专案经理面试指南.docx
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专案经理面试指南
专案经理面试指南
本文的目的是为应聘项目经理提供关心。
项目治理是升迁的途径，需要运用你过去的开发体会，而且薪水通常高于程序员。
应聘项目经理的预备工作包括：
复习一些常用的概念、术语，问自己一些在面试中经常问到的问题。
学会运用一个或多个项目治理打算编制工具。
通过以上的预备，将为你应聘那个职位增加信心。
想好你要说的内容并预备回答涉及面广泛的问题是成功应聘的重要方面。
与应聘技术职位不同的是，项目治理问题的答案往往是主观的。
要牢记技术项目的项目经理的职责是组织项目成员通过完成技术任务而达到某种商业目标。
该技术任务应该是可应用或爱护的，都必须满足客户/用户的要求和期望。
本文的目标并不是教授如何进行项目治理。
这方面有许多专门好的书、杂志和研讨班。
本文或本文的参考书目中将列出一些。
本文将介绍如何回答有关应聘问题的方法和思路。
你能够依照自己的体会，观看其他项目经理，应聘职位的岗位描述对答案进行组织。
不管被问到什么问题，不管你如何回答，记住运用一个项目经理最有用、最重要的特性…….常识。
什么是真正的项目治理
任何成功的项目都不可能是某一个人的功劳。
一个成功的项目是多个部门的众多人员共同努力的结果。
这些人，组成一个项目团队，具有不同技术水平，才能，工作风格和知识。
项目团队需要有一个共同目标，共同的前景，同时清晰的明白他们要做的工作。
该团队，不管采取何种报告结构，必须能够专门好地工作和鼓舞以达到商业目标。
项目经理是项目团队的领导。
他/她的职责是鼓舞团队以积极的方式完成任务。
该职位需要具有技术和人际技能，需要每天关注的内容〔顺序如下〕如下：
u业务
u公司
u项目
u团队
u个人
u技术和方法的变更
项目经理的技能应包括技术技能和治理技能，坚实的技术基础能够在技术方面对团队起指导作用，治理技能有助于沟通和解决问题。
治理技能不仅限于技术方面，还包括解决问题的能力，估算能力，编制打算的能力，人际和沟通能力。
你可能差不多意识到自己忽视或缺乏某些领域的知识。
因此，本文的读者为：
u没做过项目经理的人
u差不多是项目经理，但认为自己的技能差不多过时的人
项目经理是什么
项目经理角色
项目治理是估算、打算编制、重组、整合、评估和修正等过程的不断重复，其中包括治理人员，用户参与和解决问题，直至达到项目的商业目的。
治理层需要什么样的人
每个经理都在找有能力完成某一商业目标的人。
最困难的是要了解他们明白什么和能做是么。
比较困难的是，不明白需要多少人。
因此，你必须使聘请人员认为你是真诚可靠的。
这不仅限于项目范畴内，还包括与治理层和客户保持联系。
治理是指不管在有利或不利的环境中都能应对自如。
在问题没有被详细表述或没有可选的解决方案时，你必须表现出你的治理才能。
假如你让治理层来解决所有的问题，那要你还有什么用，治理层正在做你做的工作呢。
人员治理技能
了解人们的心理和他们的工作方式是项目经理必需的素养之一。
每个人都不同。
通过了解你的和别人的工作方式，能够缓解压力，便于沟通。
IBM多年来的口号是〝尊重每一个人〞。
这具体表现为了解你日常工作中接触的人。
要做到这点，你必须了解你自己同时明白你是如何鼓舞别人或对别人施加压力的。
阅读迈尔斯-布里格斯〔Myers-Briggs〕人格类型分析方面的书籍是一个专门好的开端。
KatherineBriggs和她女儿IsabelBriggs-Myers制作的问卷〔MBTI迈尔斯-布里格斯人格类型定向〕用于关心人们发觉他们的个人风格及对团队产生的阻碍。
该问卷是在CarlJung的〝心理类型〞基础上进展而来的。
此类书在书店有关自我提升和心理学的分类中均能找到。
你应该明白得个人工作风格，同时牢记这些实践体会。
以下所列的项目应该成为与人相处的第二种本能。
也是每个想成功的项目经理必备的常识：
u尊重每一个雇员〔供应商〕
u虚心倾听
u做出知识广博的决策
u不要当众批判别人
