点检定修.docx
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点检定修
2点检定修制
2．1点检定修制概述
2．1．1点检管理的由来与发展
二次世界大战后的日本工业生产，效率很低，工艺设备陈旧、简陋，事故频繁，故障也不能控制和做到预先发现，设备维修工作只能处于事后处理，这种设备损坏（或故障）后再修复的做法，是一种事后修理制（BM制），造成的经济损失是巨大的，影响到经济的发展。
这种被动性已足够引起日本工业界的关注。
如何摆脱困境，不但是摆在政府部门面前的实际问题，也是摆在日本企业经营决策者面前的重要课题。
当时，美国的企业管理早已进到科学管理阶段，在设备上实行了计划维修，称预防性修理制，即预防维修（PM制）的初期阶段。
这是对易损零件从预防医疗的观点出发，开展对设备的异常部位实行早期发现、早期处理的措施，可预防故障的发生。
它在1951年就为日本所引进，并开始了初期的计划修理，收到了较好的效果。
但由于设备性能、使用情况、生产对象等的不同，对所有设备不可能做到完全正确预防，很大的过剩维修量不但增加了维修工作，而且极不经济。
1954年，美国通用电气公司把预防维修方式向前推进了一步，达到了有针对性的预防维修，也就是初期的生产维修制。
其基本的出发点是维修的经济性，这是一种与生产相互结合得十分紧密的维修方法。
它根据设备在生产中的地位、作用和价值大小，采取不同的维修手段，以使设备能够得到针对性维修，结果提高了生产效率，降低了生产成本，这是使设备的劳损损失和修复劳损的保养费用之和为最小的一种维修保养方法。
同年，这个方法被日本所引进，开始提出以MP—PM—CM全系统为目标的生产维修制。
PM是英文三个维修术语的缩写（原文是：
PreventiveMaintenance预防维修、Productive
Maintenance生产维修、PredictiveMaintenance预知维修），并应用于工业设备的维修管理上。
实现了维修的主动性，基本改变了日本工业生产的被动局面。
随着60年代日本工业的急剧发展，设备大型化和自动化程度的不断提高，对设备的使用维修提出了更高的要求。
如何花最少的费用而获得针对性维修的效果，需要一套科学的基础管理方法。
他们首先在设备上设立了区域管理的点检员，在吸收了中国“鞍钢宪法”中工人参加管理经验同时，结合本国国情，到1971年形成了全面预修制，日本叫全员生产维修（TPM）制（宝钢称点检定修管理制度）。
把预防（Preventive）推进到预知（Predictive），引进了设备诊断技术，从设计上广泛采用监测系统，从维修上采用高级的检测技术。
“Total”是综合的意思，包含3个方面的含义：
一是，全系统——即管理设备的一生。
全系统是指建立从规划→定案→设计→制造→安装→调试→使用→维修→更新，从头到尾全系统的预防。
二是，全效率——即设备的综合效率，主要表现为设备的寿命周期费用。
设备一生全部制造的价值或叫设备寿命周期收入（全部输出）与本身消耗费用或叫寿命周期费用（全部输入）之比。
三是，全体成员——即从工人到经理全员参加的预防性维修。
这是在设备运行阶段，以点检为核心的现代维修管理体系。
经过30年的实践和不断完善，证实了点检管理是成功的，它是实行全员生产维修（TPM）的基础，给日本工业找到了一条实行现代设备管理的路子，提高了设备的可靠性、维修性和经济性。
日本人中岛青一到世界各地宣讲这种制度，已到过27个国家，有许多国家推行这种制度，并收到良好效果。
日本工业界由于较好地推行了点检管理制度，收到了如下效果：
（1）、维修费用大大下降，也降低了维修成本。
日本某厂推行这种以点检为核心的TPM活动后，维修费用逐年下降，下降幅度在5％以上，5年中维修费下降了20％以上；有的工厂甚至下降了30％。
还有一个工厂实行3年，产量增加60％，设备费用降低40％。
这个成绩是相当可观的，给企业劳动生产率的提高，生产成本的不断下降创造了条件。
（2）、设备故障大大下降，突发故障的抢修次数和故障停机时间大大减少。
日本某厂推行点检后在4年中，故障率由1.5%逐年下降到0.4％，真正做到了点检预防维修。
