如何制定薪酬制度.docx
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如何制定薪酬制度
如何制定薪酬制度
员工参与薪酬的制定，主要取决于公司薪酬设计项目组对薪酬设计过程中相关
的计划。
一般情况下，薪酬体系设计中，员工参与的主要环节是：
协助项目组
梳理、界定自己和周边岗位的工作职责、参与岗位价值评估的集体评议、参与
薪酬满意度调查的访谈、参与薪酬方案意见反馈等环节。
企业设计薪酬体系的
主要目的是保持内外部薪酬水平公平、有竞争力的前提下，通过薪酬的杠杆作
用对高价值的员工进行激励。
薪酬结构的弹性不足一般体现在 1、薪酬结构设计死板，无法全面体系员工不
同的价值点和激励点。
2、薪酬职级界定不明显，形成大锅饭现状 3、薪酬结
构偏离企业现状，对优秀员工缺乏激励性。
员工参与薪酬的制定，主要取决于公司薪酬设计项目组对薪酬设计过程中相关
的计划。
一般情况下，薪酬体系设计中，员工参与的主要环节是：
协助项目组
梳理、界定自己和周边岗位的工作职责、参与岗位价值评估的集体评议、参与
薪酬满意度调查的访谈、参与薪酬方案意见反馈等环节。
企业设计薪酬体系的
主要目的是保持内外部薪酬水平公平、有竞争力的前提下，通过薪酬的杠杆作
用对高价值的员工进行激励。
薪酬结构的弹性不足一般体现在 1、薪酬结构设计死板，无法全面体系员工不
同的价值点和激励点。
2、薪酬职级界定不明显，形成大锅饭现状 3、薪酬结
构偏离企业现状，对优秀员工缺乏激励性。
集团企业如何制定薪酬策略
集团企业人力资源总监们经常会遇到这样的难题：
1、多个事业部的薪酬如何管理才能准确到位？
2、不同地区、不同行业、不同类型的员工薪酬水平与薪酬结构如何体现集团的统一
性与差异性呢？
3、怎么才能避免“一抓就死，一放就乱”的尴尬局面？
要解决上述问题，首先要明确集团企业的薪酬策略，然后确定薪酬策略管控模式。
一、薪酬策略
通常情况下，企业薪酬策略包含薪酬水平策略和薪酬结构策略两个方面（图 1）。
图 1 薪酬策略
（一）薪酬水平策略
薪酬水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业
自身薪酬水平策略。
供企业选择的薪酬水平策略主要有薪酬领先型策略、市场追随
型策略、市场滞后型策略和混合型薪酬策略。
1、薪酬领先型策略
采用这种策略的企业多数具有以下部分特征：
（1）处于垄断地位的行业。
处于垄断地位的行业意味着该行业内竞争对手较少，企
业不会因为提高产品的价格而导致消费者对产品和服务需求的减少。
在这种情况下，
实行高薪酬是切实可行的。
（2）投资回报率较高。
处于投资回报率较高的企业之所以能够向员工支付较高薪酬，
主要是因为其回报率高，能够获得高额利润。
（3）人力成本在企业经营总成本所占的比率较低。
当人力成本在企业经营总成本中
所占的比率较低时，薪酬支出在总成本支出中不再处于敏感的地位。
2、市场追随型策略
支付与同行业竞争者相同的工资水平。
事实上，这也是一种最为常用的薪酬策略，
大多数企业都是这种策略的执行者。
实施这种薪酬策略的企业往往既是希望确保自
己的人力成本与竞争对手保持一致，而不至于产品在市场上陷于不利地位，同时又
希望自己能够有一定吸引和保留员工的能力，不至于在人力资源市场上输给竞争对
手。
采取这种薪酬策略的企业的风险可能是最小的，但在吸引优秀的求职者方面没
有明显优势。
3、市场滞后型策略
采用市场滞后型薪酬策略的企业往往处于竞争性的行业，边际利润比较低，企业投
资回报率较低，企业承担不起高额人力成本压力。
市场滞后型薪酬策略固然可以因为工资大大低于市场平均水平而在短期内节约成本。
但是这种的节余会被长期的成本所抵消，因为采用这种薪酬策略的企业可能很难招
募和保留高素质的员工。
即使可以，在一定程度上也会给企业造成较高的员工流失
率。
但是，如果这种策略是以牺牲当前收益为代价，提高未来收益为目的的话，则可提
高员工对企业的承诺度，凝聚员工，培养团队意识。
比如在高科技行业中，一些企
业员工的薪酬低于市场平均水平，但是员工可以以合理的价格购买企业股票或者股
