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管理秘籍
432條經典管理定律（21－40）
21、保齡球效應（BowlingEffect）
行為科學中有一個著名的“保齡球效應”：
兩名保齡球教練分別訓練各自的隊員。
他們的隊員都是一球打倒了7只瓶。
教練甲對自己的隊員說：
“很好！
打倒了7只。
”他的隊員聽了教練的讚揚很受鼓舞，心裏想，下次一定再加把勁，把剩下的3只也打倒。
教練乙則對他的隊員說：
“怎麼搞的！
還有3只沒打倒。
”隊員聽了教練的指責，心裏很不服氣，暗想，你咋就看不見我已經打倒的那7只。
結果，教練甲訓練的隊員成績不斷上升，教練乙訓練的隊員打得一次不如一次。
操作實務
希望得到他人的肯定、讚賞，是每一個人的正常心理需要。
而面對指責時，不自覺的為自己辯護，也是正常的心理防衛機制。
一個成功的管理者，會努力去滿足下屬的這種心理需求，對下屬親切，鼓勵部下發揮創造精神，幫助部下解決困難。
相反，專愛挑下屬的毛病，靠發威震懾下屬的管理者，也許真的能夠擊敗他的部下。
經典案例
美國鋼鐵大王安德魯‧卡耐基選拔的第一任總裁查理斯‧史考伯說，“我認為，我那能夠使員工鼓舞起來的能力，是我所擁有的最大資產。
而使一個人發揮最大能力的方法，是讚賞和鼓勵。
”“再也沒有比上司的批評更能抹殺一個人的雄心。
……我贊成鼓勵別人工作。
因此我樂於稱讚，而討厭挑錯。
如果我喜歡什麼的話，就是我誠於嘉許，寬於稱道。
”這就是史考伯做法。
史考伯說：
“我在世界各地見到許多大人物，還沒有發現任何人--不論他多麼偉大，地位多麼崇高--不是在被贊許的情況下，比在被批評的情況下工作成績更佳、更賣力氣的。
”史考伯的信條同安德魯‧卡耐基於出一轍。
卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘稱讚他的下屬，他為自己撰寫的碑文是：
“這裏躺著的是一個知道怎樣跟他那些比他更聰明的屬下相處的人。
”
22、末位淘汰法則
末位淘汰法則（活力曲線，10%淘汰率法則）：
通過競爭淘汰來發揮人的極限能力。
提出者：
GE公司前CEO傑克‧韋爾奇（活力曲線其實質就是“末位淘汰”）
評論：
將員工劃分為不同的類別，然後嚴格地加以區別對待。
這正是韋爾奇所推崇的“活力曲線”，這一曲線被認為是給GE帶來無限活力的法寶之一。
什麼是末位淘汰法則？
以業績為橫軸（由左向右遞減），以組織內達到這種業績的員工的數量為縱軸（由下向上遞增）。
利用這張正態分佈圖，你將很容易區分出業績排在前面的20%的員工（A類）、中間的70%的員工（B類）和業績排在後面的10%的員工（C類）。
A類是激情滿懷、勇於負責、思想開闊、富有遠見的一批員工，他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人提高企業的生產效率。
是否擁有這種激情，是A類員工與B類員工的最大區別，通用電氣公司投入大量精力提高B類員工的水準，部門經理的主要工作之一就是幫助B類員工成為A類員工，而不僅僅要任勞任怨地實現自己的能量和價值，這就是績效管理的魅力。
C類員工是不能勝任自己工作的人，他們更多是打擊別人，而不是激勵，是使目標落空，而不是使目標實現，作為管理者，不能在C類員工身上浪費時間。
這種評估組織內人力資源的方法，韋爾奇稱之為“活力曲線”。
操作實務
“活力曲線”需要獎勵制度來支援，A類員工可以得到大部分股權和利潤，失去A類員工是一種罪過，一定要熱愛他們、不要失去他們，每一次失去A類員工都要事後檢討並一定要找出這些損失的管理負責人。
最重要的是員工在不斷地成長。
有些人認為將員工從底部的10％清除出去是野蠻的行徑，事情並非如此，讓一個人待在一個並不能讓他成長進步的環境才是真正的野蠻行徑。
因為在公司內部淘汰，他還有機會去尋找新的機會，如果放任自流的話，他最終很可能被社會淘汰，這才是最可怕的。
