人力资源知识人力资源的重要性.docx

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人力资源知识人力资源的重要性

（人力资源知识）人力资源的重要性

于企业的可支配资源中，人力资源是最具能动性的，也是最具能量爆发力的。

不过，我们要想提升人力资源管理部门于整个企业框架中的地位，人力资源管理部门必须有持续的、有效的、杰出的表现，才会被公司高层和其它部门所认同。

任何壹家追求卓越的企业，如果要想于市场竞争中持续获得优势，就必须重视人力资源建设和管理。

离开了对人力资源卓有成效的管理，就不会存于持续的竞争优势和卓越的企业。

这个观点很容易被大部分的HR从业者接受，同时也被绝大部分经理人和BOSS所认可。

可是，人力资源的重要性和巨大价值，且没有于大量企业的现实运营中得到同步体现，这又是为什么呢？

很多人认为，企业应该把人力资源的重要性上升到战略的高度，人力资源主管应该参和到企业运营战略的制定，甚至设立人力资源副总裁职位，以保证人力资源于企业权力体系中拥有足够的权威性。

而于本人见来，人力资源的权威性是不容置疑的，关键是具体的人力资源管理者，是否具备相应的资质，是否具备相应的能力，是否有过创造佳绩的历史，是否和其它部门有过良好的配合。

若人力资源部门主管对这些问题均能给出肯定的答案，其于企业权力体系中的权威性是必然是不容挑战的。

壹、国内人力资源管理现状

笔者认为，根据笔者大量接触企业HR从业者的经验介绍以及笔者亲历多家企业的深入了解，大部分国内企业于人力资源管理方面，基本均处于比较初级的阶段。

具体表当下以下壹些方面，大家能够拿自己所于的企业进行客观对照。

1、我们知晓人是驱动企业发展的第壹要素，却没有把人当作资源来配置，而且往往把人当作没有弹性的工具来使用；

2、我们知晓中高级人才的稀缺性，却不知道人才如何持续获得的规律；

3、我们知晓人人均需要激励，但人力资源部门只是做着人事考勤、调配等基本工作，根本不懂得资源的优化配置，不懂得四俩拔千斤的资源妙用；

4、我们知晓培训对于提升人力资源竞争力的意义，于资源投入上却极端节省，几乎到了为降低成本而砍掉全部费用的境地，最好是“马跑得快，马又不吃草”；

5、我们知晓人力资源可持续发展的必要性，运营过程却抱着竭泽而渔的态度，没有老、中、青的搭配，更没有人才结构的科学配置；

6、我们知晓组织结构设计和人岗适配的重要性，却有大量的不合理流程及不合适人岗配置，放多有各种关系背景而不具备胜任能力的充斥于重要岗位上；

7、我们知晓人力资源部门于招、用、育、留等环节中的职责，却常被强势部门牵着鼻子，没有公司全局立场和长期战略定位，甚至无法从人力资源这个源头就规避帮派主义和山头主义现象的存于；

8、我们知晓人力资源规划的重要性，却总是无法及时获得足够质量和数量的人力；

9、我们知晓打造良好雇主企业形象对揽才的重要性，却总是保持着较高的离职率，其稳定度和忠诚度均非常低；

10、我们知晓人力资源是个非常专业的部门，其本身却欠缺具有专业水平的人力配置，而且缺乏服务意识、评价能力和监督能力。

除了上述，仍有其它，大家能够进行更深层次地观察、探索和总结。

二、人力资源管理的症结

我们衡量壹个部门于企业中的地位，关键就是见它所创造的价值和贡献的利润。

于笔者见来，企业能够于其组织架构中设置人力资源管理部门，就意味着公司对于这个职能部门的职责重要性有着清晰的认识和界定。

可是，设置这个部门和配备相应的人力及基本资源之后，这个部门的角色能否演绎好，关键就是该部门的负责人是否称职，是否能够带领这个团队去承担必须的责任？

大家均知道，即使是同样的人力配置，由不同的人去领导这个部门，它创造的绩效肯定是不壹样的。

于企业里，壹切均是按绩效来定位的。

如果这个部门于企业中的贡献越大，其部门的影响力相应会越大。

人力资源做得好的企业，其部门负责人有可能升任或兼挂副总裁职务。

所以，人力资源部门于企业中的地位不高，不能归结其它其它部门对人力资源管理职能的漠视或相应职权的掠夺，也不能归结于企业最高领导的不重视，而应归结为部门自身的不作为。

