人力资源管理战略如何提升企业竞争力定稿.docx

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人力资源管理战略如何提升企业竞争力定稿

真实姓名：

童平

用户名：

tongping1004

所属服务站：

奥鹏安徽芜湖电大学习中心

指导教师：

宋三省老师

人力资源管理战略如何提升企业竞争力

———普威公司提升企业竞争力对策

【摘要】：

企业要想谋得生存与发展，必须实施合理企业战略，将培植企业核心竞争力放在首位。

市场竞争是核心竞争力竞争，不具备独特核心竞争力，将很易被淘汰。

本文论述了人力资源战略是企业总体战略重要组成部分，是增强企业核心竞争力关键，并结合普威公司实际，对如何实施人力资源战略进行了探讨。

【关键词】：

人力资源管理、战略、核心竞争力

【正文】：

一、序论

企业核心竞争力是指“在一组织内部经过整合了知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术知识和技能。

”（引自<哈佛商业评论>）。

这里所讲知识和技能，是经过整合知识和技能，特别是协调和整合这种能力本身，是本企业独具，不易被模仿，这样才能支撑企业实现可持续发展，成为企业赢得竞争优势核心能力。

企业核心竞争力包括企业技术开发能力、战略决策能力、核心市场营销能力、生产能力、市场应变能力等。

企业要获得核心竞争力可实施产业发展战略、市场发展战略、企业要素发展战略、资本经营战略等，人力资源战略属于企业要素发展战略范畴。

人力资源要素是企业诸要素中最根本、最核心要素，只有人力资源才能对企业知识和技能进行协调和整合，从而形成核心竞争力，从这个意义上说，人力资源是企业核心竞争力源泉。

人力资源战略实施不是操作意义上人力资源事务性工作，而是战略层面人力资源管理问题，它要求人力资源战略与企业战略相互结合，这种结合是双向，即人力资源战略制定要配合企业战略需要，而人力资源状况也是企业战略选择一个限制条件。

而企业在实施科技兴企、资产重组、降本增效战略时，又必须考虑人力资源适应程度和承受能力，可见人力资源战略制定和实施，对企业战略选择有重要制约作用，其战略意义十分明显。

二、战略人力资源管理与职能人力资源管理区别

传统职能人力资源管理（HRH）在管理过程中把人力资源管理看作一些机械式行政事务工作，即一项职能活动，指为完成组织任务，对组织中涉及人与事关系进行专门化管理，使人与事达到良好匹配，导致人力资源管理行为活动模式与组织战略目标理念相互背离。

职能人力资源管理往往会引发一个恶性循环，首先由于高层管理者偏执和传统习惯，人力资源部门经理无法参与战略计划制定过程，虽然在企业战略中人力资源被期望能够发挥作用，但在企业战略制定程序中缺乏人力资源考虑，在实施与人力资源有关战略中出现了严重问题，导致人力资源经理在其他经理面前失去地位，因而看不到人力资源行为对于组织战略重要性，对于人力资源部门能力以及他们对组织战略所做贡献缺乏积极认识，所以制定战略计划时会再次排斥人力资源部门参与，使人力资源部门更加远离战略计划制订过程，从而更增加了实施战略困难。

战略人力资源管理（SHRM）是为保证战略目标实现，研究人力资源管理与企业战略相结合，并系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理一种管理模式。

具体是指人力资源管理者参与企业战略制定，在分析企业内外环境确定企业战略目标基础上，制定出企业人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标过程。