“活力曲線”之所以能有效發揮作用，是因為在這種績效文化裏，人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋。
績效管理是一個很好的管理工具，系統整合了其他的管理思想和辦法，它在管理上雖然有深刻的內涵，但是易於操作，並可以在此過程中培育美好的企業文化
“末位淘汰法則”顧名思義是“將工作業績靠後的員工淘汰掉”，其實質是企業為了滿足市場競爭的需要，在對企業員工的工作表現做出科學的評價後，進行分類或排序，並按照一定的比例標準，將末幾位予以調崗或辭退的行為。
經典案例
奇異公司每年會針對各事業單位的主管打分數，區分出ABC三個不同等級的績效表現。
最傑出的A級員工必須是事業單位中的前20%；B級員工是中間的70%；C級員工約10%，奇異以常態分配的鐘形活力曲線（VitalityCurve）來呈現這種概念。
A級員工將得到B級員工2～3倍的薪資獎酬，而C級員工則有遭到淘汰的危機，活力曲線是年復一年、不斷進行的動態機制，以確保企業向前邁進的動能。
23、墨菲定律（Murphy'sLaw）
亦稱莫非定律、莫非定理、或摩菲定理，是西方世界常用的俚語。
墨菲定律主要內容是：
事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發生。
比如你衣袋裏有兩把鑰匙，一把是你房間的，一把是汽車的，如果你現在想拿出車鑰匙，會發生什麼？
是的，你往往是拿出了房間鑰匙。
溯源
墨菲定律的原話是這樣說的：
Iftherearetwoormorewaystodosomething,andoneofthosewayscanresultinacatastrophe,thensomeonewilldoit.（如果有兩種選擇，其中一種將導致災難，則必定有人會作出這種選擇。
）
根據“墨菲定律”：
一、任何事都沒有表面看起來那麼簡單；
二、所有的事都會比你預計的時間長；
三、會出錯的事總會出錯；
四，如果你擔心某種情況發生，那麼它就更有可能發生。
知道是誰發現了這個定律嗎？
你能相信它不是由哲學家、牧師、文學家或是科學家創造，而是一名工程師的即興發揮嗎？
愛德華‧墨菲（EdwardA.Murphy）是一名工程師，他曾參加美國空軍於1949年進行的MX981實驗。
這個實驗的目的是為了測定人類對加速度的承受極限。
其中有一個實驗專案是將16個火箭加速度計懸空裝置在受試者上方，當時有兩種方法可以將加速度計固定在支架上，而不可思議的是，竟然有人有條不紊地將16個加速度計全部裝在錯誤的位置。
於是墨菲作出了這一著名的論斷，並被那個受試者在幾天後的記者招待會上引用。
幾個月後這一“墨菲定律”被廣泛引用在與航太機械相關的領域。
經過多年，這一“定律”逐漸進入習語範疇，其內涵被賦予無窮的創意，出現了眾多的變體，其中最著名的一條也被稱為Finagle'sLaw（菲納格定律），具體內容為：
Ifanythingcangowrong,itwill.（會出錯的，終將會出錯。
）。
這一定律被認為是對“墨菲定律”最好的模仿和闡述。
什麼是墨菲定律？
最簡單的表達形式是“有可能出錯的事情，就會出錯（Anythingthatcangowrongwillgowrong）。
”
墨菲定律（Murphy’sLaw）緣於美國一位名叫墨菲的上尉。
他認為他的某位同事是個倒楣蛋，不經意說了句笑話：
“如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會弄糟。
”
這句話迅速流傳。
經過多年，這一“定律”逐漸進入習語範疇，其內涵被賦予無窮的創意，出現了眾多的變體，“如果壞事有可能發生，不管這種可能性多麼小，它總會發生，並引起最大可能的損失”，Ifanythingcangowrong,itwill.（會出錯的，終將會出錯）”，“笑一笑，明天未必比今天好”，“東西越好，越不中用”，“別試圖教豬唱歌，這樣不但不會有結果，還會惹豬不高興！
”
“墨菲定律”誕生於20世紀中葉，這正是一個經濟飛速發展，科技不斷進步，人類真正成為世界主宰的時代。