u了解自己的实力和做事的先后顺序
u真诚地听取团队成员的意见和建议
u对目标和交付产品有清晰的了解
u在IT团队中提倡合作和信息共享
u了解每个人的做事风格及他们的优缺点
u夸奖应以团队成员喜爱的方式，真诚地表达
u将负面阻碍视为成长的机会
u以积极的方式提供指导
你不能治理你无法操纵的东西
如前所述，项目治理是执行一系列可重复的任务以完成某个商业目标。
为了完成任务，你必须建立操纵体系。
因此，应对以下方面的问题有所预备：
度量方法：
度量方法假如没有治理好或运用好，会产生负面阻碍。
度量方法能够作为打算编制的〝输入〞，能够在项目进展过程中和终止时进行统计，为下一个项目或项目的下一个时期提供参考。
用度量方法来评估职员的绩效是不恰当的。
项目打算：
通过制定项目打算能够得到正在执行的任务的关键检查点。
这些检查点是达到商业目标的路标。
要记住项目打算不仅只对新的开发项目有用。
他们在支持和爱护中同样重要。
许多项目经理都犯同样的错误，他们编制一个十分杰出的打算，但从不付诸实施。
事实上，他们专门少按打算进行工作。
预算：
估算和编制打算的同时要做预算。
许多项目经理要制作和治理他们自己的预算。
假如你能使实际工作进展和打算一致，那么你的工作就会变得比较简单。
大多项目治理工具都具有使费用〔按小时，天，或年计〕与某个资源相关。
许多公司的财务部门认为的资源费用包括企业一样治理费用。
另外一些公司可能依照项目名称或用户，治理方式，职员和顾问分别运算。
〔关于顾问，还要考虑他们的加班费〕设备费用也要单独考虑。
记住还要考虑运行项目应用所需的软件工具和硬件。
〔例如销售部门的彩色打印机〕
职职员作打算：
人是任何项目中有价值的。
一个人能够促进项目成功或项目进展顺利，也可能对项目产生破坏。
职职员作打算能对职员的成长起到建设性和实际作用。
大多组织有自己的格式。
但不管形式如何，以下事项必须包括：
u职责明确
u客观地评判职员的优缺点
u为职员提供参与制定其进展方向和对其进行评估的机会
项目治理的奖励/压力
项目经理的角色是一柄双刃剑。
那个职位要承担一定的压力，也会得到相应的奖励。
一旦你成为项目经理，就必须对这两方面做好预备。
成功地完成一个系统，每个人都会得到奖励。
能够关心职员开发他们的潜能是项目经理特有的回报。
在任何任务中，人差不多上最重要的元素。
通过运用自己的治理技能造就了一个充满活力的团队，是一件值得自豪的事。
人员同样是最大的压力。
人如何说会受到那些不受你操纵的事物的阻碍。
团队成员的家庭困难，彼此间的个性冲突都需要项目经理来处理。
任何有关应用或团队成员的情况第一要找的确实是项目经理。
上层领导和用户认为你是对项目的拖延、需求的遗漏、系统中的bug和不正确等唯独的负责人。
预备面试的方法
书、杂志、组织和研讨会
本文的参考名目中列出了许多能得到有效的治理实践信息的地点。
去查找治理方面的书籍，包括技术治理和商业治理两个方面。
阅读治理大师，例如：
PeterDrucker，C.A.Gallagher和A.Maslow写的书和文章。
他们提供了在任何领域都使用的治理知识。
信息治理大师例如：
TomDeMarco,M.Page-Jones,EdYourdon,L.L.Constantine等等提供了许多条理清晰的、通过实践检验的方法。
假如你要同用户一起工作，要阅读一本有关领域的专业书籍。
了解业务比了解技术环境更重要。
事实上，让用户参加面试过程越来越流行。
要预备得更充分，能够买一本«哈佛商业评论»〔HarvardBusinessReview〕这是一本专门好的杂志，适用于商业读者同样也适用于IT治理。
许多IT杂志例如«CIO杂志»及在参考书目中列出的书目中都有有关项目治理和人员治理方面的文章。
这些杂志中还包括概括或详细的技术性文章。
能够和美国治理协会〔AMA〕和其他商业组织取得联系，猎取治理信息。
值得一提的是，卡奈基梅隆大学的软件工程研究所〔SEI〕在90年代提出的治理软件过程，最新标准版本为SEI9000。