某厂在1年中突发故障（事故）的次数下降至原来的2％，故障抢修次数下降至原来的50%，故障停机时间也下降至原来的28.5％。
（3）、计划检修加强，计划更正确，维修工效大大提高。
由于点检者最了解和熟悉自己管理的设备情况，计划的正确度高，准备充分，项目的实现率高，同时也提高了维修施工工效。
某厂在1年中计划修理项目提高3．5倍，而故障修理和非计划性修理下降了70％以上。
（4）、设备投资效率提高，生产大大上升。
某厂在5年中，投资效率提高20％，生产率提高25％，经营效益指数大有上升。
取得上述显著成绩，关键在于推行了以点检为基础管理的生产维修。
目前，点检管理已经成为日本工业界在组织生产中必不可少的一套成熟经验，也是一套实行现代设备管理标准化作业体系。
据资料介绍，目前世界上有30多个国家、地区的企业推行了点检定修制，取得明显效果。
比如瑞典一个拖拉机厂实行4年，设备停工时间降低90％，计划外修理工时减少50％。
德国介绍，实行这种制度，设备故障很快降低了50%，24h以内的紧急处理也减少50%，维修费用降低1.5%，设备寿命延长20％。
值得指出的是，美国、日本和英国不少企业中设备的计划预防性保养工作的劳动量，常常超过所有其他各类修理工作的劳动量，并在修理工作总量中占到75%～80％。
鞍钢中型厂、氧气厂等14个推行点检定修制试点单位，自1990年6月8日～12月7日，通过14次隔周五活动日，按课题深入研究开展点检定修，设备事故故障时间计划目标值2368.7h，实际降低设备事故故障时间996.5h，设备维修费计划目标值17640.2万元，实际发生12872.4万元，减少维修费4767.8万元，实现了2个目标值。
1991年20个试点单位事故故障时间降低18％，设备维修费降低9.76％。
详见表11—2—1。
2．1．2点检管理的意义和目的
设备管理从掌握设备状况开始，这就需要对设备进行必要的点检。
设备随着运行生产而劣化，逐渐损耗，其结果将产生磨损、剪切、损坏、龟裂和烧坏、接触不良、腐蚀等现象，以致造成故障。
设备的性能、精度下降，导致减产、产品质量下降以及生产废品。
对此,设备管理人员应掌握其变化，并采取对策。
当今最好的办法就是通过采用“五定”的方法，尽早地发现设备的不良部分，分析、判断其产生原因，确定应维修的范围、时间及内容，编制施工计划、备品备件供应计划等精确、合理的维修计划，及时排除不良因素，防止故障发生，确保设备运转正常，这就是设备点检管理的意义。
点检管理的目的，是对设备进行检查诊断，以尽早发现不良的部位，判断并排除不良的因素，确定故障修理的范围、内容，编制工程计划、备品备件供应计划等精确、合理的维修计划，这也是设备管理最根本的要求。
维修计划的正确与否，完全取决于点检计划的正确和点检实施的精度，这就综合反映了设备管理的经济效果。
2．1．3点检在设备管理中的地位和作用
设备管理业务始于点检，点检是设备预防维修的基础，是现代设备管理运行阶段的管理核心，也是现代设备管理意识的延伸和实施。
通过点检人员对设备进行的点检作业，准确掌握设备状态，采取早期防范设备劣化的措施，实行有效的预防计划维修，维持和改善设备
的工作性能，减少故障停机时间，延长机件使用寿命，提高设备工作效率，降低维修费用。
它无论在设备维修计划管理中，还是在设备状态管理、技术管理、维修费用和设备信息系统中都处于重要的地位和起着核心的作用。
（1）、维修工程计划和工程协调。
维修工程计划编制工作由点检人员亲自做，根据点检区的3表（周期管理表、倾向管理表和点检状态记录表）进行维修工程计划的初步方案编制工作，其内容包括工程计划项目、具体内容等措施方案，并进行估工、估料。
各项计划平衡后，进行点检方应做的施工准备工作，包括开工的安全确认、签发施工标志、停送电、动火等手续，并掌握施工进度，进行施工中的协调工作，完工确认，保证施工质量，并组织检查、试运转等工作，以使计划得到完满的完成。
（2）、维修资材计划落实。
点检员在编制维修工程计划的同时，根据工程计划和日常维护的需要和倾向管理图表，编制资材需用计划（包括备品配件计划和工程材料计划），并组织落实计划，将材料、备品配件运至检修现场，以使维修工程顺利进行。
（3）、设备技术状态管理。