在這個時代，處處彌漫著樂觀主義的精神：
人類取得了對自然、對疾病以及其他限制的勝利，並將不斷擴大優勢；我們不但飛上了天空，而且飛向太空……我們能夠隨心所欲地改造世界的面貌，這一切似乎昭示著：
一切問題都是可以解決的。
無論是怎樣的困難和挑戰，我們總能找到一種辦法或模式戰而勝之。
解讀
墨菲定律告訴我們，容易犯錯誤是人類與生俱來的弱點，不論科技多發達，事故都會發生。
而且我們解決問題的手段越高明，面臨的麻煩就越嚴重。
所以，我們在事前應該是盡可能想得周到、全面一些，如果真的發生不幸或者損失，就笑著應對吧，關鍵在於總結所犯的錯誤，而不是企圖掩蓋它。
2003年美國“哥倫比亞”號太空梭即將返回地面時，在美國德克薩斯州中部地區上空解體，機上6名美國太空人以及首位進入太空的以色列太空人拉蒙全部遇難。
“哥倫比亞”號太空梭失事也印證了墨菲定律。
如此複雜的系統是一定要出事的，不是今天，就是明天，合情合理。
一次事故之後，人們總是要積極尋找事故原因，以防止下一次事故，這是人的一般理性都能夠理解的，否則，或者從此放棄航太事業，或者聽任下一次事故再次發生，這都不是一個國家能夠接受的結果。
人永遠也不可能成為上帝，當你妄自尊大時，“墨菲定律”會叫你知道厲害；相反，如果你承認自己的無知，“墨菲定律”會幫助你做得更嚴密些。
這其實是概率在起作用，人算不如天算，如老話說的“上的山多終遇虎”。
還有“禍不單行”。
如彩票，連著幾期沒大獎，最後必定滾出一個千萬大獎來，災禍發生的概率雖然也很小，但累積到一定程度，也會從最薄弱環節爆發。
所以關鍵是要平時清掃死角，消除不安全隱患，降低事故概率。
怕什麼來什麼，好的狀態是只想技術要領，忘掉自己。
延伸
人生哲學
1、別試圖教貓唱歌，這樣不但不會有結果，還會惹貓不高興？
2、別跟傻瓜吵架，不然旁人會搞不清楚，到底誰是傻瓜？
3、不要以為自己很重要，因為沒有你，太陽明天還是一樣從東方升上來？
4、笑一笑，明天未必比今天好。
5、好的開始，未必就有好結果；壞的開始，結果往往會更糟。
處事原則
1、你若幫助了一個急需用錢的朋友，他一定會記得你——在他下次急需用錢的時候。
2、有能力的——讓他做；沒能力的──教他做；做不來的──管理他。
3、你早到了，會議卻取消；你準時到，卻還要等；遲到，你就是遲了。
4、你攜伴出遊，越不想讓人看見，越會遇見熟人。
愛情意義
1、你愛上的人，總以為你愛上他是因為：
他使你想起你的老情人。
2、你最後硬著頭皮寄出的情書；寄達對方的時間有多長，你反悔的時間就有多長。
生活常識
1、東西越好，越不中用。
2、一種產品保證60天不會出故障，等於保證第61天一定就會壞掉。
3、東西久久都派不上用場，就可以丟掉；東西一丟掉，往往就必須要用它。
4、你丟掉了東西時，最先去找的地方，往往也是可能找到的最後一個地方。
5、你往往會找到不是你正想找的東西。
6、你出去買爆米花的時候，銀幕上偏偏就出現了精彩鏡頭。
7、另一排總是動的比較快；你換到另一排，你原來站的那一排，就開始動的比較快了；你站的越久，越有可能是站錯了排。
8、一分鐘有多長？
這要看你是蹲在廁所裏面，還是等在廁所外面。
24、垃圾筒理論（Thegarbagecantheory）
垃圾筒模型是企業內部的一種決策制定模式。
這個名字是從組織的一系列決策指定中產生出來的，這一模型最早是由美國管理學教授詹姆斯‧馬奇（JamesMarch）、科恩（MichaelD．Cohen）、奧爾森（Johan．G．Olsen）等人於1972年提出。
簡單地說，該模型認為，企業員工面對一項決策時，會不斷提出問題並給出相應的解決方案。
這些方案實際上都被扔進了垃圾筒，只有極少數能夠成為最終決策的組成部分。
垃圾筒理論的基礎是馬奇教授對組織行為的觀察，他發現，在企業中工作的人們容易對某些行為模式產生偏好。
這些模式成為他們個人選擇問題的解決方法時寵愛有加的“寶貝兒”。
作為結論，模型指出：