许多技术研讨会，例如数字咨询和技术转换研究所〔DigitalConsultingandTechnologyTransferInstitute〕有许多不同领域的项目治理和技术研讨会。
另一种途径是通过你所在的组织。
他们也许会提供有关授权、谈判和倾听技巧等的课程，所有这些都有助于你预备项目治理。
你应该了解的软件
把握一种项目治理工具。
例如微软的Project和AppliedBusinessTechnology/ProjectWorkbench。
所有这些工具都有许多有效的项目治理方法和术语字典。
除了上述提到的工具外，还有一个越来越流行的工具能够针对不同技术环境中的项目在打算编制、费用估算和治理方法上提供关心。
那个工具确实是LBMS/ProcessEngineer，具有CASE界面的工具。
假如你使用过此类工具，把这些内容列在你的简历中。
因此，不仅要把握工具，你还必须具有坚实的基础知识和项目治理方法。
一个项目经理必须足智多谋。
通过email进行通信差不多取代了和邮寄备忘录。
许多公司有自己的系统，还有许多公司使用LotusNotes。
不管是用何种产品，必须具有如下性能：
u能够与处于不同地理位置的人取得联系
u能够有效地通知团队〔包括供应商〕范畴，进度的变更
u能专门快地解决小问题
要记住人们工作方式的差别，性格内向的人更情愿通过email沟通。
如此他们能够有时刻摸索问题的答案而不是在会议上赶忙做出答案。
作为一个项目经理，你可能会作报告〔report〕和介绍（presentation）。
因此，需要把握字处理软件和图形软件。
这些软件在市场上都能够买到。
在你的简历上列出你会使用的此类软件。
查找思想
任何行业都有好的项目经理和差的项目经理。
你能够从两种项目经理身上得到启发〔什么是应该做的而什么是应该幸免的〕。
如有可能，问一些优秀的项目经理他们是如何做的。
假如你对你的职业进展道路还不太清晰，你能够拿一篇刚刚读过的有关文章，问问这些项目经理对此文的观点。
一个成功的项目经理的标志有拥有一支气氛融洽的积极的团队，上层领导的信任和用户的尊重。
一致的行动是另一个标志，它是衡量领导能力的基础。
优秀的项目经理应该了解每个雇员的长处和短处。
他们认为失败并不是缺点，而是一次学习机会。
项目经理必须建立一套专业标准。
但按照一套完美的例子来进行治理却是一个失败的项目经理。
这尽管说明他们的多才多艺，但更表达了他们在授权和沟通方面的能力不足。
使原先想积极工作的职员变得消极的做法能够毁了项目经理。
你在技术方面的能力应该用于指导和培训职员。
假如你参与编程或设计，你不是在开发你的团队，也不是在做项目经理。
项目打算技术
以下是在面试中通常会提到的有关项目打算编制的术语和图表。
大多项目打算编制工具都会使用到一些或全部术语和功能。
你应该复习一下有用的一个或多个项目治理工具，这有助于你进一步熟悉常用的技术和功能。
图表类型：
甘特图：
用图形，专门是条形图，描述项目进度的图表。
每一个条形符号代表不同的意义。
例如：
关键任务的条形符号及/或颜色可能与非关键任务的不同。
概要任务〔活动或时期〕的符号可能于其他任务不同。
Pert图：
用流程图来表示所有任务的现行依靠关系。
PERT的意思是打算评判与审查技术，是一种网络图。
任务列表：
文本/纵向地列出项目打算。
通常至少应包括以下栏目：
任务编号，任务名称，开始日期，终止日期，连续时刻和工作效率。
工作分解结构：
项目任务和/或活动的结构图。
关键路径：
是贯穿整个项目的一条路径，说明在限定的时刻成功完成项目涉及的各任务间的依靠关系。
调整关键路径上任务的时刻进度将会阻碍整个项目的交付时刻。
关键路径方法〔CRM〕图是一种网络图，用于项目的进度操纵和和谐项目的活动和事件。
可交付成果：
证明一个或多个任务完成的有形事物。
例如：
逻辑数据模型。
依靠关系：
任务间的联系会阻碍一个或多个任务的开始时刻。
例如：
在没有弄清需求前，不能开始编程。
JAD/简化方法：
联合应用程序设计（简化方法是90年代的术语）。
一套面向结果的,大脑风暴式的,有一个共同的商业目的信息集合/分享会议。