票期权，这种将薪酬与未来高收入组合在一起的薪酬策略不仅不会影响企业吸引和
保留员工，反而会激励员工更加努力工作。
4、混合型薪酬策略
混合型策略是指企业在确定薪酬水平时时根据职位的类型或者员工的类型来分别制
定不同的薪酬水平策略，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。
比如，有些公司针对核心层采用市场领先的薪酬策略，针对基层员工实行市场追随
型的薪酬策略。
混合型的薪酬策略的优点在于其灵活性和针对性，对于稀缺的人才及企业希望保留
的关键职位的人才采取薪酬领先型策略，而对于人力资源市场中的富足人员及低职
级的员工采用追随型甚至滞后型策略，不仅有利于控制企业的人力成本，而且还有
利于企业保持自己在劳动力市场的竞争力。
（二）薪酬结构策略
根据总体薪酬与企业效益挂钩程度的不同，可以将薪酬结构策略分为三类：
1、高弹性薪酬结构策略
即薪酬水平与企业效益高度挂钩，变动薪酬所占比例较高。
该种薪酬结构策略具有
很强的激励性，员工能获得多少薪酬主要依赖于工作绩效的好坏。
这是一种激励性
很强的薪酬结构策略，变动薪酬是薪酬结构的主要组成部分，固定薪酬等处于非常
次要的地位。
2、高稳定薪酬结构策略
即薪酬水平与企业效益挂钩不紧密，变动薪酬所占比例较低。
这种薪酬结构策略具
有很强的稳定性，员工的收入非常稳定。
固定薪酬是薪酬结构的主要组成部分，变
动薪酬则处于非常次要的地位，所占的比例非常低。
3、调和型薪酬结构策略
即薪酬水平与企业效益挂钩的程度视职位职责的变化而变化，这种薪酬结构策略既
有激励性又有稳定性。
变动薪酬和固定薪酬各占一定的比例。
当两者比例不断调和
和变化时，这种薪酬结构策略可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定
为主的薪酬结构策略。
一般来讲，在薪酬结构策略选择方面，高弹性薪酬结构策略可适用于高级管理人员
和生产一线人员，调和型薪酬结构策略适用于中层管理者，其他人员则适用于高稳
定性薪酬结构策略。
对与高级管理人员和生产一线人员而言，增加了薪酬空间，强
调了与工作绩效的挂钩，也加大了激励力度；对中层管理者而言，采取了更为灵活
的方式，在激励和保障之间进行平衡；对其他人员而言，强调了薪酬的稳定性，增
强对企业的归属感。
表 1 薪酬结构策略比较
结构策略高弹性薪酬结构策略高稳定薪酬结构策略 调和型薪酬结构策
优缺点
略
特点
变动薪酬所占比例很
高，固定薪酬等所占
比例很低
变动薪酬所占比例很
低，固定薪酬所占比
例很高
变动薪酬与固定薪
酬等各占一定合理
比例
优点
激励性很强，与员工
业绩密切联系
员工收入波动很小，
员工安全感很强
对员工有激励性也
有安全感
缺点
员工收入波动很大员
工缺乏安全感及保障
缺乏激励功能容易导
致员工懒惰
须设计科学合理的
薪酬体系
二、集团企业薪酬策略管控模式
在明确集团企业薪酬策略的基础上，就可以确定集团企业薪酬策略管控模式。
博思
创业认为，集团企业薪酬策略管控模式有以下四种：
（一）对事业部采取比较松散的管理策略，事业部自主确定薪酬策略
1、总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略；对事业部提供薪酬管理的咨询；负责
总部员工的薪酬计算与发放；负责制定事业部的管理层激励机制。
2、事业部人力资源部负责制定本公司的薪酬策略和薪酬制度；负责公司员工的薪酬
计算与发放。
相关策略和制度报总部人力资源部备案。
（二）总部负责制定薪酬管理政策，事业部在总部政策指导下拟定本公司的薪酬策
略
1、总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略；制定事业部薪酬策略和薪酬制度设计
的原则，提供薪酬管理的工具；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订事业部管理
层的激励机制。
2、事业部人力资源部在总部的指导下制定薪酬策略，设计薪酬制度；负责公司员工