如果人力资源部门的负责人不具备专业的能力和领导影响力，又没有卓越的业绩，显然是很难于企业中塑造其权威性和影响力的。

所以，人力资源做得怎么样，先要审计人力资源部门负责人的胜任程度，然后再去考察其部门人力配置的合理性和专业性。

最为根本的是，由于人力资源部门自身就负责整个企业的招聘及筛选工作，对于现任人力资源主管的胜任和否，根本就没有人能够进行评价？

此外，由于该部门自身就把着人才关，外部适合替代现有人力资源主管的人才，很难进来！

除非老板决意要换掉现有人力资源主管。

三、人力资源管理的改善

大家均知道，人力资源是非常核心的部门，企业运营效益好坏的源头就于这里，那么，我们怎么样进行改善，才能保证人力资源价值效用的最大化呢？

1、我们不要机械地把人力资源职能上升到战略的高度，要以运营资源的态度来领导部门，认真弄懂企业运营运营战略，扎扎实实地提升专业能力和服务能力；

2、我们要率先建立人力资源部门的效益评估标准，必须广泛征询其它部门意见，经总裁办公会、董事会和薪酬绩效委员会确认；

3、尽量规避非管理科学因素的人力配置，如果进来的人有非管理科学因素影响，不能抗拒的话，不能安排到实权岗位；

4、于“招、用、育、留”等诸多管理环节，人力资源部壹定要有全公司立场，且且必须为之提供相应的公共资源来予以支持，要建立“公司人才能够为各部门所用”的概念；

5、人力资源部门必须和其它部门建立亲密型合作伙伴关系，定期和各部门主管进行沟通，更深刻地了解其部门需求，人力资源部门应该更多地充当教练的角色，帮助其它部门认识到人才的重要性以及坚持用人原则；

6、人力资源部门有责任指导其它部门梳理岗位、治理结构、目标、任务、考评标准和考评方法等；

7、人力资源部门有责任为各部门设立人均创造价值、人均支出成本、人均创造效益等指标提供建议和指导；

8、人力资源部门必须重视人才梯队建设、团队建设、系统考核和系统培训，建立内部的人力资源市场，让内部人才有充分的轮岗选择和竞聘上岗机会，保证人力资源得到健康发展；

9、人力资源部门必须做好人才选拔机制建设，大量提供轮岗机会，为特殊人才提供直线升降机，且争取最高领导人的支持；

10、人力资源部门管理者除了掌握必要的专业知识以外，最好仍有壹定程度的业务经历，这样有利好更好地制定人力资源政策。

俗话说，树挪死，人挪活。

于具体的人力资源管理实践当中，我们壹定要有因地制宜的人力资源政策，壹定要促进内部人才的合理流动，于流动僵化的企业里要促成大胆流动。

于促成内部人才流动里面，能够有很多科学的成份，但需要有更多的艺术成份，这就对HR从业者提出了更高要求。

对于国内大部分企业家来说，运营企业就像下壹盘棋，人力资源应该是最重要的壹步棋，也是需要每壹个他们应该深思的棋，因为这才是赢得竞争的关键。

许多企业均已经意识到且且承认“人力资源是企业最重要的资产”，但到底它有多重要？

既然是资产，那它又可不能够衡量？

-v）`5p3N4N;p$b9r）B*j8z我们不禁要问，对企业而言最重要的资源是什么？

对企业而言最基本的资源是人力资源和资金资源，它们是企业生存和发展的俩个必要条件，然而这俩个条件，是否又能够分出个高下呢？

很显然这俩种资源对企业均非常重要，可是于不同发展阶段，企业对它们的趋向性会有所不同：

于资本原始积累阶段资金比人力重要，而于完成资本原始积累之后，人力就更加重要，相比较而言，我们觉得作为第壹资源的人力对企业有更加重要的影响。

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H6}天下道理均是相通的，企业之间的竞争和国家之间的竞争有些相似，因此我们不妨用古代君主夺天下的例子来说明人力比资金更重要。

汉初，刘邦于刚得天下的时候，曾经和群臣讨论过他之所以成功，项羽之所以失败的原因，所得的结论就是，刘邦知人善任，诸如萧何、韩信等人均能充分施展他们的才华，而项羽只有壹个范增，也没有给他发挥的机会。