不管問題發生在何時何地，人們都會以此為機會，來實施他們早已選定的解決方法。
這會影響到決策的制定過程和最終結果。
該模型的另一特色，是將企業看作由一系列競爭性對策構成的集合體，隨時等待著問題的出現。
因此，在垃圾筒模型下，決策可視為問題、對策和決策者的選擇三者的某一特定組合。
從這個意義上，最終決策只不過是發生在垃圾筒內的淘金過程的副產品而已。
馬奇和另一位美國管理學者李查德‧西特（RichardCyert）還提出一種觀點。
他們認為：
企業的運行方式是一種有組織的無政府狀態。
這剛好與垃圾筒模型不謀而合。
垃圾筒模型的特徵
1.目標模糊（problematicpreferences）
就該項特徵整個組織本身所要追求的目標並不具體清楚，對各種施政目標的優先順序也不明確，此意味著組織對各種施政目標的優先順序？
並非一成不變，而是可以視必要情況隨時加以調整的。
通常當一個組織發展到具有相當規模時，伴隨而來的就是組織愈變愈複雜，它同時也會追求許多不同的目標，這些目標又可分成多項的次目標。
當企圖再將這些次目標加以具體化陳述時，則常會出現目標之間矛盾不一的情況。
正如前面說過，組織目標是模糊的，施政目標的優先順序不是一成不變的，而是可以挪動的。
2.手段或方法的不確定（uncleartechnology）
第二項特徵是對如何達成目標的手段或方法並不清楚。
這種組織的成員通常只知道與本身職責相關的業務，對整個組織的運作充其量只有一些很基本和粗淺的認識。
成員需要去嘗試錯誤，從經驗中去學習，甚至要在面對危機時摸索和思考解決的辦法。
本文指出該種組織是一個鬆散的結構，有時甚至是先決定了要做什麼事或是有了行動（action），然後再去思考為什麼要做這件事，以及做這件事的目標是什麼，而不盡然像理性決策模式所主張的依邏輯思考的決策步驟以解決問題
3.流動性參與（fluidparticipation）
第三個特徵是在政策形成的過程中，參與決策人員具有相當程度的的流動性，也就是說參與決策者可能前後完全不同，故同樣的議題由於不同的人員出席討論，結論也可能與原先規劃完全不同。
這種流動性參與以民主國家法案制定需經過國會審議為：
如以美國聯邦政府來說，預算或是法案的制訂不是行政部門所能全程主導、掌控或壟斷。
國會議員有可能在立法過程中，對法案加以修正或是杯葛，輿論、利益團體、或是遊說團體也都會試圖在政府決策的過程中施加影響力。
垃圾筒模型的四股力量
垃圾筒模型認為，如具有上述三項特徵的組織，其決策常常決定於四股力量（streams，或譯成“流”）：
問題（problems）、解決方案（solutions）、參與人員（participants）、和決策的機會（opportunities）。
1.問題（StreamofProblems）
決策本來就是企圖解決問題，垃圾桶管理決策組織“問題”林林總總，有大有小。
每一問題由下列三項來描述，分別為:
進入時間，即問題浮現的時點；解決問題所需的能量；通路結構，即一些能觸及到問題的選擇。
2.解決的方案的速度（RateofFlowofSolutions）
有了問題並不表示就有解決的方案，當問題與選擇（決策的機會）配合時，會有解決方案流產生，而流動速率是指系統內產生解決方案的速率。
如目前失業問題，顯示我們的勞資雙方與國家經濟甚至教育體系都有有問題，但我們尚無較佳的解決方案。
再則，很多社會、政治、經濟、教育的問題，也不是有了方案就真的能解決問題。
大學多元入學方案是一套解決方案，企圖解決現行大學聯招的一些問題，但是不是真的能解決大學聯招現存的問題，會不會衍生出新的問題，則尚待觀察。
3.決策參與者（StreamfromParticipants）
決策參與者的重要性，前面已有提及。
要注意的是，決策參與者不必然是一群在某時某地開會和參與討論的人員或官員，有可能學術界、輿論界、民間團體、乃至一般老百姓，也加入某一政策的爭辯且企圖影響最後的決策。
而決策參與者共識的建立，也是決策能否訂定的關鍵之一。
4.決策的機會（ChoiceOpportunitiesStream）
