第10章 信息化管理 Microsoft Word 文档.docx

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第10章信息化管理MicrosoftWord文档

现代企业组织设计的重要特征

【问答思考】

问：

现代企业组织设计的重要特征是什么？

答：

是全过程设计。

全过程设计区别于传统的企业设计，具有显著的优点。

１.传统企业设计的缺点

传统组织设计的内容比较单一，仅侧重于框架结构的设计。

框架设计虽然是组织设计的主体部分，但并不是组织设计的全部。

现代组织设计较传统设计而言，不但包含框架结构的设计，而且发展为统一的全过程设计。

２.全过程设计的优点

（１）在框架设计前增加了职能设计

较传统的组织设计而言，现代企业组织设计在框架设计前增加了职能设计，这不但使得框架设计有了科学的依据，而且避免了传统的组织设计就事论事的弊端。

传统的框架设计由于缺少对职能设计的科学研究，往往流于只依凭经验和感觉的误区。

例如，有些公司在工作忙不过来时，就扩大机构、增加人员；反之，就缩小机构、减少人员。

这种做法仅凭经验感觉，就事论事，无疑是不科学的。

（２）从框架设计中分离出协调设计

传统的组织设计，把协调设计和框架设计结合在一起。

从理论上说，分工和协作本身是一个问题的两个方面，是统一的。

所以，把协调设计和框架设计作为一个整体来考虑，也具有其理论上的意义。

但是，从实践上说，把协调设计和框架设计结合在一起的效果并不理想，往往重视了分工而忽视了协调，协调仅一笔带过。

现代的组织设计在总结经验的基础上，把协调设计从框架设计中剥离出来，单独作为一个步骤来研究。

这就要求在研究分工之后，再专门来研究协调方式。

分工和协调作为两个步骤，实际上是在分工的基础上强化了协调，达到了分工和协调并重的目的。

【自检】

某领导班子研究结构改革，讨论三个改革方案：

一是四部一室（既四个业务部门和一个办公室），二是五部一室，三是六部一室。

最后认为：

四部一室太先进，六部一室太保守，中间状态最合适。

这样，五部一室的分工方案敲定，组织设计结束。

结合本节内容，谈谈这种做法的成因和可能导致的后果。

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（３）结构本身设计和运行制度设计相结合

传统的组织设计也包括规章制度的设计、人员的招聘培训、工资奖励制度，这实际上就是规范设计、人员设计和激励设计。

但这种运行制度设计往往和结构本身设计相分离。

这就容易导致组织关系不顺的后果。

组织关系不顺的原因有两种：

一种是结构本身不合理；另一种是结构本身虽然合理，但运行制度不合理，例如人员的素质达不到要求，工资奖励制度不能调动工作的积极性等，运行制度不合理往往就是由运行制度设计和结构本身设计相分离造成的。

因此，组织设计应该把结构本身设计和运行制度设计结合起来，以保证组织设计的顺利实现。

这种结合实际上就是全过程设计。

如果把结构本身设计叫做静态设计，那么组织的全过程设计就是动态设计。

这种动态设计无疑是科学的。

３.组织与人事的划分

从企业的实际情况看，现代企业组织设计的主要内容往往由两个机构来共同承担，即组织与人事。

图１－５现代企业组织设计内容示意图

【自检】

日本的新热钢铁公司设立了一个重要部门，称为总务部。

它不是生活后勤的总务，而是生产和经营的总务，既管机构的设置，又管人员的招聘、培训和工资奖励。

试结合组织和人事的分工，以及现代企业组织设计的全过程特征，谈谈你的认识。

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【对“企业组织设计内容”的小结】

现代企业组织设计的概述部分，首先阐述了现代企业组织设计这个概念本身涵义，即企业组织、设计、现代的涵义。

现代企业组织设计包含结构本身设计和运行制度设计两方面的内容，其中结构本身设计包括职能设计、框架设计、协调设计；运行制度设计包括规范设计、人员设计、激励设计。

在六项主要内容中，框架设计为主要部分，其纵向“金字塔”模式和横向“链条”模式尤可引为关注。

现代企业组织设计是全过程设计，六项主要内容作为一个整体一同考虑。

这较传统企业组织设计而言，具有显著的优势。

企业职能结构的转型

企业一、二、三线比例结构的调整

１企业一、二、三线比例结构的涵义

（１）企业一、二、三线的涵义

企业的一线、二线、三线是个通俗的说法。

图１－６企业一、二、三线比例结构涵义示意图

（２）比例结构的涵义

所谓比例结构就是企业里有限的资源、资金、人员在企业里的合理分配。

表１－１企业一、二、三线比例结构表

比例结构

一、二、三线

资源

人员

资金

一线

二线

三线

２．“全能型”