该方法是IBM公司在1970年开发的，由固定的，结构化的过程组成，并在一个有体会的实施者的领导下进行。
简化方法去掉了一些结构,然而,仍要求所有各方都必须参加所有的会议和一个有建模技术的记录员作记录。
参加者们包括项目团队,治理（与用户）和行政官员。
为会议的成功，每个人必须明白得和同意目的同时尽快解决他们的任务。
延迟：
是任务的终止时刻和与其相关的任务的开始时刻之间的延迟时刻。
这承诺任务终止时刻和开始时刻的重叠和拉长。
方法论：
一种明确的、有组织的、可重复的、结构化的方法/技术，以完成一个通用的目的。
这些技术或指南定义步骤，任务，角色，目的和可交付成果，这些是任何系统的成功的实现所必须的。
衡量标准：
一个一致同时可重复的测量一个项目的大小和复杂性的方法。
标准预备在整个项目生命期中使用许多方法中的一个。
今天公司使用的流行方法是：
a）功能点〔AllanAbrecht〕
b）重要事件（TomDeMarco）
c）加权平均
d）代码行
里程碑：
在项目生命期的一个重要的事件的终止。
通常一个里程碑是在关键的路径上的一项活动。
它不必是一个有形的可交付产品例如一个逻辑数据模型，但能够是用户对工作成果的确信。
时期/活动/摘要标题：
概要级的概念。
不是所有的项目治理工具都强调特定的时期和摘要一级的格式，然而许多标准的开发方法用这些术语进行工作分解。
RAD：
快速的应用开发（假如不正确地使用会有破坏作用）。
通过应用程序生成器，建模和快速原型工具的使用加快开发工作的一条途径。
最大的改进是在整个开发生命周期中加入快速原型。
这在编码前了解清晰用户需求提供优秀的工具。
资源限制：
一个基于可得到的资源的数量，每个资源的技巧的水平，资源工作时刻表而开发的打算和时刻表。
范畴变更：
对原先设计要求的功能增加而没有对人员，时刻或费用的阻碍进行评估。
范畴变更可能是一个商业用户或一个热心的程序员提出的。
两者阻碍系统的交付同时不能被估量，分析，或记录。
面试中的表达的要点（就算问题没被问）
假如你没有治理体会
关于那些从未正式治理过一个项目的，可能是非正式地治理过的人。
在那些情形中，当强调他们的技术背景优势的同时需要明确说明他们没认识到他们已把握的那些技巧。
你能够提及你是如何不得不在没有授权的情形下领导一个大型的开发团队进行工作的。
需要强调的是没有一个稳固的技术的基础,你的工程任务和估量的决定可能被过分简单化。
当你是项目的领导人，你需要提供技术的连贯幸免团队超负荷工作。
假如你的技术技巧在以后的技术的环境中是落伍或不同的
你不需要明白得技术环境的内部是如何工作的，然而你应该明白得一样的概念和特点决定环境的能力和弱点。
许多项目治理技巧是超出技术范畴的。
因此,假如你的技术技巧是落伍的，你仍旧能强调你在技术上能负独立责任。
提及你治理的应用类型和及其商业作用。
提及团队是如何有效地完成目标的。
强调你的治理哲学。
提到上级，与你地位同等的人，你的用户和部下是如何评判你的治理能力的，记住提起任何你把握的商务领域知识。
在面试时应该将你对你的技能落后的惧怕抛在一旁。
一旦你拥有那个工作，你将能向公司内的专家询问。
在所有组织中都有各方面专家的非正式的机构。
你能够到处打听一下，把他们找出来。
问面试官的问题：
即使你通过面试，得到了那个职位，你还需要信息进行估价，这时是你的好机会。
假如这将是项目经理的第一个工作任务，这专门是关键。
你需要明白你的工作环境。
因此，你能够问以下问题：
1.公司优先权是什么？
2.本项目的执行资助者是谁？
3.公司使用的开发原理体系是什么？
4.本项目最后期限是什么？
5.有量度项目成功的方法吗？
6.你的新经理将如何样保持项目信息灵通？
7.你的新经理治理哲学和风格是什么？
8.项目上的人们的技能水平是什么？
9.你将治理的项目的范畴被充分地定义吗？
10.技术环境差不多选好了吗？
以下是典型的项目治理面试中通常会问到的问题〔期望的回答〕：
专门多的问题的答案是主观的，面试官想明白你的观点是否和他们的及公司一致。
问题的构成如下：