随时掌握设备在运行中状态变化的综合管理过程，以使设备的维修达到及时和最佳经济化。
这种管理可称为设备技术状态管理，包括设备故障（事故）管理，状态监察和信息报告，以及状态的有效考核。
而以点检作为状态管理的基础，进行故障实绩管理。
参加调查分析处理，及时反映状态变化，掌握状态信息，采取各种改善对策，积极消除设备失效因素，使设备经常处于良好的运行状态。
（4）、维修费用的预算和控制、承包。
点检管理区的点检人员是该区维修费用的直接预算者和使用管理者，他根据生产情况、设备状态、维修方针和历年维修费，用实际用回归方程预测费用，并控制、使用，以使本区维修费用达到最经济，并作为核算点检区维修成本的依据。
在有条件的情况下，实行点检区维修费用承包制，充分发挥点检人员的自主管理意识，以达到逐步降低维修费用的目的。
（5）、维修技术的掌握和标准的制订。
点检员不但要熟悉维修技术，掌握多发故障点，分析原因，提出改善对策（包括技术性改进、结构改动、材质优化等技术性要求），并参与研究、落实对策。
作为实施点检作业根据的点检标准和给油脂标准，是点检维修管理的重要标准，要由点检员自己制订和修改，并随时掌握这些标准，开展正确的点检业务活动。
（6）、设备技术信息的传递。
点检人员是设备的最基层管理者，最了解设备的变化，诸如运转情况、结构变化、异常和故障等原始信息，均由点检员正确地掌握并整理。
在设备管理运用电子计算机后，点检作业长可以随时将信息输入终端机，为中央管理机提供原始情报，以使设备管理部门能够更快、更好地得到信息，调整检修计划，修改标准。
2．1．4点检与传统设备检查的区别
2．1．4．1传统设备检查的几种形式
1．事后检查
所谓事后检查，就是在设备发生突发性故障（事故）后，为了恢复其故障（事故）部位的工作性能，而进行对应性的检查，以决定合理的修复方案和确定具体内容，称事后检查。
这种检查无预先设定的检查周期，也无固定的检查内容，同时也不固定专人进行，一般是由设备技术职能人员组织有经验的维修工人进行实地调查、检查。
2．巡回检查
这种方法在我国是60年代大庆油田管理的经验。
它是根据预先设定的检查部位和主要内容粗略的巡视工作，消除设备运转中的缺陷和隐患，以保证设备正常运转。
这种检查方法实质是一种不定量的运转管理，故对分散布置的单体设备较为合适。
3．计划检查
计划检查是在计划预修制中实行检查修理法时所必须采取的一种设备检查方法，它有预先设定的周期和检查的项目，所以也称定期检查。
这种检查方式已普遍用于设备检修中，它包括事先的检查和部件的解体检查，但在进行中不固定人，一般由技职人员提出计划，检修工人实施。
4．特殊性检查
这是对有特殊性要求的设备进行的检查。
如设备的精度定期检查、零部件的品质检查、继电保护整定和绝缘测定等的特殊性检查。
5．法定检查
以国家法规形式固定下来必须进行的检查，称法定检查。
它包括性能鉴定和法定试验，如高压设备的高压试验，锅炉和压力容器的压力试验，吊车等起重设备的年检试验等，就是为了防止灾害（故障）的发生，能安全作业，要求设备使用者按法规规定进行检查和补修，这是绝对必要的。
2．1．4．2点检管理的特点
设备点检完全改变了上述设备检查业务结构，改变了业务层次和业务流程，是一种不同于设备传统性检查的基础管理新形式。
它与上述五种检查相比有如下特点：
（1）、体现了设备管理思想的更新。
现代化的技术装备担负着社会大生产的重要使命，生产的产量、质量和经济效益将完全借助于生产设备来实现。
往往一个小故障将会造成自动化设备的全线停产，其损失之大是不可估计的。
因此，设备在生产中的地位和作用将越来越显得重要，企业管理的重心也将越来越向设备管理转移，传统的管理思想已不能适应现代化管理的需要，而设备点检的推行恰恰是传统管理思想的更新，摆脱了传统管理的被动性，实现了管理意识强的点检维修方法——针对性维修。
（2）、达到了以管为主，工人参加管理的目的。
传统性管理结构是以修为主的体制，其管理业务（包括设备检查计划）由职能机构的技术管理人员来完成。
在推行点检管理后，其管理业务则由专职点检人员来具体实施，把管理的意识推向设备本身，真正体现了工人参加设备管理的优越性。