战略人力资源管理是组织制定和实施战略不可缺少有机组成部分。

战略人力资源管理与职能人力资源管理区别：

（1）整体与局部区别。

战略人力资源管理重点放在人力资管理体系上，而不是放在人力资源管理某个具体环节上。

人力资源管理系统是组织体系中一部分，如同其他财务系统、市场系统，每一系统都对组织战略形成发挥作用，并且每一系统都有自己职能分工子系统。

战略人力资管理重点研究各系统之间协调、统一，以及如何最有效实现企业总体战略目标。

而职能人力资源管理重点是放在各子系统技术和局部目标实现有效性上，如子系统人员配置与开发、评估与奖励、员工关系等设计和管理上。

（2）核心与辅助区别。

战略人力资源管理作为企业核心部门，是企业经营战略重要组成部分，主要通过参与组织、文化、系统等各个方面建设，保证企业战略执行和实现，促进企业长期稳定发展，实现企业总体战略目标。

职能人力资源管理属企业辅助部门，对企业经营业绩没有直接贡献，主要工作是通过政策、规定、制度对员工进行监督管理，负责员工考勤、档案及合同等事务性工作，没有制定和调整制度权力，难以根据企业战略需要对相关管理政策和制度进行及时调整。

（3）战略与战术区别。

战略人力资源管理要求人力资源管理者从企业战略高度，主动分析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值人力资源相关数据，协助决策者制定具体人力资源行动计划，支持企业战略目标执行和实现。

职能人力资源管理则只能站在部门角度，考虑人事事务等相关工作规范性，充其量只能传达决策者所制定战略目标等信息.

三、普威公司竞争力现状及存在主要问题

1.国内外先进企业人力资源管理战略现状

新经济最大特征是人成为最重要生产要素，人创造力成为企业核心发展力，这已经成为新经济时代无可争议真理。

谁拥有最多最强人才，谁就是市场胜者；国内外先进汽车底盘生产企业:

美国塔奥、亚太、瑞立，那一家不是拥有多名高级技术开发或管理人才。

这些国内外先进汽车底盘生产企业，首先都非常重视人力资源管理。

比如美国塔奥公司在人力资源引进战略上就吸纳了一批国内外汽车底盘技术人才精英和高素质管理人才。

人力资源战略在人力资源规划、人力资源培养开发、人员配置、员工激励等方面管理都与企业战略相匹配，为企业核心竞争力提供最基本保障。

2.普威公司简介

芜湖普威技研有限公司于2003年7月成立,是一家以后轴、拖曳臂、防撞杆、脚踏板、仪表板横梁等汽车底盘件研发、生产及销售为主汽车零部件企业。

公司现有人数420名，其中工程技术人占20%。

公司年销售收入2亿元。

3.普威公司竞争力现状现状及存在问题

（1）人力资源管理缺少规划

普威公司人力资源管理缺少规划。

缺乏较明确发展战略，因此在人力资源管理方面也不可能有明确计划，只能是走一步，看一步。

在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。

招聘公司急缺人才时，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。

有闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，减少经营风险。

由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大随意性，使得人员流动性较大，最终影响了企业正常生产经营。

（2）信息技术在企业管理中未得到充分利用，人力部门仍忙于日常事务

普威公司虽然建立了企业局域网，实现了与互联网连通，但很多企业各级管理者和员工还不习惯通过网络完成传统管理互动内容，网络在企业管理中价值没有得到充分发挥。

对这些企业人力部门而言，就意味着难以从事务性工作中脱身，无法集中在核心事务上，效率不高。

（3）人力资源管理者缺乏实际经验

公司从事人力资源管理人员，他们没有系统专业知识，大多是文员出身。

但是，人力资源管理是一个知识与经验并重工作。

一个优秀人力资源管理者不仅要懂得专业知识，还要十分熟悉劳动法律、法规及相关政策，更要有大量实践经验，这些都需要较长时间刻苦钻研和积累才能掌握。

（4）人力资源管理投入不足

普威公司是中小型企业，在引进人才上，和大企业引进人才时数十万、甚至上百万年薪相比，往往显得无能为力。

要企业拿出大比重资本来引进这些高层人才，也会为企业运营带来较大风险。

在培训人才上，也很少投入。

即使有培训，也是对生产中迫切需要技术进行临时培训。

（5）人力资源流失严重

当今市场竞争机制不断完善和人事制度改革深入推进，由于公司在人力资源管理理念和管理制度等方面不完善，造成人力资源与企业发展战略不匹配，人事任用不当，绩效考核体系、员工报偿制度、激励机制有缺陷不公正，培训缺乏效用，员工职业发展规划滞后等问题，这些都会造成企业人力资源严重流失。