1.项目治理软件工具知识，
2.编制项目打算的技术，
3.人员治理技能
4.沟通技能
5.原理体系知识〔标准开发生命周期和项目治理〕。
项目治理软件工具知识
问题1：
工期和工作量之间的差异是什么？
答案1：
工期是商业/日历上的天数，与人数和工作量无关。
工作量是与日历天数无关的人的工作。
例如：
一天的工作量关于一个一只花50%在时刻在上面的人来说，他的工期确实是两天。
假如两个人全职工作，工期是1天，而工作量是两个工作日。
问题2：
如何样和什么缘故要在编制项目打算时考虑依靠关系？
答案2：
依照使用的软件包，依靠关系能够通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。
依靠关系说明了任务之间关联/并列的要求。
依靠关系能够是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。
例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。
但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始，假如没有完成的程序对线性测试没有阻碍。
项目打算加入依靠关系，就能找出项目的关键路径同时能够确定它对项目工期的阻碍。
问题3：
你如何样将人的工作步调与打算结合？
答案3：
依照组织使用的具体的工具，能够将资源拆成更小的资源/单位，或者能够将任务拆成更小的任务。
问题4：
你如何样将培训，假日和个人教育时刻表结合起来？
答案4：
每个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历。
每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时刻。
假如项目需要教育和培训，应该把它们象任务那样写在项目打算上。
问题5：
你如何样安排类似状态会议如此贯穿整个项目但只需要极少的时刻和工作量的任务？
答案5：
它的工期将和整个项目时刻一样长，占工作量的百分比专门小。
被分配给任务的每个人花在该任务的时刻占他时刻的百分比极低。
问题6：
实况报告对打算的作用以及实况与最初估量的比较有何价值？
答案6：
依照组织使用的特定的工具，每个工具都为实况报告中输入相互独立的要素/域信息。
也能够将报表进行分类，来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变化或时刻表的调整。
这些报告对已实现工作评判和作为在打算下一个工程或时期的输入有价值。
另一个把估量和实况报告比较的有价值的用途是把范畴变更对项目的阻碍记录下来。
做项目打算的技能
问题7：
你什么缘故制定项目打算？
答案7：
项目打确实是实现成功的系统的路线图。
它提供了一种手段来通知每个人期望他们做什么及何时完成。
它关心项目经理使治理层，商务用户和支持团体了解项目状态和调整专门的资源。
逐项列记的〝一览表〞协助对任何变动的阻碍进行迅速评估。
当实况报告与打算联系起来后，项目打算为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。
问题8：
你将如何样着手做项目的打算？
答案8：
进程安排是一门艺术。
依照有关业务目标的事实，公司一样标准，以及能够利用的过去的体会。
能够从清晰地定义范畴和目标开始。
把项目的风险和制约做成文件。
差的估量源于对业务知识和项目范畴缺乏了解。
能够从项目任务分解入手，例如先划分时期，然后定义每个时期的活动，再定义每个活动中的任务。
识别和文档化里程碑和可交付产品。
项目打确实是当信息变得能够利用的时，不断细化的有生命文件。
专门好地记录进度的变化对项目经理，开发团队，支持团队，以及治理层，商业用户都有益处。
问题9：
你将如何样着手制定项目打算？
答案9：
在适当的活动和时期或其他的概括的标准说明下，输入确定的任务。
将适当的可交付产品及里程碑和特定的任务联系起来。
连接全部需要依靠关联的任务。
