业人员和应届大学生求职的一个小高峰，在第一阶段招聘的人员均以行业内有丰富经验的老人为主，在第二阶段采取新老结合的方式，招收的方向应该是专业人员和应届生各半，坚持引进与培养并重的道路。
3、装备精良，粮草充足：
产品是营销的关键，现在已不是个人英雄主义的年代，要达成如此高的销售目标，没有好的、有竞争力的产品，是难有想象的，永康公司技术和售后部门要及时能拿出贴近市场的、有竞争力的产品。
断货或产品质量不仅会丢失市场份额，更会挫伤业务员、商家的信心，而且还会打乱我们的预算和部署！
充足、合理的库存是达成目标的保障。
4、寸土必争，全面出击
8000万的目标客观上要求我们必须面面俱到，每个市场、每个系统、每个网络、每单工程都要积极进取，都要有充分的准备，不能回避！
5、分秒必争，重在落实
8000万的目标不允许我们兜兜转转，一旦定下方向，每个时期、每个阶段都必须全力以赴，一天也不能耽搁；10、11、12、1月份是整个2007年度的关键时期，年度的成败在一定程度上都在这四个月，整个销售公司上下必须全力配合围绕网络和回款、发货开足马力，确保开局顺利。
6、科学考核，全民动员；
分配、考核体系必须全面、科学，必须能调动所有人的积极性，既有压力，更有动力。
7、因地制宜，百花齐放；
销售政策、活动方案的制定要充分听取各方面的意见、建议，要引导、鼓励大家都能参与到其中，充分发挥每个人、每个客户、每个营销中心（办事处）以及每个部门的创造性、主动性和积极性。
不搞一刀切，在统一的原则、框架下，鼓励各个地区拿出好的方案、好的思路，因地制宜、百花齐放。
8、盯住厨房电器，切入集成厨房和水家电：
在产品价格策略上，投放要盯住对手的中、高端系列，采取中、低价格的切入策略，打
掉对手的赢利空间，提高自己的溢价能力。
特价机采取被动跟进的策略，不主动出击、但在推广上高调出击，但不能没有特价机、低端机，也不能回避。
目前主要以厨房电器为切入点，进行网络拓展，在网络拓展基础上切入集成厨房和水家电，拓展产品市场宽度，增强商家盈利空间和销售空间；
在初步建立厨房电器网络的基础上，确保集成厨房和水家电全面进入厨房电器的销售网络。
9、预算在先，按部就班：
每个项目、每个时期、每个地区、每笔费用都要有科学、合理的年度预算及月度预算，每个阶段、每个人都能清楚工作的重点、资源的空间，并制定相应的考核、分析、总结的制度来保障、推进，决不能走到哪里算哪里！
10、浙江市场建立单独的营销中心
伊嘉电器目前在国内市场也仅仅只有浙江市场建立了初步的销售网络，但网络结构的零散性和网络质量、数量的因素，在一定程度上制约了销量的进一步拓展，其次目前队伍状况在一定程度上也制约了浙江市场的拓展空间，针对此浙江市场成立专门的营销中心，专一负责浙江市场的操作，浙江市场的年度销售规划具体另行呈报。
11、省外市场拓展思路
1）省外市场开发计划：
a）在2007年1月份前，锁定区域安徽、湖南、江苏、广东、山东、河南、湖北、陕西、东三省、福建、四川、重庆、河北等，也就是在2007年1
月份前，以上省市必须完成平均300万以上的年度签约任务，确保必须在
2007年2月份前完成第一阶段2000万左右销售任务（含浙江），完成代
理商30家左右的代理商签约，开发新的终端销售网络300家左右（含浙
江）。
b）针对北京、上海、天津、山西、江西、广西、云贵等区域销量不大或销量巨大但成本过高的市场则采取在确保a）方面的基础上，通过行业内杂志
的招商，有选择的进行开发，以边际效应逐渐蚕食的方式进入，在2007
年度主要以打基础为根本，特别是北京、上海、天津等纯终端市场，确保
在2008年度一举攻破。