最後的一股力量是決策的機會，組織的決策時機，JohnKingdon（1984:
P212）稱之為政策之窗（policywindow）。
政策的決定，要等待恰當的時機。
政策之窗一開，機會一來，打鐵趁熱，決策就可定案。
如果機會一失，代表政策之窗關閉，則需等待下一次機會的出現。
25、畢馬龍效應（Pygmalioneffect）（比馬龍效應，皮格馬麗翁效應）
也稱為教師期望原理。
美國速食業知名企業---溫蒂漢堡的老闆DaveThomas剛創業時，根本沒有什麼偉大的營運計畫，但是他有一個簡單的夢想，要擁有一家自己可經營的餐廳。
於是脫離肯德基炸雞後，就找一些以前同事，一起經營。
然後告訴他們：
“我付的薪水不高，但我必須開更多的分店，讓你們負責。
”結果沒有營運計畫的企業，或許說沒有（願景）的企業變成了世界性的速食連鎖店。
因為Thomas倚賴別人、信任別人，則他們就會表現負責。
王陽明說：
“人人有路通長安，坦坦平平一直看。
”就是在領導上，要給予幹部自由、機會、改變的權力，那麼，人才就可輩出。
在1975年，哥倫比亞大學教授默頓寫了《社會理論與架構》一書，在該書中，默頓提出了一個理念：
“一件事的發生，若由於錯誤的定義，則可促成一個錯誤行為變成事實。
”當一個期待設定了，人就會朝向那個期待去做事。
如許多人認為神會罰人，所以信奉神，對神的話也會努力去實踐，而造成宗教狂。
進一步而言，人會期待別人對我們好印象，就會認真的表現良好行為：
若期待別人會討厭我們，就會隨便表現。
這種現象稱之為“比馬龍”效應。
亦即“人重視我，我自重，人愛我，我自愛。
”人家給我們“自由”、“機會”、“改變”，我們應“負責”、“尊重”、“向善”，如果經營者能由上而下給予自由、機會、改變，幹部就會主動、負責、尊重、向善，這是一個良性反應。
讓人比成龍，自己就會像龍一樣地表現，反之，被比成馬，會像馬一樣地反應。
換句話說，高期待就有高表現，低期待，有低成就。
基於此現象，企業領導者若是把幹部“比龍”，人力資源就可極大化。
但是也必須瞭解，比龍效應不見得會讓每個幹部都會有高表現，甚至有的幹部自認為“寵愛在一身”，反而驕縱難馴，因而必須有個監督機制，讓自恃而驕者，知道、知勢、明理，才能產生“比龍”在領導上的最佳效果。
在有目的的情境中，個人對自己（或別人對自己）所預期者，常在自己以後行為結果中應驗。
此一現象的含意是，事先預期什麼，事後將得到些什麼；自己的作為將驗證自己的預言。
在醫學上早有發現，並且在教育上也有證實。
如：
學生自認為愚笨（或經教師評定），其學業成績將日漸低落；原因是自我預期將直接影響其動機，間接影響其努力，結果將如同其預期。
教師的預期也會產生自驗預言，原因是教師對學生的態度，差別的態度將影響學生自尊自信，結果形成學生的自驗預言。
教師對學生有意無意間會產生一些期望，這些期望的產生可能因教師本身的經驗學識或偏見，而有好或壞的期望。
如預期者換成別人（如教師預期學生），其後效影響稱為畢馬龍效應（Pygmalioneffect）。
自驗預言經美國心理學家羅森陶（R.Rosenthal）在小學教學上予以驗證，故亦稱為羅氏效應、羅森陶效應（Rosenthaleffect）。
26、橫山法則
最有效並持續不斷的控制不是強制，而是觸發個人內在的自發控制。
提出者：
日本社會學家橫山寧夫
評論：
好的管理是觸發被管理者的自發管理。
在管理的過程中，我們常常過多地強調了“約束”和“壓制”，事實上這樣的管理往往適得其反。
如果人的積極性未能充分調動起來，規矩越多，管理成本越高。
聰明的企業家懂得在“尊重”和“激勵”上下功夫，瞭解員工的需要，然後滿足他。
只有這樣，才能激起員工對企業和自己工作的認同，激發起他們的自發控制，從而變消極為積極。
真正的管理，就是沒有管理。
“做軟體，到微軟。
”這是每一位在微軟中國研究開發中心工作的人經常自豪地講的一句話。
去微軟做軟體，可以說是每一個做軟體的人夢寐以求的事。
為什麼？
