优秀企业管理之道.docx
《优秀企业管理之道.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《优秀企业管理之道.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
优秀企业管理之道
三一集团帮助员工成功
“在全球金融危机时，我向领导提出，可以三个月不拿工资，因为我对公司有信心，对梁稳根董事长非常信任，相信他会带着我们渡过难关。
”三一集团有限公司（以下简称“三一”）镗工雷东风说。
在2008年底金融风暴席卷全球的时候，三一的业务并没有受太大的影响，但公司有8，000多员工主动提出降薪、降福利的申请。
公司的回应是：
不降薪、不裁员，也不接受普通员工的自愿降薪。
外部大环境不好时，员工最怕公司裁员降薪，主动要求与公司共进退的很少。
三一是一家成立于1989年的民营企业，这么强劲的凝聚力和向心力来自哪里？
三一集团副总经理兼人力资源总部总监张解说：
公司发展快，给员工提供了充分成长的平台；敢于在研发和培训上投入，敢于重奖员工；人文关怀文化盛行，提倡 “三一永远是员工的家”。
三一是家以装备制造为主业的公司。
2003年上市后，公司销售额每年以60%的速度增长，2010年集团销售规模突破500亿元，利税突破100亿元。
张解说，公司人力资源工作的核心是“帮助员工成功”，这是公司三大核心经营理念之一。
“帮助员工成功”是帮助员工从能力、职业生涯和事业上获取成功；帮助员工从品格、胸怀、理念上获得成功；帮助员工从经济和家庭上获得成功。
近几年，三一的员工增长速度非常快，现拥有员工6万余人。
三一吸引人才，基本原因还是公司的高速成长，为员工带来广阔的发展机会。
张解说，年轻人最希望公司有一个完备的体系，让自己能迅速成长。
三一每年都敢于并乐于提拔大量年轻人到重要的技术和管理岗位锻炼，这些机会对于职场新人是一笔宝贵财富，他们会在这里快速成长。
在研发上的巨大投入，也是三一吸引技术人才的重要原因。
每年，公司的研发投入占总销售收入的5%~7%.董事长梁稳根说，要在公司体现“一流的人才做研发，二流的人才当董事长”。
有经验的技术人才能在专业上一直追求下去，不会遇到所谓的“职业天花板”。
三一有健全的内部职业发展通道。
技术人员评上职称，能力待遇会得到大幅提高，一个高级职称的研发工程师，待遇甚至超过一个高级管理者。
集团研究总院常务副院长刘永红是2005年4月博士毕业后进入三一的，当时他面临许多工作机会，选择三一的原因，是他看到公司在网上公布的一些人才方面的政策很清晰，让他觉得公司对人才很重视。
来到公司后，他感到随着业务快速发展，个人发展比较快。
培训：
三一是所大学
打造学习型组织，曾是一些企业管理者嘴中最热门的词汇之一，可在实际操作上会渐渐淡化。
但在三一，不管是新员工还是老员工，不管是工人还是技术人员、管理人员，都把学习当成一件大事。
三一工学院综合管理部部长刘翠华虽然2001年就进入公司，但她觉得每天都在创业，每天都在学习。
刘永红说，“公司的培训非常多。
许多员工说，来到三一后，天天在学习，很辛苦。
即便如此，大家还是感到公司发展很快，员工还需要加快学习，才能跟上公司的步伐。
”
成功的企业帮助员工实现梦想，但必须从培训做起。
如果在培训上不投入，梦想不会落到实处。
公司建立了分类分层的培训体系，培养三一自家的经理人，让每名三一人在这个培训体系里都能找到与自己匹配的学习坐标。
新员工入职前，三一按体系分类建立了岗前培训体系，帮助他们了解公司，全面学习业务。
例如，研发人员要进行为期6个月的岗前培训，包括车间实习、售后实习等环节。
为此，三一支付6个月的薪水送员工培训。
新员工入职后，给他们确定一名专业强、资格老的导师，帮助其学习、成长。
导师手把手将徒弟“带上岗，带成器”。
此外，三一落实导师月度津贴、季度考核、年度1万元的“优秀导师奖”来强化这种帮学关系。
中高层管理人员起着承上启下的作用，这些人员是企业培训的重点。
相对其他企业，三一更注重对潜力员工的培训力度。
2010年，它实施了“S1000人才工程”，从中挑选出有潜力的优秀员工脱产成班，进行为期三个月的学习，帮助他们快速成长为合格的后备干部。
今年，公司还在开发一系列新的领导力培训项目，进一步加速优秀员工的素质提升。
它还注重借助外部顶尖的培训资源来武装员工的头脑。