把资源角色或资源名字加到每个任务上。
应用度量结果确定事先的任务工作量，把更多的时刻用于需求收集，设计和测试。
考虑所有的节假日，培训，休假或其他的资源停工时刻。
打算草案将同支持团体，治理层和商务用户一起复查，做为补充性的输入和最终的批准。
问题10：
如何样确定人员需求？
答案10：
不考虑资源限制进行打算开发。
在任务旁边加上诸如数据模型制作者，业务分析员和用户等角色。
再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。
在打算中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情形，要在每个任务上增加15%的余量。
要使项目小组的组成容易明白得，要有角色所必备的技术水平的说明。
问题11：
给项目加上测量标准有什么价值？
答案11：
假如使用得当，测量标准是一个有价值的工具。
它们提供测定开发系统的复杂性和工作量的方法。
度量结果为制定项目打算提供了信息输入资源，同时是确定进展方向的有价值的历史信息。
软件测量标准将有助于开发更好的软件。
只是，最好有3年的历史资料。
问题12：
你如何样在打算中运用新技术？
答案12：
在增加培训任务的同时要扩大工作量，缩小每个工作单元。
在评判新技术在开发中的阻碍的过程中加上额外的原型和检查点〔里程碑〕。
人员治理技能
问题13：
你作为项目经理要做的第一件情况是什么？
答案13：
除了注意公司的进展方向并从中发觉自己的进展道路外，在头脑中要建立项目经理所关注事物〔商务，公司，项目，团队，个人，技术和方法论的变化〕的优先顺序。
因此，和部门经理开会确定优先顺序，安排用户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评判。
重要的是能尽快处理业务，项目和个人有关的情况。
问题14：
当你的职员减少了30%你将如何样着手完成公司的项目？
答案14：
第一，确定和区分项目的优先次序，哪些项目是必须在今后的18个月内完成的。
把绝对的最小的总人数与每个项目联系起来。
向治理者和用户说明对进度表的阻碍。
因为两者都也许不情愿同意进度表的变化，因此或许能够给你一些例外。
减掉顾问比去掉一个雇员要好。
每个项目的顾问也许能够用雇员代替。
坚持运用学习曲线理论并逐步减少顾问人数。
能够把一些顾问的工作从一周降低到一星期中的2或3天以应对人员削减。
假如公司有提早退休的一览子法案，赶忙查找一些有资历的、适用的雇员。
牢牢记住失去〝老资格的人〞你也许就失去了有价值的知识。
尽可能将一个快退休的人和新手组合在一起。
以满足业务目标为前提，确定剩下职员的重要性以及他们在每个项目中的重要性。
使新手和体会丰富人员的比例适当。
两者差不多上确保项目和公司不断成功的财宝。
问题15：
你的团队要紧是由新手组成的，同时进度差不多落后。
你将做什么？
答案15：
需要记住一个项目专门少因为在截止时刻内没有完成而被取消的。
项目被取消，要紧是诸如缺少资金，用户支持或不能满足的业务目标。
因此，要做的第一件事是培训，不管在室内依旧室外，在课堂或通过录像带。
另一种附加方法确实是让资深的雇员或高级顾问充当教师。
举办针对个人评估和辅导的会议。
关心每个职员准确评判他们各自的优点和缺点。
同时明确任务，将所有必须遵守的标准或准那么阐述清晰。
为每个职员提供从成功项目中得到的模板作为指南，还要承诺他们发挥自己的才能。
假如需要，和他们一起工作。
对任何问题或完成的任务做出迅速的反馈。
关于较大的任务，看看他们的打算，有助于确定他们是否了解任务的范畴和目标，以便了解他们是否能完成任务。
倾听职员的观点，也许他们会有完成任务的正确的方法和途径。
然而也要防止雇员陷入挫折和士气低落的逆境中。
问题16：
你将如何样和与你竞争相同职位的职员相处？
答案16：
这是经常发生的不愉快情形。
雇员总是认为他
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