（6）公司战略目标不明确

人力资源部门必须结合企业战略实施予以人力资源支持和保证。

在人力资源开发与管理活动中，应从战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策正确性与有效性。

因此，人力资源规划前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。

而普威公司一般缺乏较明确发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同业务领域，其中不乏许多新兴产业。

而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟经验可以借鉴，尤其是一些新开拓项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。

因此在人力资源管理方面也不可能有明确规划，只能是走一步，看一步。

重大战略任务。

四、设计普威公司提升企业竞争力对策

知识经济正在成为世界经济发展主流。

知识经济时代知识密集化、发展多元化、综合化、持续化、经济全球化等特征强烈冲击着社会每一个角落，它使企业内外环境发生了巨变，企业组织在取得和保持竞争优势方面面临着严峻挑战。

未来国际竞争，主要是科学技术和人才竞争，人力资源是企业第一资源，企业之间竞争归根到底是人力资源竞争，谁能拥有并利用好具有高度竞争能力国际优秀人才，谁就能掌握未来国际竞争主动权，谁就能在21世纪竞争中处于战略主动地位。

因此，如何顺应这一历史潮流，充分发挥知识经济潜在优势，努力探索知识经济、企业核心竞争力、人力资源管理三者内在联系，就成为亟待解决重要课题，也是面向21世纪世纪性课题。

本人试图以提升企业核心竞争力人力资源管理对策研究为课题，结合当前国内外最新人力资源管理、企业核心竞争力理论和本人三年人力资源管理实践经验，运用理论联系实际分析方法，针对上述课题进行面向企业实践探讨，最后提出五种对策。

首先，对人力资源管理和企业核心竞争力基本理论进行了概述，并对21世纪人力资源管理发展趋势进行了展望；着重分析了在全球化趋势下HRM面临挑战，提出了比较切实可行对策；对人力资源与企业核心竞争力关系进行了论述，指出人力资源是企业核心竞争力基石；对当前国内外人力资源管理现状进行了透视。

其次，对提升企业核心竞争力需要加强人力资源管理必要性进行了论述。

主要围绕知识经济下企业面临着严峻挑战；企业经营方式发生转变；人力资源管理职能拓展；人力资源管理需要创新这四方面展开。

最后，提出提升企业核心竞争力人力资源管理五种对策。

第一，绩效管理创新从人心理行为角度，介绍了绩效基本概念、绩效管理必要性、绩效管理基本程序及其应注意问题。

指出有效绩效管理核心是绩效目标、管理绩效、绩效考评和奖励绩效四个环节PDCA循环过程；绩效管理是一个强调发展过程，目标之一是建立学习型组织，最终目标是建立企业绩效文化，形成具有激励作用工作氛围。

第二，激励制度创新在知识经济时代，知识和人创造力取代了资本、技术和自然资源等，成为社会向前发展主要驱动力。

而知识与创造力产生与应用，归根到底离不开高效率和高素质员工。

国家之间竞争，企业之间竞争，知识提升企业核心竞争力人力资源管理对策研究创造、利用与增值，资源合理配置，最终都要靠知识载体一一知识型员工来实现。

因此，企业要获得和保持持久竞争优势，就必须建立良好激励机制，激发知识员工主动性、积极性和创造力。

第三，建立学习型组织学习型组织有利于人力资源管理面临问题解决。

首先介绍了学习型组织概念、分析了人力资源管理与组织学习关系和学习型组织能力要求，然后论述了如何构建学习型组织。

第四，企业文化建设创新首先介绍了当今企业文化基本理论，指出面对21世纪复杂多变环境，企业应按照企业文化追求目标建立起灵活适应型文化，对于加强人力资源管理是非常有必要。