因为点检人员是设备的直接管理者，他们最了解自己所管辖设备的种种状态，也最有制订维修计划、预算管理的发言权，而且最能反映其实际管理意识。
（3）、实现了维修的最佳化目标。
以最佳的费用完成全部设备的维修工作量，以最少的故障机会损失（故障次数和故障停机时间为最少）保证设备的正常运转，这是实行设备点检管理的两大最优化目标。
通过点检管理能够定量掌握零、部件的剩余寿命，均衡维修负荷，采取早期防范设备劣化的措施，把故障苗子消灭在萌芽状态中，延长机件使用寿命，达到最经济维修的目的。
（4）、成为标准化的设备基础管理作业方法。
为了达到设备管理的规范化，规定了各点检组的点检作业实施路线、点检业务内容、点检实施时间分配、点检作业图表记录以及点检实绩分析等一整套点检管理的标准化事项。
2．1．4．3点检与传统设备检查的区别
点检是一种管理的方法，而传统的设备检查仅是一种进行检查的方法。
从以下几方面可看出两者的区别：
（1）、定人：
点检作业的核心是专职点检员的点检，它不是巡回检查，而是固定点检区的人员，做到定区、定人、定设备，不易变动人员。
把每个厂的作业线划分为若干个区域，每个区域再按专业配置点检组，每个点检组人员不多，一般是2～4人，不超过5人。
负责几十台设备，甚至上百台设备，实行常日班工作制。
点检员不同于维护工人、检修工人，也不同于维护技术人员，而是经过特殊训练的专门人员。
其要求：
1）、有一定设备管理理论知识，有实际经验，会使用简易诊断仪器；
2）、有办公桌，有交通工具和手段（如摩托车、照相机等）；
3）、半天点检作业，半天实行管理、协调业务；
4）、具备三分维修技术、三分交际协调、四分管理技能的素质，
如鞍钢14个试点厂成立点检领导小组，成员169人；点检站下设的机械、电气、仪表、工业建筑、动力管道等52个专业点检作业组，共394人（其中工人195人、干部199人）占设备维修职工8990人的4.4%。
其中工人占3.1％，按规定应配360人，不足72人。
（2）、定点：
根据设备说明书和运行实践，把要检查的对象划成最小单位——点，这些点是预先设定的，如14个试点厂经过由下至上，从上往下反复调查研究，确定由生产工人日常点检72610点，四班和自班维护工人日常点检69817点，设备专职点检员点检53905点，专职技术人员和工人点检员精密点检5977点。
这样详细明确设备的点检部位、项目和内容，其目的是使点检人员能够心中有数，做到有目的有方向地进行点检。
（3）、定量：
在点检的同时，把技术诊断和倾向性管理结合起来，据统计14厂共有95种、139块仪表，应用比较广的有测振、测温、测厚、测电流、测绝缘老化等参数，对有磨损、变形、腐蚀等减损量的点，根据维修技术标准的要求，进行劣化倾向的定量化分析，以测定其劣化倾向程度，按照回归方程计算该件还能用到何时，在这段时间作好更换准备，从而达到预知维修的目的。
实现了较为完善的现代设备技术和科学管理方法的统一。
（4）、定周期：
对于重点维护或故障点的部位、项目、内容均有明确预先设定点检的周期，并通过点检人员素质的提高和经验的积累，进行不断的修改、完善，摸索出最佳的点检周期。
（5）、定判定标准：
点检标准是衡量或判别点检部位是否正常的依据，也是判别此部位是否劣化的尺度。
因此，凡是点检的对象设备都有固定的判定标准，以使点检者掌握、熟悉，采取对策，消除偏离标准的劣化点，恢复正常。
（6）、定点检计划表：
点检计划表（或作业卡）是一份点检者实施点检作业的指南，也是点检者心中的一份自主管理蓝图。
点检者根据预先编制好的点检计划表，按照预先生产工人、维护工人、专职点检员共同研究确定分工检查的点，沿着规定的路线去实行作业。
（7）、定记录：
点检信息记录，有固定的格式，包括作业记录、异常记录、故障记录和倾向记录等。
这些完整的记录为点检业务的信息传递提供了有价值的原始数据，也是制订定修计划的基本依据。
（8）、定点检业务流程：
点检作业和点检结果的处理对策，称为点检业务流程。
明确规定其处理程序，急需处理的隐患和不良点由点检员直接通知维护人员立即处理。
不急的问题则作好记录，纳入计划检修中加以解决，使整改落到实处，这便简化了设备维修管理的程序，能做到应急反映快，计划项目落实。
并把这些实绩进行改善研究，反馈检查，修正标准，以提高工作效率。