的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制。
相关策略和制度报总部人力资
源部审批。
（三）总部负责制定集团公司整体薪酬策略，负责制定总部薪酬制度，负责控制工
资总额，事业部在总部薪酬策略指导下制定薪酬制度
1、总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略；对事业部薪酬策略和制度的设计流程
上进行指导，负责控制事业部的工资总额，负责总部员工的薪酬计算与发放；制定
事业部管理层的激励机制。
2、事业部人力资源部在总部工资总额的限制下，在总部的指导下进行薪酬策略的定
位和薪酬制度的设计；负责公司员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励
机制，报总部人力资源部审批。
（四）总部负责集团薪酬策略制定，事业部按照总部的规定负责薪酬的发放
1、总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略；负责事业部薪酬策略的设计；负责控
制事业部的工资总额；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订事业部管理层的激励
机制。
2、事业部人力资源部负责公司员工的薪酬计算与发放。
如何制定薪酬策略
要制定适合企业本身的薪酬策略，首先要明确企业想要薪酬实现什么样
的作用。
一般而言，薪酬对于起来来说，有三大作用：
价值体现作用、激励
作用和风险共担作用。
价值体现作用是指薪酬应该体现不同岗位对企业作出
贡献的多少。
贡献不同的岗位，其薪酬水平也应该是不同的。
激励作用是指
薪酬应该起到激励员工更努力的工作，激励员工不断提升自己的工作业绩的
作用。
在同一岗位，不同业绩的员工的薪酬水平应该是不同的。
风险共担作
用是指薪酬应该起到企业薪酬总水平与企业的经营成果相挂钩的作用。
企业
经营效果好时，企业所有员工的薪酬水平都有所增长，当企业经营效果不好
时，企业所有员工的薪酬水平都有所下降。
明确了薪酬的作用后，就可以进行薪酬策略的制定。
薪酬策略的制定包
括两个方面：
薪酬结构的设计和薪酬水平的设计。
其中薪酬结构设计是确定
员工合理的薪酬组成部分，以及各组成部分之间的比例。
通过薪酬结构的设
计可以搭建薪酬发挥其三大作用的基础。
而薪酬水平设计则主要是制定企业
内各岗位之间的相对薪酬水平，以及各岗位与市场薪酬的相对水平。
薪酬水
平的设计主要是真正起到薪酬的价值体现作用：
在企业内部，岗位价值越高
的岗位的薪酬水平应该越高；相对于企业外部，企业应该提供相对于市场薪
酬有一定的竞争力的薪酬水平。
（一）薪酬结构设计
薪酬结构中应该包括岗位工资、绩效工资、奖金、销售提成（针对销售
人员）这四部分。
其中岗位工资是体现薪酬的价值体现作用的，价值不同的
岗位的岗位工资应该不同；绩效工资是体现薪酬的激励作用的，根据员工的
业绩表现确定绩效工资的发放额；奖金则是体现薪酬的风险共担作用的，将
员工的一部分薪酬预留至年底根据企业的经营业绩发放。
而销售提成则是体
现对销售人员的激励作用。
薪酬结构设计时应该考虑企业内工作性质不同的
岗位，比如销售、生产、研发和行政；以及岗位级别不同的岗位，比如高层、
中层、基层员工在薪酬结构的不同。
岗位级别越高的员工起风险共担作用的
薪酬的比例应该越高。
而从工作性质的角度从销售、生产、研发到行政，起
激励作用的薪酬的比例应该逐渐降低。
同时，为了增强薪酬的导向作用，体
现岗位价值的岗位工资，体现激励作用的绩效工资（或销售提成）和体现风险
共担作用的奖金应该设定不同的兑现周期。
注：
上图中销售提成的兑现周期一般为半年或年度
（二）薪酬水平设计
在进行薪酬水平设计时，要从企业内部和市场薪酬水平两方面考虑。
其
中企业内部的考虑因素主要有以下几个：
企业能够承受的薪酬总额是多少，
企业内部能够承受的薪酬水平最高与最低差距是多大，企业内部是否有一个
衡量岗位价值的客观标准。
根据产品生产的复杂程度和自动化程度的不同，