然后具体阐述了三种21世纪新型企业文化目标模式，即学习型文化、知识共享型文化和顾客满意型文化。

第五，进行战略性人力资源管理随着经济全球化和竞争日益激烈，人力资源已成为获取竞争优势主要资源，人才争夺己开始白热化，传统人事管理己不能适应形势发展要求，企业要想在今天竞争中获得核心竞争力从而保持持续竞争优势，迫切需要向战略性人力资源管理转变。

设计普威公司战略人力资源管理模式：

基于战略要求和人力资源现实和未来状况，分析内外环境，确定组织整体战略，并制定出适应企业整体战略、切实可行人力资源战略实施方案，保证实施过程中众多人力资源管理措施协同作用，有效地吸引开发、留住核心人才，达到企业可持续发展目，如图1-1。

战略人力资源管理要注意两个关键环节：

（1）制定基于人力资源组织战略：

（2）参与组织经营整体战略决策。

参与战略活动不是简单地将人力资源资料提供给战略决策部门，而是要由人力资源经理做好两方面过程控制：

一是对高层决策过程中信息选择影响控制：

二是对高层决策本身影响控制。

五、普威公司实现企业竞争力具体步骤

实现战略人力资源管理应从两个中心环节入手，一是提升目前人力资源管理价值，真正实现有效参与企业战略制定．二是制定适合战略发展要求人力资源管理具体措施。

1．提升人力资源管理价值

职能人力资源管理未能参与战略制定，在执行过程中出现与组织战略目标相背离状态，造成实施战略困难，导致组织对人力资源管理价值轻视。

要实现战略人力资源管理必须首先提升组织对人力资源管理价值认识，使管理者真正认识到人力资源管理在战略制定和实施过程中重要性，这实质上是组织实现由职能人力资源管理向战略人力资源管理观念转变。

为此，人力资源部门必须做工好以下工作：

（1）尽量了解企业价值链运作活动模式。

（2）清楚组织需要和方向。

（3）打破职能人力资源管理工作束缚，实现人力资源管理创新。

（4）和各部门经理建立相互良好合作伙伴关系。

（5）体现展示企业获取成功过程中人力资源重要性。

2．实现战略人力资源管理具体措施

实现战略人力资源管理就是要制定出适应企业整体战略、切实可行人力资源战略实旋方案。

战略人力资源管理实施方案应具备三个特点：

协调性、统一性、可衡量性。

协调性是指各具体措旋应在实施步骤、程序上要协调一致，例如在战略要求基础上设计职位体系，必需及时适度地招聘和培训相应人才；统一性是将战略目标层层划分成人力资源管理各环节具体目标，形成统一目标体系，从而指导各环节制定具体措施，保证整体战略目标实施效果。

可衡量性是对企业战略要求层层划分时量化管理一种手段，例如，业绩管理系统应把“战略关键能力”量化为可以衡量员工能力考核标准，从而支持战略目标有效落实。

具体措施：

（1）基于战略实现组织架构和职位体系。

组织架构是基于企业战略目标实现来设计，在此基础上建立职位体系；通过工作分析建立职位说明书体系（包括任职资格体系）：

通过职位评估，建立职务体系，确定职等、职级：

通过人力资源规划，制定职位编制。

（2）招聘及任职资格体系。

招聘体系是对应聘者能力素质进行测评分析，与应聘职位素质要求进行匹配，找到符合度高人才。

任职资格体系是根据企业发展战略，分析给企业带来高绩效表现员工能力素质特点，建立企业能力素质模型。

确定每个职位所需具备能力素质要求，建立任职资格体系，并对在职者进行胜任度分析。

精心地挑选合格员工能减少管理和监督成本。

按战略要求精心地挑选合格员工，会产生高出～般员工平均劳动生产率两倍。

此外，精心选聘员工过程向求职者发出一个重要信号，他们将要加入是一个精英组织，将对员工绩效有高度期望，因此会使员工因被组织录用而产生荣誉感，鞭策自己努力工作，从而减少员工管理和监督成本。