（１）“大而全、小而全”的“三三制”

所谓“三三制”是指企业的一线、二线、三线的结构比例各占三分之一。

在这种比例结构中，二线和三线的比重太大，实际上是一种“大而全、小而全”的“全能型”结构。

这是一种落后的比例结构，也是我国传统国有企业存在的问题之一。

（２）“全能型”的弊端

“全能型”结构的比例显然是落后的，其弊端表现为以下两个方面：

①一线高效益、二线低效益、三线负效益。

“全能型”的结构比例，一线的比重太小，这将导致整个企业效益低下。

②“全能型”的结构比例导致了企业领导精力的分散。

企业的主业是搞生产经营，但“全能型”“大而全、小而全”的格局将使领导无法集中精力于生产经营。

这显然对企业是不利的。

３．从“全能型”转向“专业型”

企业一、二、三线的“全能型”比例结构中，二线、三线的比重太大，这将导致整个企业效益低下。

因此，必须按照“专业型”的方向进行改革。

（１）专业化、商品化、社会化的“三化”原则

图１－７专业型改革的“三化”原则示意图

（２）职能分离

按照“专业型”改革的“三化”原则，如果二线三线的比重太大，那就要进行职能分离。

例如，剥离一些职能，让位于社会上的其他专业公司。

通过对职能的逐步分离，建立合理的比例结构，最终实现企业一、二、三线的比例结构，从“全能型”转向“专业型”。

【自检】

北京中美吉普公司是个汽车制造厂，生产轿车，但却不配备轿车。

公务用车通过“打的”和租赁解决，以节省开支。

这显然是一种商品化的做法。

试结合本节内容，另举一些符合“三化”原则的事例。

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企业生产经营职能比例结构的调整

１.企业一线生产经营职能比例结构的涵义

（１）一线生产经营职能的涵义

图１－８一线生产经营职能涵义示意图

（２）“橄榄型”和“哑铃型”比例结构的区别

“橄榄型”的比例结构是“两头小、中间大”，“哑铃型”的比例结构是“两头大、中间小”。

表１－２“橄榄型”和“哑铃型”比例结构表

经营职能

比例结构

技术开发

生产制造

营销

橄榄型

小

大

小

哑铃型

大

小

大

２.从“橄榄型”转向“哑铃型”