制造业企业的薪酬总额占销售收入的比例有非常大的差异。
薪酬总额可以根
据企业利润率达到行业平均利润率时薪酬总额占销售收入的比例确定。
薪酬
水平的差距一方面要根据企业文化，另一方面也要根据行业内的优秀企业进
行确定，应该适当的拉大差距。
而衡量岗位价值的客观标准则要基于企业的
积累，如果企业没有能力对岗位价值进行客观的衡量，则可以聘请专业的咨
询机构进行客观评价。
薪酬水平设计时在考虑企业内部因素的同时应该考虑市场薪酬水平。
将
本企业的薪酬水平与市场薪酬水平进行对比，可以让本企业的薪酬水平与市
场尽量接轨，避免出现某些岗位薪酬水平严重偏离市场水平从而造成不稳定
的因素。
特别是对于企业特别关键的核心岗位或员工，企业应该采用相对于
市场具有竞争力的薪酬水平。
四、建立薪酬策略的动态调整机制
企业的薪酬策略不应该是一成不变的，而是应该随着企业的变化、行业
的变化和劳动力市场的变化而进行动态的调整。
因此就应该建立一套薪酬策
略动态调整的机制，使企业的薪酬策略能够保持生命力，能持续发挥其价值
体现、激励和风险共担的三大作用。
要进行薪酬策略的动态调整，就要建立一个策略调整的促发机制。
促发
机制包括两种，一种是常规的主动促发-年度薪酬策略审视促发，另一种是
非常规的被动促发-重大变革促发。
常规的主动促发机制是指每个企业应该建立年度薪酬策略审视的机制。
在每年年末进行新一年度的薪酬预算前，首先对上一年度的薪酬状况进行分
析和评估，进行员工薪酬满意度调查。
了解上一年度的薪酬策略在运行过程
中存在的问题，根据存在的问题进行薪酬策略的必要的调整。
非常规的被动促发机制是指企业应该建立薪酬策略调整的预警机制。
在
企业的战略、组织结构发生重大变化，行业内主要竞争对手的薪酬策略发生
重大变化或劳动力市场的薪酬水平发生重大变化时能进行薪酬策略的调整。
其中企业的战略、组织结构的调整会导致企业的薪酬总额预算发生变化，企
业内关键岗位的相对价值发生变化，这就应该相应的进行调整。
薪酬策略一般不宜频繁的发生变动，因此在确定薪酬策略调整的促发机
制时，应该确定较高的促发条件。
而且促发机制应该更加关注企业内部的促
发因素。
如果联科工程机械一开始就能按照上文中的方法进行薪酬策略的制定，
就不会再采用管理人员的薪酬与车间平均工资挂钩的方式，也就不会产生由
于技改而导致全厂人工成本不断攀升的结果。
如果王厂长能够要求薛处长每
年都进行薪酬策略执行情况的分析，也就不会到三年后问题比较严重的时候
才发现薪酬总额偏高的现象。
因此，制定合理的薪酬策略并对其进行动态的
调整是企业进行科学的薪酬管理的基本要求。
将薪酬体系设计的全过程总结为七步法：
】】一、薪酬策略的制定
薪酬策略可以说是企业人力资源战略的具体细分，也是一个企业的内部价值观、企业文化
的具体体现，是以后各个环节的基本前提，对整个薪酬体系设计起着重要的指导作用。
其主要
内容有：
1、对员工价值的认识与评判，对关键人才和高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值
观。
这些判断影响了企业对薪资制度的态度，是选择考虑减少人工成本为主？
还是考虑以高薪
充分吸引人才？
还是施行差异化薪酬体系？
2、对薪酬体系在企业运行过程中的作用与意义的判断。
这些判断主要影响企业选择采用简
单化还是复杂化的薪酬激励模式，是把薪酬简单当作工作的回报，还是把薪酬当作激发员工绩
效、充分挖掘员工价值创造力的有力工具。
这些判断直接影响后续工作的复杂程度、薪资结构
设计、薪资管理办法的核心思想等。
3、有关薪资分配方面的政策和策略。
如工资总额的确定原则，定岗定薪的基本原则，不同
员工薪资差异的确定原则，薪资、奖励、福利费用等之间的分配比例等。
在做这方面内容的工作时，作为咨询师，要注意客户的企业战略尤其是人力资源战略的内
容，不能想当然地自己单方面拍脑袋。
如果客户的人力资源战略并不清晰，我们要帮助其大致
梳理一下。
这样做的好处，一是帮助我们自己做薪酬设计时少走弯路，二是会让客户觉得我们
是在认真负责做咨询，付出的咨询费物超所值。
二、 工作分析与岗位评价