以上8点能比较完全地说明点检业务与传统设备检查的区别，它使隐患和异常都能在故障发生前得到早期发现和恰当的处理，做到既正确又经济。
因此，点检是一种预防性的主动的设备检查管理。
2．1．5宝钢设备点检的基本情况
宝钢始建于1978年12月23日，建设宝钢时在引进技术装备的同时，也引进了设备维修管理方式，这种方式就是以点检为核心的预防维修体制。
并在1982年4月，为配合2套35万KW汽轮发电机组的投产，在日方专家的实地指导下，首先在动力煤系统设备开展了初期的设备点检业务活动。
通过试点，初步获得了基本经验后，为全厂推行点检业务，做了如下几件事：
2．1．5．1统一管理思想，建立适合于推行以点检管理为核心的管理体制
在1982年4月至1984年5月两年点检实践的基础上，提出了一个管理思想更新和管理思想统一的问题，特别是各级领导、经营决策部门的管理思想更新和管理思想统一，这是推行好点检管理的关键。
管理更新是要改变传统的生产结构，重视设备管理，真正理解和切实摆正设备在生产活动中的地位和作用。
统一管理思想，是要改变管理设备的传统方式，明确以点检作为全员维修的核心和基础。
因此，在此前提下，1984年5月就制订了一套体现以点检管理为核心的9项设备专业管理制度，设定了相应的各业务流程，以便开展工作。
2．1．5．2设立相应的组织机构
为适应点检业务工作流程，必须设立相应的组织机构，这是相辅相成的2个方面，1个系统。
因为管理方式与机构有着不可分割的关系，组织机构上也以点检为核心，其他部门，如维修管理部门、技术部门、资材部门、检修施工部门及生产部门等都是点检的后盾。
他们都应该积极地支持点检，配合点检，为点检服务，形成全员维修的整体功能，使点检工作永远处于业务畅通、多方支持、节奏协调的情况下开展下去。
2．1．5．3明确业务分工
管理业务分工是协调好实施点检业务的依据，因此必须明确管理接口、业务交接点，形成生产、维修、点检、检修四方各自的责任范围，并订立业务分工协议，做到既明确业务分工，又相互渗透合作，保证重点设备、重点部位的工作状态和工作性能。
2．1．5．4维修教育专业培训
为了建立一支思想素质好，技术管理素质高，协调业务强的专业点检队伍，从1984年10月起开，宝钢始进行对各级领导（设备厂长、机动科长）、点检技术人员和专职点检人员的维修教育工作。
采取集中培训和分散现场教育的办法，共培训500人。
基本统一了各分厂（部）设备管理人员的管理思想，为1985年9月15日的一期工程全面投产准备和投产后的全面推行点检管理奠定了人力基础。
2．1．5．5点检推进小组
宝钢在1985年实行全厂点检管理的基础上，为了推进点检业务，摸索方法，改进管理，在投产的1年后，即1986年10月成立了由设备部组织的，有各厂（部）点检作业长（或点检组长）参加的总厂点检推进小组，并进行定期活动，预定推进工作的课题，进行研讨，以提高业务水平，排除推进点检的阻力，为点检业务的深化出主意，提办法，向着点检的管理目标推进。
有的二级厂（部）也成立了点检推进小组，进行推进工作。
为实行集中一贯管理，从1992年下半年开始，点检集中管理先是从初轧、热轧试点。
至1993年，把炼铁、炼钢、无缝、冷轧的点检人员从各厂集中于设备部，成立原烧、铁焦、炼钢、初轧、热轧、冷轧地区室，点检人员放在设备部地区室里，从此理顺了管理体制。
至1995年末，点检业务已基本形成了宝钢设备管理的核心。
全厂已有专职点检人员1231人（包括三期工程），把全厂划成44个专业点检作业区和335个以机、电、仪等为主的专业的点检组（包括三期工程）。
这些点检组已成为宝钢设备基础管理的细胞，成为正确提供设备情报的先锋和眼睛。
2．1．5．6推行作业长制
宝钢推行作业长制，从1985年初开始试点，1986年全面推行，至今已历时10年，目前在宝钢13平方公里的厂区内，按作业区或作业特点，共配置了722名（其中设备作业长71名）作业长。
宝钢所以能使40多万t现代化设备正常运行，产生高效率和高效益，根本原因是管理思想现代化。
例如，在生产作业管理中形成的一套现代化管理意识模型就是生动的事例。
宝钢推行的作业长制，从思想意识上进行了一系列的观念更新。
什么是作业长?