除了选择输送国内名校就读外，2011年，三一启动了“世界顶级大学培养学习”计划，从集团的制造、工艺体系选取有潜力的员工，送到世界顶级大学培养。
三一各事业部或子公司每月开展的培训均达到30多场，有的高达60多场。
2011年上半年，“现代营销学之父”菲利普。
科特勒、世界精益大师詹姆斯 .沃麦克、德鲁克管理思想研究大师那国毅等专家均来三一访问讲学。
此外，为了让员工有全天候的学习机会，打造一个完整的在线学习平台，公司还将丰富的学习资源以文字、图片、视频等形式全部放在网上，每位员工都能随时随地找到需要的课程，根据兴趣进行自主学习。
“三一有两项费用是上不封顶的，一是研发，二是培训。
公司管理层认为，培训和研发不是成本，而是投资，投入就会有产出。
我们投资3.5亿建立了自己的大学——三一工学院，每年都会选派大量优秀员工到国内外知名大学接受培训和学历教育，像中欧、清华，都有公司员工在学习。
”
激励：
敢于重奖
2008年，三一销售收入过百亿时，拿出了20亿现金及股权激励核心管理和技术团队。
张解说，企业的发展与员工的贡献分不开。
三一的薪酬在国内同行业保持领先。
今后，随着员工劳动生产率和人均利润水平的不断提高，薪酬还要向同行业顶尖的跨国公司看齐，甚至超过它们。
”
一线工人目前工资水平普遍达到了每年5万多。
公司不是单纯地给他们加工资，而是通过一整套科学完善的技术等级认证系统，让他们通过技术水平的提升享受更好的待遇，引导他们形成“要想富，学技术”的价值观念。
现在，许多评上高级技师的员工月收入能过万元。
三一对核心员工进行股权激励，每年都产生大量百万、千万甚至亿万富翁。
为鼓励研发人员持续创新，设计了“积分制”，他们的工作成果按标准换算成积分，累积到相应的数值时，就可以兑现成房子、汽车或现金。
公司还把薪酬承诺数量化，在研发体系推出3136、6131、1132公开承诺。
“3136”即本科生3，000元起薪，根据年度绩效每年调整10%~30%，入司3年后，年薪不低于6万。
“6131”即硕士生6，000元起薪，根据年度绩效每年调整10%~30%，入司3年后年薪不低于10万。
这些做法，让员工对自己的薪酬有明确的预期，也能长期地吸引人才。
短期激励，三一也有大手笔。
为保证激励的及时性，公司以30%的工资为浮动工资，实现考核当期兑现绩效奖金。
同时，为鼓励工作优异的员工进行现金奖励，少则几百、多则上万。
每笔奖励，公司都以积分形式计入员工档案，一直累计下去，给员工留下值得骄傲的一笔。
中期激励，每年1月和7月，公司根据半年度和年度绩效考核结果，对优秀员工落实晋升、调薪、送读、培训等激励。
长期激励，公司的中高层核心员工与公司签订3~5年的中长期绩效合约及年度绩效合约，到期后进行股权、现金等激励。
2010年，根据中长期绩效合约，集团重点奖励完成中长期工作任务的核心员工。
张解说，“为帮助员工从经济和家庭方面获得成功。
我们一方面提供有竞争力的薪酬，另一方面切实关心员工家庭冷暖。
我们每年开展四期‘家庭开放日’，邀请员工家属来公司参观、旅游，食住行均由集团报销。
这些举措赢得员工家人的理解与支持。
公司承诺帮助每名在子女教育方面存在困难的员工妥善解决子女入托、入学问题，解决员工后顾之忧。
我们还为家庭困难员工建立档案，设立帮扶基金，与他们同舟共济。
公司所做的一切，都是让员工能在这里感受到‘家’的温暖。
” 三一在业内品牌地位不断提升，也让员工感到在这里工作很有荣誉感。
最近的智利矿难、日本福岛核危机都有三一的产品在救援，这些故事，让每名在公司工作的人都能赢得周围人羡慕的眼光。
三一人力资源总部薪酬改革办公室主任冯唐华在国企、外企、其他民营企业都工作过。
他最大的感受是三一在文化上对员工无尽的关怀。
公司有个三一员工购物网，物品五花八门，涉及众多。
由于许多商品都是从厂家拿货，卖价比所有的购物网站都便宜。
另外，员工在公司洗车厂可以免费洗车，在健身房可以免费健身。
在食品安全问题不断出现的今天，三一职工食堂用的蔬菜自己种，猪自己养，所有的材料力求安全可靠，让员工在饮食方面安心和放心。
三一对员工的关怀，人力资源工作的细致，是基于对员工的切实需求的掌握。
三一一直倡导打破层级进行沟通的文化，建有董事长信箱、员工服务中心、员工论坛、座谈会等机制，确保员工的每条意见都能得到关注。
员工可通过公司高管座谈会，当面与企业高层管理者沟通，也可以到员工服务中心寻求职业规划指导和心理辅导，还可以随时通过董事长信箱、网络员工论坛向公司反映问题、投诉和发表建议。