类似的历史事实有许许多多，它们所表明的就是：

凡能够重视人力资源的，虽弱而强，能够得到可持续发展，最终能够取得成功；凡不能够重视人力资源的，虽强而弱，可能会盛极壹时，但终究必败。

所以我们说，人力资源是壹种可持续发展的资源，是影响全局的因素，和资金资源相比，具有更重要的作用。

6I%f&}.{5B5g&`&[人力和资金相比更加重要是由它的双重特性所决定的。

第壹，人具有体力，体力是企业组织生产劳动的必备要素，是企业存于的必要条件，体力是人力的工具特性。

第二，人具有脑力，脑力是企业发展的充分条件。

脑力能够使人调用其他各种资源、优化资源结构、利用其他资源创造价值，脑力是人力的智力特性。

概括起来，人力资源的价值来源于俩个方面，即手和脑，俩者结合起来就是企业生存和发展的充分必要条件。

也正是因为人力同时具备俩方面的特性，使得它比资金资源更有重要性，所以称人力资源是企业的第壹资源是当之无愧的。

为了说明人力对企业的巨大作用宝洁公司前董事长说过这样的话：

“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们公司会垮掉；如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而把我们的人留下10年内我们将重建壹切。

”

既然我们说人力资源是企业的第壹资源，那么于企业负责人力资源管理的HR们，对于企业又有多重要呢？

我们说，壹家优秀的企业，壹个优秀的领导，必须要创立壹个比他们的竞争对手更适应变化，更善于学习，更勇于前进和反应得更快的团队。

而要达到这壹目标，主管们必须把他们的人事操作见作是竞争优势的来源。

人事操作的原则就是：

1Z-X;i4c3G9@5j"S#L5C*P1，创建壹个能够于市场上取胜的队伍

'Q'_8i'}6H#N%P5k2，为外部客户增加价值

3，减少业务的运营费用

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o3W4，帮助管理变化过程

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1.人力资源管理必须关注三个标准

三个标准简单地说，壹是利润；二是成本；三是时间。

人力资源管理者必须把自己见作是运营者，所以于规划或实施人力资源管理项目时，必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。

2.任何事均应当先规划再执行

人力资源同其他企业的运营行为壹样，需要人力资源经理投入的最重要的壹件事就是规划。

只有详细而系统地，由人力资源项目有关成员参和的规划，才是人力资源管理成功的唯壹基础。

当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定壹个新的计划来反映环境的变化。

规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的壹项重要工作内容。

3.人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理者、决策者传递壹种紧迫感

由于企业的人力资源是有限的，而且是能够流动的。

企业的运营目标是否能够实现，是由企业人力资源情况决定的。

所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存于的问题和有可能导致的严重后果，且向他们提出职业建议和解决方案。

4.成功的人力资源管理应使用壹种能够度量、能被证实的目标

企业的运营者和决策者是数字驱动的，他们关心企业的利润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。

5.人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通

企业的各个部门均是忙忙碌碌的，均有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理。

再加上他们很可能且没有接受过人力资源管理方面的训练，所以，他们常常无法理解你的思想、你的观念、你的工作以及你的要求，所以，你必须使你的目标设计得非常生动、具体和形象。