（3）推动战略实现绩效管理体系。

基于平衡积分卡理论，根据企业发展战略建立企业KPI体系，通过逐层分解，将战略量化，制定组织及员工目标考核方案，并结合对绩效过程管理进行绩效控制，引导和帮助员工实现绩效目标。

同时采用360度评估可避免本位主义，使得绩效评估结果更加客观公正。

（4）人力资源使用战略。

使用好人力资源，是人力资源战略最终目。

人力资源使用无时无处不在，但从战略层面研究，人力资源使用战略最主要运用在人员配置和员工激励两个方面。

■合理配置人力资源

人员合理配置前提是岗位分析和设计，把人力资源使用提升到战略高度来认识，就是在岗位分析和设计时，要主动同企业战略结合起来，以最优设岗方案实现企业战略目标。

配员要科学合理，要特别注意同素异构原理，不同人员之间搭配，会产生1+1或等于2，或大于2，或小于2现象，可见人员调配是一门艺术性很强管理技能，必须认真

研究。

■建立有活力人力资源激励机制．

激励机制是人力资源管理最根本战略性机制，对企业目标实现和企业自身发展以及员工个人发展都有重要作用。

要综合运用内容型和过程型激励理论，根据不同员工情况，实施有针对性激励措施，调动起全体员工积极性。

1．工资分配制度是最主要激励手段。

广钢目前对中层以上管理者实行年薪制，其余员工大多实行岗效工资制，这两种工资制度同员工岗位（职务）责任、企业效益和员工绩效挂钩，对广钢这类以协同作业为主用工形式是比较适合。

实施好这类工资制度，关键要有科学考核测评体系和手段，能对企业效益和个人绩效作出准确评价，并按评价结果切实执行工资分配方案，才能真正起到奖优罚劣激励效果。

要不断探索能更好调动职工积极性分配方式，十六大报告确立了劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配原则，明确了初次分配注重效率，发挥市场作用，鼓励一部分人先富起来，再分配注重公平，加强政府对收入分配调节职能分配指导思想。

为创新分配机制提出了新思路。

在实践上可探索采用“按知识付酬”（对员工具有显能和潜能报酬）、“职工持股”、“利润和生产率利益分享”等分配方式，作为主要工资分配形式补充，增加激励手段。

此外，要注意非经济薪酬激励作用，要根据员工能力、爱好提供合适工作岗位和发展机会，营造良好工作环境（合理政策、和谐人际关系等），使员工对工作有满足感、愉悦感和自我实现感，从而焕发出工作激情。

2．同绩效挂钩奖励方式是激励重要手段。

奖金作为补充收入，主要根据员工工作绩效发放，比工资有更直接激励作用。

广钢制定<关于强化专业技术人员“四项机制”若干规定>（四项机制指责任、培训、考核、激励机制）中，对在科技和管理攻关、设备管理和改造、开发新产品等方面取得成果员工，根据项目产生效益进行奖励，有效调动起专业技术人员积极性，解决了很多生产和科研疑难问题，取得良好激励效果。

3．坚持“以人为本”激励理念。

随着知识经济时代到来，对员工认识已从“经济人”、“社会人”发展到“文化人”，仅从物质层次和简单精神层次研究员工行为已不适应时代发展要求，“文化人”更关心如何体现个人价值和追求工作本身意义，于是“知识管理”模式便逐渐为人们所认识和采用，它以“人本管理”为标志，重视知识创新、共享和扩散，关心员工工作满意度，为员工提供尽可能多帮助、咨询和培训，注重对员工精神激励，因此能更好地调动起员工积极性、主动性和创造性，用较低成本获得较好激励效果。