c）对代理商的选择必须和总部达成高度的统一，原则上不考虑省级代理商，区域代理商首期进货不少于30万左右，代理商必须有专职的业务人员，
以及相关的财务、物流、售后等相关销售支持保证系统，代理商必须具有
一定的终端和批发网络，确保终端零售网络的快速建立，
d）以省为单位，完成一个省的签约，派驻一名区域经理，全力配合商家进行渠道的开发和销售网络的建立，在代理商基本上完成区域销售网络布局的
前提下，派驻培训专员对渠道内商家队伍进行全面的培训，区域经理协助
商家建立完善的销售管理、业务、推广、售后和售前培训体系，对培训和
推广、业务售后等方面区域经理要全面负责对代理商负责，按照其工作职
责要求和总部的推广、业务、售后培训等指引，全面推进区域销售网络和
售后网络的拓展，确保阶段销售目标的达成。
2）省外市场操作思路
一）基本上以代理制为核心：
整个2007年度均紧紧围绕以建网络和渠道开发为核心，要明确认识“销售网络将是包括伊嘉在内的中国家电企业未来最核心的两大竞争力之一”，伊嘉更应自2007年度开始下大工夫抓好。
a）在代理商选择上，考虑到目前专业的厨具代理商资金和市场运营能力的因素，专业的厨具代理商尽可能不作为我司的首选，
b）伊嘉电器要结合全国各地市场不同的市场需求规模及市场需求特点、市场生命周期阶段、自身与竞品相比在各地的市场基础和品牌地位、市场
发展战略、2007年度的营销目标和资源投入，有策略、有计划地进行地
区市场争夺和持续的“根据地”建设（即选择合适的、分级别的地域目
标市场和适销产品，并分别下达对应的营销目标及人力财力投入，三个
产品必须最终在统一的渠道进行销售拓展）。
次之，伊嘉电器既要制定全国性的市场营销策略，也要有在各地代理商
参与下的针对各地市场特点的地区性的营销策略（挑战者、追随者策略
等），二者均十分重要。
c）必须制定有针对性的地区性营销策略和计划，必须重视起各省以代理商为代表的营销组织（营销、销售、服务、物流和行政）和我司人才队伍
建设（选聘、任命和培训），并通过责任和激励机制调动起全体员工的
以及代理商的士气、上进心、工作热情和主动性（职责、权限、考核和
奖罚），因为只有他们最了解当地市场、只有他们才能对当地市场实施
最佳的市场竞争策略和市场营销计划。
d）伊嘉电器要建立适合自身发展的渠道模式。
从与商家简单的买卖关系，转变为合作营销和伙伴营销层次，以建立“事业共创、利益共享”合作
伙伴关系作为自己未来销售通路建设的指导思想及努力目标。
对销售网
络建设投入足够的人力、财力和方法，并实现“2007年度第一阶段的探
索、2007年度第二三阶段的初步建立、2008年度基本完善”的目标。
二）不同的市场采取不同的价格、政策策略。
a）相对厨具成熟的市场：
市场容量大，和具有一定的进入机会如安徽、
湖南、山东、江苏、河南、湖北、陕西、福建。
实施严格的代理制，
严格按合同进度、按既定思路推进，每月考核。
b）主攻市场：
市场容量大，我们几乎没有可利用的资源优势，如四川、
重庆、河北、广东、东三省。
给予一定的资源倾斜，尤其是第一阶
段的开发力度要大；商家的准入门槛要低，不追求高额的合同目标，
可以遍地开花；尽可能体现价格优势。
c）培育市场：
有市场容量，但基本上是ka占主流，如天津、上海、北
京等。
直接降低商家的准入门槛；尽可能直接体现底价（保持一定
的利润）；但不额外投放资源，顺其自然。
d）次要市场：
市场容量小，如西北、内蒙、山西、海南、云贵、江西
等。
不投特价机；尽量少放资源；以主推常规机、高端机为主，确
保销售质量。
三）渠道策略：
a）以忠诚度为第一要素选择代理商。