因為除了過硬的技術外，微軟能為自己的員工提供最大的實現自己創意的空間，能使你的自我發展和自我實現價值得到最完美的實現。
微軟公司的企業文化強調充分發揮人的主動性，讓員工有很強的責任感，同時給他們做事情的權力與自由。
簡單地說，微軟的工作方式是“給你一個抽象的任務，要你具體地完成”。
對於這一點，微軟中國研發中心的桌面應用部經理毛永剛深有體會。
毛永剛說，1997年他剛被招進微軟中國研究開發中心時負責做Word。
當時他只有一個大概的資料，沒有人告訴他該怎麼做，該用什麼工具。
和美國總部交流溝通，得到的答覆是一切都要靠自己去做。
就如要測試一件產品，卻沒有硬性規定測試的程式和步驟，完全要根據自己對產品的理解，考慮產品的設計和用戶的使用習慣等，發現許多新的問題。
這樣，員工就能發揮最大的主動性，設計出最滿意的產品。
微軟是個公平的公司，這裏幾乎沒有特權。
蓋茨只是這兩年才有了自己的一個停車位。
以前他來晚了沒地兒，就得自己到處去找停車位。
正是這種公平和富有挑戰性的工作環境，促成了微軟員工巨大的工作熱情，這種熱情就是管理員工的最大工具。
在微軟，員工基本上都是自己管理自己。
增強員工的自發控制可以大大提高管理的效率，這一點已經受到了國內許多企業的重視。
青島澳柯瑪集團在這一點上就做出了不錯的成績。
作為國有特大型企業集團，澳柯瑪始終恪守人本管理的原則，成功地建立起了以“善待員工，厚愛企業”為核心的企業文化，大大加快了企業的發展，同時調動了職工愛崗敬業的積極性，有效地促進了員工們的自我管理。
對企業來說，出現勞資糾紛是最平常不過的事情。
但在澳柯瑪，這種現象沒有存在過，也從未出現過一次職工上訪情況。
為此，青島市授予他們“信訪工作先進單位”的榮譽稱號。
而這正是澳柯瑪善待員工的一個注腳。
澳柯瑪集團公司特別注重通過人性化管理和為職工謀福利來共求發展。
這些年來，從為職工解決住房、進行技術培訓、開展困難救助到改善工作環境、開通班車，凡是職工在工作、學習、生活中有要求的，公司幾乎沒有不考慮到並努力去做到的。
公司在細微之處體現出的人情味特別讓人感動。
據悉，從1995年至今，澳柯瑪共拿出了1.7億元來解決職工住房問題。
澳柯瑪集團公司現有職工8000多人，其中農民工大約占到一半以上。
公司不僅在合同、保險等方面對農民工和城鎮職工一視同仁，還通過考察學習、技術培訓和業務培訓等，儘快提高農民工的素質和技能，並對有能力的農民工委以重任。
目前，集團有相當一部分中層幹部就是從農民工中產生的。
市場經濟條件下，職工和企業是利益共同體。
企業善待員工，員工必然會對企業充滿感情。
在澳柯瑪，職工們工作的積極性特別高，自我管理能力也很強，尤其是提合理化建議的熱情特別高。
職工王義照等人為降低冰櫃產品成本，對展示櫃產品進行了結構改造，只這一項一年就可以為公司節約成本280萬元；職工趙定勇等人對冰箱環形發泡線進行技術改良，從而給公司創造經濟效益80萬元。
據統計，近三年來，職工提合理化建議共計3200餘條，其中被採納1560條，創造經濟效益達6300萬元。
“善待員工，厚愛企業”，良性互動讓企業與職工的心貼近了，企業發展步伐由此更快了。
如今，澳柯瑪每年銷售收入的增幅都在20%左右，職工人均年工資收入超過1.2萬元，遠高於當地平均水準。
促進員工自我管理的方法，就是處處從員工利益出發，為他們解決實際問題，給他們提供發展自己的機會，給他們以尊重，營造愉快的工作氛圍。
做到了這些，員工自然就和公司融為一體了，也就達到了員工的自我控制。
27、肥皂水效應
美國前總統約翰‧喀爾文‧柯立芝提出肥皂水效應：
將批評夾在讚美中。
將對他人的批評夾裹在前後肯定的話語之中，減少批評的負面效應，使被批評者愉快地接受對自己的批評。
以讚美的形式巧妙地取代批評，以看似簡捷的方式達到直接的目的。
肥皂水效應的來源
約翰‧喀爾文‧柯立芝於1923年成為美國總統,他有一位漂亮的女秘書，人雖長得很好，
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