工作分析又称岗位分析或者职务分析，主要内容有三个，一是进行组织结构优化或设计，
二是对准备设置的各个岗位进行分析，重点关注其岗位职责划分与任职要求，三是编写详尽的
岗位说明书。
岗位评价又称岗位评估或者工作评价，主要是运用现行较为科学的多因素岗位评价法，确
定各个岗位在企业内部相对价值的大小，以此为依据，再进行后续的薪酬结构设计、激励体系
设计、内部晋升通道设计、员工职业生涯规划等工作。
我们北大纵横已经运用非常纯熟的 22 因
素、16 因素、12 因素等方法就非常符合企业实际。
这两方面的工作是后续很多 HR 工作的基础。
比如岗位说明书对外可以作为招聘的依据，
对内可以作为竞聘上岗的依据、内部职责协调的依据、员工晋升通道设计的依据等。
岗位评价
的结果一般是以岗位内部价值分布线的形式体现的，可以直观看到各个岗位在企业内部相对价
值的大小，这是设计薪酬结构时体现内部公平性的重要依据，也是激励体系设计、员工晋升通
道设计、员工职业生涯规划等的依据。
实际管理中，不同的公司对上述两项工作成果的应用还
有很多其他方向。
作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点：
一是进行工作分析编写岗位说明书时，一定要与组织结构设计、管理流程与业务流程优化
结合起来，避免出现岗位说明书中岗位职责的界定与流程中该岗位的职责内容相脱节。
二是岗位评价得到的岗位内部价值贡献只是反映该企业内部相对公平状况的，我们在微调
最终结果时，决不能照搬其他企业的情况，比如有些公司的财务人员是处于内部高位的，而有
些公司则是销售人员地位最高，这要根据企业实际情况来定。
三是在采用多因素评价法时，一定要根据企业实际情况来取舍各个因素，千万不要照搬死
学。
比如笔者曾经的一个客户企业，需要进行评价的岗位涉及业务跨度很大，行政、财务、人
事、生产、营销、研发等各个方面都有，这时就一定要尽量选取能覆盖绝大多数岗位的因素指
标，而不能过多采用只能涵盖少部分岗位的指标，这会等于给部分岗位加分了。
三、薪酬调查
薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。
对薪
酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。
这一步骤其实并不
应列在上一步骤之后，两者应同时进行。
我们这里说的薪酬调查主要指周边地区及本行业的调
查。
薪酬调查主要需研究两个问题：
一是要调查什么；二是怎样去调查和作数据收集。
调查的
内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。
参照同行或同地区其他
企业的现有薪资来调整本企业对应岗位的薪酬，可以有效保证企业薪酬体系的外部公平性。
做薪酬调查的主要途径和方法有：
1、企业之间的相互调查
相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。
这种
相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。
调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形
式。
2、委托专业机构进行调查
现在，一线大城市均有提供薪酬调查的专业机构。
通过这些专业机构调查会减少人力资源
部门的工作量，省去了企业之间的协调费用，但同时需要支付一定的服务费用。
3、从公开的信息中了解
有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，某些城市的人才交流部门也会定期发布一
些岗位的薪酬参考信息，另外通过其它企业来本企业的应聘人员可以了解一些该企业的薪酬状
况。
作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点：
一是薪酬调查的地域性和行业性非常强，我们做项目时如果没有足够的时间和资源做薪酬
调查的话，最好把这块工作明确为由客户在项目组指导下自行完成。