操作的品牌不能太多，在2-3个，必须回避有冲突的较高知名度的一线竞争品牌（方太、帅康、欧派、樱花、
华帝等）；要积极进取，原伴随我们的品牌共同成长；能扎实做好各项基
础工作，能适应流通格局的新变化；现有的资金实力不一定很强（所以新
年度的政策不能以打款为重点），条件成熟的，我们可以给予一定的资源
支持。
b）以地级市场、二三级市场为突破口。
二三级市场的需求不可估量，正呈
快速的增长趋势，而且品牌的集中度很低，进入的门槛不高，只要能找到
当地好的商家，就会事半功倍，所以新年度的代理商一定要本地化，确保
每个县级市场、发达乡镇市场都有我们的网点。
c）用积极、主动、不卑不亢的态度，允许代理商与家电连锁业态保持充分的接触，条件成熟的，允许代理商自行操作，我司一般不作额外特殊支持。
针对全国性家电连锁业态，明确告诉代理商，不考虑签署全国性的大盘协
议，代理商做家电连锁业态，代理商要直接与分部洽谈，关键要是找到与
分部关系良好的当地代理商，代理商操作家电连锁业态必须考虑品种要分
流，而且操作一定要灵活，要允许在代理商的底线基础上顺加10%以上，
具体灵活掌握
d）一定要想方设法开发专业的工程机客户（特别针对水家电或集成厨房）。
篇二：
电器公司2007年度销售工作计划
电器公司2007年度销售工作计划
根据公司2007年度深圳地区总销售额1亿元，销量总量5万套的总目标及公司2007年度的渠道策略做出以下工作计划：
一、市场分析
空调市场连续几年的价格战逐步启动了。
二、三级市场的低端需求，同时随着城市建设和人民生活水平的不断提高以及产品更新换代时期的到来带动了一级市场的持续增长幅度，从而带动了整体市场容量的扩张。
2005年度内销总量达到1950万套，较2004年度增长%.2006年度预计可达到2500万-3000万套.根据行业数据显示全球市场容量在5500万套-6000万套.中国市场容量约为3800万套,根据区域市场份额容量的划分,深圳空调市场的容量约为40万套左右,5万套的销售目标约占市场份额的13%.
目前格兰仕在深圳空调市场的占有率约为%左右,但根据行业数据显示近几年一直处于“洗牌”阶段，品牌市场占有率将形成高度的集中化。
根据公司的实力及2007年度的产品线,公司2007年度销售目标完全有可能实现.2000年中国空调品牌约有400个，到2004年下降到140个左右,年均淘汰率32%.到2005年在格力、美的、海尔等一线品牌的“围剿”下，中国空调市场活跃的品牌不足50个，淘汰率达60%。
2006年度lg受到美国指责倾销；科龙遇到财务问题，市场份额急剧下滑。
新科、长虹、奥克斯也受到企业、品牌等方面的不良影响，市场份额也有所下滑。
日资品牌如松下、三菱等品牌在2006年度受到中国人民的强烈抵日情绪的影响，市场份额下划较大。
而格兰仕空调在广东市场则呈现出急速增长的趋势。
但深圳市场基础比较薄弱，团队还比较年轻，品牌影响力还需要巩固与拓展。
根据以上情况做以下工作规划。
二、工作规划
根据以上情况在2007年度计划主抓六项工作:
1、销售业绩
根据公司下达的年销任务，月销售任务。
根据市场具体情况进行分解。
分解到每月、每周、每日。
以每月、每周、每日的销售目标分解到各个系统及各个门店，完成各个时段的销售任务。
并在完成任务的基础上，提高销售业绩。
主要手段是：
提高团队素质，加强团队管理，开展各种促销活动，制定奖
罚制度及激励方案（根据市场情况及各时间段的实际情况进行）此项工作不分淡旺季时时主抓。
在销售旺季针对国美、苏宁等专业家电系统实施力度较大的销售促进活动，强势推进大型终端。