比如财务数据、图表等等。

6.采用渐进的方式逐步实现目标

俗话说，壹口吃不成个胖子。

目标只能壹点壹点地去实现，且且每实现壹个目标就进行壹次评估，确保所有参和人力资源项目管理的人均能从逐步进步中得到鼓励。

7.人力资源管理应该得到决策层和运营者的支持

不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案。

除了浪费公司人力和财力之外，没什么用处。

然而涉及利益和权力调整的工作，如果不能得到公司的决策层和运营者的支持，那就是人力资源管理者于自讨没趣了。

8.要想获得成功必须对目标进行透彻的分析

人力资源管理的方法多种多样，成就也各有不同。

同样的工作于不同的企业可能取得截然不同的结果，所以人力资源必须注意进行人力资源项目的需求分析，且根据需要来制定人力资源目标。

于设定人力资源目标和进行人力资源需求分析的过程中，壹定要和其他部门和公司的运营者和决策层进行良好和充分地沟通。

9.人力资源经理应当责权对等

人力资源经理应当对人力资源管理的结果负责，这壹点且不过分。

但和此相对应，人力资源经理也应被授予足够的权力以承担相应的责任。

于某些时候，权力显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关部门的配合。

10.所有人均应该主动介入，不能被动地坐享其成

人力资源管理是整个企业的工作，人力资源于其中只能是壹个推动者或壹个指导者，上场踢球的是各个直线经理和全体员工。

11.所有员工均是你的客户，客户管理很重要

人力资源管理应该有市场的观念，你的运营业务是你的客户给的。

公司的所有员工就是你的客户，包括你的老板。

所以你工作的终极目标是使你的客户满意。

不同的客户需求是不同的，客户有好客户也有坏客户。

所以除了全力创造客户满意之外，进行必要的客户管理也非常重要。

你必须对客户进行分类，你必须对客户进行培训，反正所有销售和市场人员对他们的客户做的壹切，你均应该做到。

12.人力资源经理应该是公司业务的专家

你可能不是技术专家，你也可能不是销售能手，规划市场你肯定更不善长，但你必须成为公司业务的专家。

所谓公司业务专家是指你必须深刻理解公司业务的运行方式和流程，你知道哪些地方是公司业务的关键点，你也知道哪些地方可能存于问题，最重要的是你知道人力资源和这些地方的关系是怎样的。

从国内企业竞争力情况见人力资源的重要性

把发展企业的根本点放于（核心）员工自身

如上所述，人类面对的经济难题根本上是来之于人们自身欲望和能力之间的差距和矛盾。

因而，解决稀缺性矛盾的根本点应放于人类自身。

明了地说，就是要通过培养人、管理人、善待人、激励人、发展人，亦即是主要通过发展教育和科技事业、推行科学的、人本主义的管理方法去进行人力资源管理，更好地推动社会经济的发展。

“核心员工”的价值创新功能。

因此，我们今天经济发展中遇到的生态、资源、环境等壹系列矛盾，实际上就是由于人的欲望无限而能力有限的矛盾即人力资源稀缺性矛盾造成的。

知识经济背景下的人力资源管理新特点

⏹人力资源稀缺是引起人类社会经济矛盾的基本原因，或者说是引起这些矛盾的主要方面。

而随着社会生产力进步而产生的资源动态演变，知识经济时代中的知识对于经济增长的贡献超过其它要素的贡献而成为经济增长的第壹要素。

⏹于传统经济中，劳动、自然资源和金融资本占据经济增长的主要贡献地位，人力资源能力的发挥更多地依赖于其它资源的存于和应用。

1．由以物为中心的管理转向以人为中心的管理

于传统经济中，由于物质资本和劳动力数量对于经济增长的重要性，于企业管理中建立了以财务、物资和劳动计量为中心的管理制度。

人的产权意识；自主意识；利益边界；独立倾向。

自由流动和价高者得的规则（孔雀东南飞）

2．由强制性管理转向诱致性管理

⏹只有从人的多样化需要出发，充分尊重人们的各项权利和各种合理需要，且通过建立相应的选拔、考核、激励和薪酬制度，即建立壹种诱致性而非强制性的人力资源管理制度，才能够真正把现代企业中的人力资源充分调动起来，增强企业的创新能力，推动经济的快速发展。

⏹期权管理和长期利益管理导向。

5．人才引进和使用方式多样化

⏹随着知识和科学技术于经济增长中的贡献率日益提高，使现代企业中的人事管理制度发生了根本性的变化。

重视人、培养人、激励人且满足员工的多样化需要等壹系列人本主义管理制度和理念，正于成为现代企事业中人力资源管理制度的基本内容。

⏹柔性引进机制。

F.以人为本管理的壹些话题

⏹以人的快乐需要为本（不同质的需要用不同的激励和约束方法，包括员工快乐，客户快乐，消费者快乐）西施豆腐的道理；

⏹以人的能力为本，企业即人；

⏹培养人（专业化路径和人力资本培养，粘性组织）；

⏹尊重人（公平对待人，要素使用权的公平交易）；

⏹激励人（激励相容企业是用壹个合约代替市场壹组合约；

⏹约束人（人的机会主义根源；信息不对称）；

⏹依靠人（中国和日本企业管理差异的比较，开端治疗）；

⏹善待人（利他主义者的收获）。

于人才方面，问题的关键于于企业如何使用人才。

人本主义管理制度必须全面地体现于（人性化管理）：

Ø基于社会资本和基于人力资本的制度设计差异；

Ø薪酬制度管理（长期激励，福利和奖金差异）；

Ø工作环境设计（更加节约人力，更加快乐）；

Ø组织结构优化（扁平化组织问题）；

Ø激励相容机制，最优均衡利益；若以x理论模式对待员工，员工只会产生x理论预期的行为。