二是薪酬调查主要关注本地区同行业企业尤其是竞争对手的薪酬水平，不要将范围定得过
于宽泛。
三是薪酬调查的途径很多，同一岗位的薪酬水平数据会有差异，要注意选取可信度最高的
数据。
比如竞争对手来本企业应聘时讲的薪酬水平可信度就比较低。
四、薪酬结构设计
经过岗位评价这一步骤，可以得到表明每个岗位对本企业相对价值的顺序、等级，分数或
象征性的岗位价值金额。
从前述岗位评价的概念可以知道，一般来说，一个岗位的工作完成难
度越高，对本企业的贡献度也越大，对企业的重要性也就越高，也就是说它的企业内部相对价
值越大。
如果把企业内所有岗位的薪酬都按同一的贡献律原则定薪，即按照岗位评价得到的岗
位相对价值曲线来定薪，便保证了薪酬体系的内部公平性。
但找出了这样的理论上的相对价值
后，还必须据此转换为实际的薪酬值，才能有使用价值。
这便需要进行薪酬结构设计。
所谓薪酬结构结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资
间保持着什么样的关系。
这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。
这种
关系和规律通常多以“薪酬结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析和控制
，更易于理解。
企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的岗位薪酬归并组合成若干等级，形成一个薪
资等级（或称职级）系列。
通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证
员工个人的内部公平性。
作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点：
一是宽带薪酬的带宽选择要适中。
一定要根据企业实际情况来定带宽，比如说可能获得职
位晋升较少的岗位带宽可以拉大些，10～20 级都可以；主要通过职位晋升为主激励手段的重要
管理岗位的带宽可以适当减少些，10 级左右即可。
二是级差选择要适中。
一般来说同一岗位带宽中最高级是最低级的 2 倍～3 倍为宜，相差
过低时的拉动作用就会降低，相差过高时不切实际没有可行性。
三是定级定薪时要根据企业实际做好财务测算。
比如与现有薪酬水平做比对或与企业愿意
承受的最高薪酬水平做比对等。
五、 薪酬元素组合设计
我们现在习惯于将薪酬的组成搭配称为薪酬元素。
常见的有：
基本年薪、绩效年薪、岗位
工资、基本工资、绩效工资、年终奖、福利、其他特殊奖金等。
其基本释义如下：
1、基本年薪：
基本年薪是任职者年薪构成中的一部分，日常基本的生活
保障，按月平均发放。
2、绩效年薪：
绩效年薪是任职者年薪构成中的另一部分，由员工年度考核结果决定发放。
3、超额奖励：
为鼓励高管为公司创造超额价值，特设超额奖励。
4、岗位工资：
岗位工资通过采取岗位分等、等内分档、一岗多薪的方式体现岗位和个人技
能的差异：
在工作分析与岗位评价的基础上，以评价的结果作为确定岗位工资等级的依据。
岗位工资包括：
基本工资、绩效工资。
其中绩效工资又包括：
季度绩效工资、年终奖。
基本工资：
基本工资是岗位工资的一部分，每月按定额发放。
季度绩效工资：
季度绩效工资是绩效工资的一部分，由员工的季度考核结果确定。
年终奖：
年终奖是绩效工资的一部分，由员工的年度考核结果确定。
5、福利：
基本社会保险、员工婚丧嫁娶补贴等等 6、其他特殊奖金：
特殊奖金的目的在于
对员工的优秀表现予以正向强化，以激励员工自觉地关心集团的发展，维护集团的形象。
作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点：
一是薪酬元素组合设计的首要前提是岗位群
落的科学划分。
比如我们可以根据工作内容、工作性质不同，将企业内的岗位划分为管理序列
、职能序列、技术序列、销售序列、操作序列。
不同序列，其组合差异较大。
二是薪酬元素组合不宜过于复杂。
一般来说，一个员工的薪酬由 4～7
升级会员 