（5）人力资源培养开发战略。

从战略角度研究人力资源培养问题，要注意做好以下工作：

■端正对职工培训工作认识

不能因企业经营困难、资金短缺，以工作忙、无经费为由而不开展职工培训工作。

在知识经济时代，员工技术知识，企业组织文化、制度和运作所包含集体知识，构成了企业知识资本，成为企业最能创效益资源。

职工经培训掌握知识后，能转化为企业知识资本。

现在职工培训远不止传统意义上学习操作技能这么简单，而是具有使企业知识资本增值战略意义，因此，必须自觉抓好全员和全方位职工培训。

■结合企业发展战略开展好人力资源培训工作

一是结合企业扩展市场占有率、实施规模经济效益战略，对员工加强增产、降本、安全、成本、质量、服务意识和能力培训；二是结合实施企业成长战略，加强员工技术技能、信息沟通、科技研发和创新能力培养，提高企业诸要素水平，增强企业综合实力；三是结合企业实施兼并重组战略，用优秀企业文化培育职工。

■实施员工成长战略，不断提高职工素质

l、开展好职业生涯管理。

随着社会进步，人们越来越重视个人职业生涯发展道路，企业要因势利导帮助员工根据自己职业兴趣、资质、技能、个人背景等来确定职业发展意向，制订职业生涯计划。

在指导员工设计职业生涯计划时，必须将员工个人职业目标导向到企业战略目标方向上，并为员工提供培训、工作实践机会等能力开发条件。

2、实施“育人工程”计划，创建学习型企业。

普威公司在2006年提出“育人工程”计划，在2007年又进一步提出创建学习型企业，这是广钢实施员工成长战略两项重大举措。

“育人工程”计划对各级各类职务（岗位）提出了任职基本素质要求，提出继续做好研究生、本科、大专等各种层次学历教育和思想政治、职业道德、科学技术、管理业务、操作技能等方面培训，提出员工在三年内通过培训要达到目标。

创建学习型企业，要求企业高度重视职工学习和培训，创造良好学习环境和条件，营造浓厚学习氛围，形成终身学习理念和机制，朝着工作学习化、学习工作化境界迈进，培育出一支能不断自我学习、自我更新、自我完善、自我超越学习型职工队伍。

（6）职业生涯规划体系。

基于战略要求职业生涯管理体制，应首先建立稳定、有持续发展空间、网状职业梯职务体系，它有助于员工看到职业发展路线，使员工明确自己努力方向。

能力素质培养为员工职业生涯发展打下基础，绩效表现是员工职业生涯发展衡量标准。

战略人才发展计划能提高员工就业安全感。

按企业战略发展要求制定人才发展计划，对组织需要核心人才提供一个长期就业保证承诺，对企业核心人才不会因为企业某一阶段工作减少而被解雇。

并采用内部晋升制度，晋升增加培训和技能开发，提供给员工们一个努力工作动因，并且能提供一种关于工作场所公平和正义感觉。

这种人才发展计划会使员工产生较高忠诚度，焕发出员工自觉为组织利益加倍努力动力。

六、结论

竞争永远是推动企业发展原动力，面对世界经济一体化，面对社会强大竞争对手，企业要培育和提升自身核心竞争力，而核心竞争力培育和提升需要企业进行人力资源开发，在人才竞争中赢得优势，从而在市场竞争中立于不败之地。

竞争日益激烈市场环境将迫使越来越多企业意识到这一点，并逐步完善相关人力资源管理与开发制度，谁掌握了人才，谁就掌握了未来，同时拥有核心竞争力。

参考文献

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[2]程承坪。

魏明侠著企业家人力资本开发[M]．经济管理出版社，2OO2年8月第l版

[3]侯光明。

李存金著．现代管理激励与约束机制[M]．高等教育出版社．2002年第2版

[4]刘昕编著．薪酬管理[M]．中国人民大学出版社，2OO7年第2版

[5]李啸尘主蝙．新人力资源管理[M]．石油工业出版社