一线生产经营的开发、生产和营销职能的比例结构必须进行合理的设计。

从整体上说，就是要从“橄榄型”发展到“哑铃型”。

“橄榄型”比例结构普遍存在于传统企业里，其具体表现是技术开发能力小，营销能力小，而制造能力却很大。

有限的资金和人力，主要用来购买设备、建厂房、找工人，以提高制造加工能力。

但这种结构的经济效益比较低，因为产品的加工这个环节投入多而附加值小。

反之，产品的开发和营销则投入小、产出大。

因而，“哑铃型”较“橄榄型”比例结构更有利于提高企业的经济效益。

【案例】一

阿迪达斯公司投入大量的人力和物力进行产品的开发和营销，而把生产转移到中国。

这样，阿迪达斯公司获得了大部分的利润，而生产企业却只得到小部分的加工费。

【案例】二

某民营高新技术企业，把绝大部分资金投入于技术开发，产品生产则采用外包的方式。

这种方式就是西方所讲的虚拟结构，企业本身的加工能力非常小或根本没有，但却可以通过开发和营销获取高额利润。

【自检】

试结合上述案例，谈谈“哑铃型”较“橄榄型”比例结构的优势。

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【心得体会】

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0.2计算机处理基础

计算机处理基础

【本讲重点】

◇信息服务的组织

◇计算机处理基础

◇数据库和数据库管理系统

上一讲我们讲了信息管理系统概述中７个问题中的６个问题，下面接着讲第７个问题：

信息服务的组织。

信息服务的组织

1．组织类型

管理信息系统必须要有一个组织对它进行管理和服务，这个组织在企业中应处于什么样的地位？

通常分为下列几种情况：

（1）当管理信息系统只是完成某一部分简单的电子数据处理时。

这时用管理信息系统做一个工资表，或者进行某一方面的统计，打印统计报表等这样一些简单的职能。

属职能部门底下的具体业务部门所领导。

（2）当管理信息系统的应用范围扩大到可以协助某一个职能部门完成其全部信息管理时。

比如财务的信息系统可对财务处的整个职能进行全面的信息支持，它就属于这个职能部门领导。

比如财务的信息系统其财务管理软件，就能处理财务处管理的整个部门的信息支持和管理。

（3）当管理信息系统范围更加扩大时。

为了支持对于整个企业的高、中、低三个层次的全面管理，应该有一个企业副经理，可主管几个方面的工作，其中之一就是信息中心，就是信息服务组织。

（4）信息系统的应用范围不仅在管理上用计算机，而且在生产控制、技术部门都用计算机时。

比如说用计算机辅助设计、辅助工艺、辅助制造，在管理中运用管理信息系统来支持整个管理工作。

在这种情况下，企业中的信息组织应该有一个副经理直接负责这一方面的工作。

2．信息专职人员

图2－1各类人员通信链

信息组织中的工作人员包括：

系统分析员、数据库管理员、网络工程师、操作员、程序员，他们之间是一种什么样的联系呢？

上图就反映了他们之间的联系以及他们跟用户的联系。

（1）系统分析员。

系统分析员是同信息系统的使用者一起来开发新的系统并改进现有系统的。

系统分析员的职责是确定系统的目标和需求，并带领其他人员分析系统的现状，进行可行性分析和提出实施方案。

（2）数据库管理员。

数据库管理员是协同信息系统使用者和系统分析员创建含有信息系统所需的数据和信息数据库。

（3）网络工程师。

网络工程师同系统分析员和信息系统使用者一道建立各种计算资源连接在一起的数据通信网络。

网络工程师需同时具备计算机领域和通信领域的专业技能。

（4）程序员。

程序员根据系统分析员设计的系统模块，具体编写和操作计算机程序，计算机程序能使计算机中的数据转换成有用的信息。

（５）操作员。

操作员负责操作大规模的计算机设备，如大型机和微型机。

操作员要负责监控计算机的控制系统，负责计算机的外部设备的运行，例如打印机、扫描仪等。

3．计算机最终用户的发展趋势

随着计算机应用知识的普及，计算机软件知识越来越容易掌握，在这样的情况下，学习运用计算机，将越来越容易。

将来逐渐达到不需要很多的信息中心的工作人员来进行工作，而是在一些信息专家的支持之下，用户自己就可以完成他所需要的信息处理任务，在他需要时直接通过信息专家给予信息的支持，而多数情况下只是用户直接运用计算机。

这个发展方向使得用户普及计算机知识显得更为重要了。

4．ＣＢＩＳ的生命周期

计算机信息系统本身是一个人工系统，人工系统都有产生、发展、消亡的过程，这个过程叫做生命周期。

一个计算机的管理信息系统的生命周期，通常分为以下５个阶段：

生命周期是一个不断发展的过程。

图2－2系统生命周期图

在整个生命周期中，管理人员与信息专家各有不同的职责。

表2－1管理者和信息专职人员的职责

◆规划阶段。

主要是经理人员来规划建立一个什么样的系统，要达到什么样的目的，怎样为整个企业的战略服务，信息专家要支持经理人员，了解企业的整体目标范围并提供咨询。

◆分析阶段。

信息专家研究企业现代管理情况时，管理人员要积极支持，因为管理人员最清楚这个管理系统，信息专家分析中如有错误，管理人员要纠正错误，要帮助他进行分析。

◆系统设计。

系统应分成几个子系统，应分哪些模块，它的调用关系，对哪些模块完成哪些管理功能，用户界面的划分，为用户显示哪些信息，打印哪些图表，这些都要在设计阶段由信息专家进行设计、管理人员予以支持来完成。

◆实施阶段。

信息专家编写程序、调试程序、测试程序，管理人员也要了解测试的情况，检查系统是不是满足要求，而且经常要对信息专家提出意见。

所以在整个生命周期当中，都需要管理人员的参与，有时候管理人员还起到非常重要的作用。

所以，管理人员要对管理信息系统的整个开发过程有所了解。

【自检】

管理者在系统的生命周期中应该扮演什么角色？

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计算机处理基础

计算机系统由硬件和软件两大部分组成。

硬件是计算机操作必备的实体设备。

系统软件是针对公众应用所需要的支持系统。

应用软件是针对不同的用户应用所需的支持系统。

这些共同组成一个计算机系统。

下面重点讲计算机硬件、计算机软件、用户友好、计算机系统层次和多媒体５个问题。

计算机硬件

硬件是计算机物理设备的总称，也叫硬设备。

包括中央处理器和外部设备。

而中央处理器又是由运算器、控制器和存储器所组成的。

主存储器中存储了计算机要处理的指令，控制器对取得的计算机指令，进行分析然后控制运算器，进行运算得出数据，这就是中央处理器的功能。

要把数据输到中央处理器中，就要通过输入设备，输入到主储存器，再存储到外存储器，因为主存储器的存储容量有限，它只能存储到计算机内，中央处理器需要处理的程序和数据，还有暂时用不着的程序和数据就暂时存储在辅助存储器里。

所以外部设备必不可少。

图2－3计算机原理图

【自检】

ＣＰＵ由哪几部分构成，并简要说出各部分的功能及相互之间的关系。

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