2、k/a、代理商管理及关系维护
针对现有的k/a客户、代理商或将拓展的k/a及代理商进行有效管理及关系维护，对各
篇二：
电器销售工作计划
电器销售工作计划
根据公司2008年度上海地区总销售额1亿元，销量总量5万套的总目标及公司2007年度的渠道策略做出以下工作计划：
一、市场分析
空调市场连续几年的价格战逐步启动了。
二、三级市场的低端需求，同时随着城市建设和人民生活水平的不断提高以及产品更新换代时期的到来带动了一级市场的持续增长幅度，从而带动了整体市场容量的扩张。
2004年度内销总量达到1950万套，较2003年度增长%。
2005年度预计可达到2500万-3000万套。
根据行业数据显示全球市场容量在
5500万套-6000万套。
中国市场容量约为3800万套，根据区域市场份额容量的划分，深圳空调市场的容量约为40万套左右，5万套的销售目标约占市场份额的13%。
目前格兰仕在深圳空调市场的占有率约为%左右,但根据行业数据显示近几年一直处于“洗牌”阶段，品牌市场占有率将形成高度的集中化。
根据公司的实力及2007年度的产品线,公司2007年度销售目标完全有可能实现.2000年中国空调品牌约有400个，到2003年下降到140个左右,年均淘汰率32%.到2004年在格力、美的、海尔等一线品牌的“围剿”下，中国空调市场活跃的品牌不足50个，淘汰率达60%。
2005年度lg受到美国指责倾销；科龙遇到财务问题，市场份额急剧下滑。
新科、长虹、奥克斯也受到企业、品牌等方面的不良影响，市场份额也有所下滑。
日资品牌如松下、三菱等品牌在2005年度受到中国人民的强烈抵日情绪的影响，市场份额下划较大。
而格兰仕空调在广东市场则呈现出急速增长的趋势。
但深圳市场基础比较薄弱，团队还比较年轻，品牌影响力还需要巩固与拓展。
根据以上情况做以下工作规划。
二、工作规划
根据以上情况在2008年度计划主抓六项工作:
1、销售业绩
根据公司下达的年销任务，月销售任务。
根据市场具体情况进行分解。
分解到每月、每周、每日。
以每月、每周、每日的销售目标分解到各个系统及各个门店，完成各个时段的销售任务。
并在完成任务的基础上，提高销售业绩。
主要手段是：
提高团队素质，加强团队管理，开展各种促销活动，制定奖罚制度及
激励方案（根据市场情况及各时间段的实际情况进行）此项工作不分淡旺季时时主抓。
在销售旺季针对国美、苏宁等专业家电系统实施力度较大的销售促进活动，强势推进大型终端。
2、k/a、代理商管理及关系维护
针对现有的k/a客户、代理商或将拓展的k/a及代理商进行有效管理及关系维护，对各个k/a客户及代理商建立客户档案，了解前期销售情况及实力情况，进行公司的企业文化传播和公司2008年度的新产品传播。
此项工作在8月末完成。
在旺季结束后和旺季来临前不定时的进行传播。
了解各k/a及代理商负责人的基本情况进行定期拜访，进行有效沟通。
3、品牌及产品推广
品牌及产品推广在2005年至2008年度配合及执行公司的定期品牌宣传及产品推广活动，并策划一些投入成本，较低的公共关系宣传活动，提升品牌形象。
如“格兰仕空调健康、环保、爱我家”等公益活动。
有可能的情况下与各个k/a系统联合进行推广，不但可以扩大影响力，还可以建立良好的客情关系。
产品推广主要进行一些“路演”或户外静态展示进行一些产品推广和正常营业推广。
4、终端布置（配合业务条线的渠道拓展）
根据公司的08年度的销售目标，渠道网点普及还会大量的增加，根据此种情况随时随地积极配合业务部门的工作，积极配合店中店、园中园、店中柜的形象建设，（根据公司的展台布置六个氛围的要求进行）。