作业长是在基层生产作业中，有全权处理日常生产作业的决策、指挥权；具有解决日常生产作业中各种问题的最佳能力；以经营意识协调横向业务，组织部下奋力为实现企业目标而工作的第一线管理者。
作业长相当于传统管理方式中工段长、值班主任、值班调度员、工段技术员的综合体，是以单一生产型向经营管理型转化的区域性“小厂长”。
作业长是一个管理层，见图11—2—1，各种类型的作业长，按照工序服从的原则形成企业基层作业管理的管理网，以连续生产企业的倒班作业长——“夜间帝王”为中心组织日常作业，把全部生产作业的问题解决在这个层次。
什么是作业长制?
作业长制是在集中一贯管理体制中，以作业长为核心的基层生产作业管理制度。
作业长制的内容包括以下5个部分：
1）、权力委让
权力委让的实质是想做到任何一个职务所从事的工作与其所负的责任，所应有的权力是三边等价的。
目的让基层第一线管理者权力大，责任小。
原理是：
上司只委让给下级权力，不委让责任，出了问题上司负责。
上司不能把自己的权力集中委让给一个下级，要分别委让给不同的几个人；上级委让给下级的权力，下级不能再往下委让，上司委让给下级的权力，一定是下级能力所能承担的，不能超越其本身的过大能力；委让的权力，执行情况，上司要检查、指导，通过权力委让，车间主任把日常生产决策指挥权，全让给各个作业长。
作业长接受这种委让的权力，感到是一种光荣，是发挥自己才能，提高自己能力的机会，从而形成了以作业长为核心的基层工作组织形式。
2）、运营组织
在现代化管理的组织形态方面，出现公式化组织和非公式化组织之分。
如炼铁厂烧结车间主任，把全车间操业管理的权力委让给一个作业长，这个作业长成立一个操业管理委员会。
再把安全管理、设备管理、环境管理、自主管理等权力分别委让给其他4名作业长，这样车间下面成立5个委员会，每个作业长负责一个委员会，同时又是其他4个委员会成员，形成你中有我、我中有你的连锁组织，吸收全员参加管理。
作业长在一个委员会任期1年或2年，再互相交换，得到5个委员会的经验，就基本上具有了车间主任的水平。
这种运营组织促进了相互工作的支持，有利于发挥集体智慧。
3）、工序服从
推行作业长制，作业长不是一个人，是一个管理层。
以生产主作业线三班运行的作业长为中心，到夜间只有作业长最大。
而各工序之间的作业长又不只是一个人，如炼铁厂高炉有作业长、烧结有作业长、原料有作业长、设备也有作业长。
除主作业线作业长外，还有区域作业长（常日班制）、点检作业长和检修作业长等。
实行工序服从，就是按工序的重要性决定作业长的权力，不是以个人水平高低，领导部下的多少而决定谁说了算，而是按工序地位决定谁说了算。
如炼铁高炉作业长最大、烧结次之、原料再次之；机械、电气、仪表作业长中，机械最大。
平常生产作业长大，检修时机械作
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