积极对促销安排上岗及上样跟踪和产品陈列等工作。
此项工作根据公司的业务部门的需要进行开展。
布置标准严格按照公司的统一标准。
（特殊情况再适时调整）
5、促销活动的策划与执行
促销活动的策划及执行主要在08年04月—8月销售旺季进行，第一严格执行公司的销售促进活动，第二根据届时的市场情况和竞争对手的销售促进活动，灵活策划一些销售促进活动。
主题思路以避其优势，攻其劣势，根据公司的产品优势及资源优势，突出重点进行策划与执行。
6、团队建设、团队管理、团队培训
篇三：
XX电器营销策划案
营销案例
题目：
懂生活，更爱家
——XX营销策划
.市场分析
（一）行业背景分析
我国吸油烟机起始于20世纪八十年代末期，发展与90年代初，并于90年代中期正式代替排风扇走入了我国城市的千家万户。
中国油烟机行业的竞争正逐步迈向品牌竞争阶段，品牌影响力在油烟机营销中的牵引力越来越大。
数据显示，与2013年同期相比，油烟机前十位品牌的零售量占有率已由％提升到％，零售额占有率也由%提升到％。
由此可以看出，油烟机市场的品牌集中度正在逐年提升。
从总体的市场份额上看，当前油烟机市场的主流仍是欧式机与深罩机，两者分别占据着％与％的零售量份额，远远高于近吸式。
监测结果说明，快速增长的近吸机仍处在成长阶段，总体市场份额还比较小，在未来三五年内还很难动摇欧式机与深罩机的市场主流地位。
《吸油烟机市场产品类型零售额占有率》（图）
（二）企业目标和任务
1.目标消费群
（1）对“韩丽”产品忠实信任的消费者。
（2）对生活质量要求高的消费者。
（3）中高端市场。
2.提高产品知名度
（1）加强售后服务，提高企业形象。
（2）为开发新市场奠基基础。
（三）行业特征
1.生产规模及地域分布差异突出
全国生产吸油烟机的厂商有1300多家，但在国内形成的知名品牌的却不多。
据数据显示，2011年市场占有率超过20%的仅4家。
从发展区域看，浙江宁波、广东中山地区发展较快，已成为全国最大的吸油烟机生产基地，全国约有70%的吸油烟机产于浙江地区。
3.吸油烟机整个行业正出于成长期
20世纪90年代初期，吸油烟机的巨大市场潜力吸引了众多厂家进入该生产领域，生产能力增长迅速。
而如今，随着人们生活水平不断提高，生活质量不断改善，对家电的需求更高了，目前至少有2/3的家庭都用吸油烟机，面对这样的市场机会，油烟机的销售量会快速增长。
4.国外品牌水土不服，国内品牌一支独秀
据资料显示，在吸油烟机市场上，较早进入中国的国外制造商是德国、意大利等欧洲国家的家电制造商，他们当时的产品定位是高档市场。
但是，这些国外的进口产品，远没有本土化，尤其是在噪音、吸力方面，不适合中国家庭厨房。
相比而言，国内的厨具生产企业对于厨房的了解和研究要比国外的制造商透彻得多。
比如，深型吸油烟机正是适应了中国“猛火热油”的具体国情应运而生，这一类产品以“方太”等品牌为主，性能更优、质量更高、价格更低，自然会使国内品牌一支独秀。
（四）竞争对手分析随着现今社会对品质的要求逐渐提高，各大品牌企业竞争更为明显。
就油烟机产品而言，与其同产品品牌企业在对产品质量以及外观的
研发上更为做功夫。
经有关调查，各油烟机品牌的市场表现优劣不一。
老板、方太、华帝、西门子、美的等品牌的零售量与零售额均有不同幅度提升，樱花基本持平。
总体来看，国内四大品牌与西门子的占有率明显领先，势头最强劲的是老板与方太。
更有数据显示，吸油烟机零售量占有率前四强依次是老板、方太、华
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