每条意见公司高层都能看到，相关部门也会第一时间处理、回复。
意见提得好，公司立即现金奖励，通报表扬。
此外，人力资源部门还通过每季度一次的员工座谈会，每年一度的员工满意度调查，及时了解员工的愿望和心声，并有针对性地采取措施改进。
2010年，三一共从各类渠道接收到员工正式意见和合理化建议2万多项，为公司带来了上亿元的经济效益。
参加本次卓越雇主的调查，三一也希望更加了解员工的意见和需求，进一步打造一流的人力资源环境。
好员工从哪里来？
在与很多企业管理者接触时，我常听到同样的声音，“为什么我公司没有好员工呢”？
“为什么我公司就招不到好员工”？
二十一世纪什么最重要？
人才！
企业的成长离不开人，好的员工是优秀团队的基石，相信很多企业老总都会为此为困扰。
反过来，我们不妨思考一下，为什么企业里没有优秀的人才呢？
原因有很多，但是我们剖析一下会发现，管理体系和培训体系健全的企业相对好员工要多一些，为什么会这样？
原因很简单，没有规矩不成方圆，人是需要不断激励和学习的，这是一个成长的过程，因而，公司拥有好员工的前提一就是公司要有一个完善的管理体系，在这里强调的管理体系主要指的是人力资源管理，以人为本，这个“本”不是指资本，而是对员工的基础准则，通过激励培养和引导归感的员工，才是经得起检验的优秀员工。
主要体现在两个方面：
一是对入职员工的管理，每个公司都有自己的企业文化，它必须是占有主导地位，一般来说，任何企业都有三种文化意识存在。
一种是个人文化，是员工与生俱来的性格和习惯。
二是行业文化，是本行业的基本文化，如行业共识，业务处理方式等，三是公司文化，是本公司内形成的独有的价值观和遵循愿景。
成功的企业总是能把三种文化融为一体，把个人文化发挥最大化的同时，学习好行业文化，增强员工本企业文化的归属感，因此，在公司录取人才时，就应该建立测试标准：
如评估新员工的工作方式、价值观及兴趣等，要找到与公司文化相近的人，不要求招到最优秀的人才，因为优秀的人永远都有机会在等，他随时都会离开，当你公司的文化达不到能驾驭优秀的人才时，企业一定要找合适的人才，合适的人才才会与公司共同成长。
人性化管理的前提指是在尊重公司文化的前提下，激励和创新。
另一个就是对‘问题员工“的管理，每个企业都有都有不同程度的“问题员工”，管理者不管是采用“淘汰出局”，“委曲求全”或是“网开一面”，这些都不是理想而有效的管理方法，对“问题员工”处理不好，不要说没有好员工，只怕还会激化矛盾，甚至让整个销售团队变得“内讧”四起而最终一盘散沙，恐怕连公司的良性发展都难以为继。
人本管理的要义就是通过别人的工作来达成自己与组织的目标。
因此，管理制度要有应对方案，对员工进行动态管理，个人职业规划指导，针对员工存在的不同“问题”，深入挖掘，探其实质，找到“问题”的症结和关键需求，“问题”员工才能真的不会成为难以解决的“问题”。
当然如果“问题员工”确实一无长处，那就可以让他把问题带出企业。
前提二就是公司要有建全的培训机制。
每位员工都是需要激励的，管理大师德鲁克认为：
“组织就是由平凡的人，共同创造伟业的地方”。
好员工是公司培养出来的，并不是与生俱来的。
有一则来源世界经理人网站的数据：
中国经理人要成为全球经理人最欠缺的是：
缺乏自信11.09%、不敢为人先23.50%、不善于交流15.08%、未能有效培训下属50.33%。
三星创业以来，领导者一直花80%的时间来吸引人才和培养人才，所以，三星培育出三个全球500强公司。
从目前看，人力培训是我们的薄弱环节，大多数的公司把培训作为一种形而上学的东西，好看却不中用，热闹却没有实效。
当然有的公司在培训方式也是与时俱进的，只是这个学习力的出发点是受社会环境的影响，如有的公司做员工的拓展训练，就是做几个团队游戏，培养协作精神，却把野外旅游当作重点；有的公司提倡娱乐化培训，想让员工在快乐中学会工作，看起来是热热闹闹，让员工在纸上写理想，画目标，用图片和舞蹈形式进行培训；有的公司迷信于“专家”，培训时正襟而坐，听国内的一些知名度极高的“大师”封闭型讲市场技巧和绩效公式。
每年的培训费用十几万元，除了挂在墙上的形象宣传图片外，能给公司实际产生的经济效果却甚微。
与三星相比，都是公司，为什么培训的差别咋就这么大咧？
因为我们大多数企业的培训出发点不对，我们很多公司的管理者是重视结果，不重视过程。
路走反了，走得再远也没有用。
片面的培训出发点是公司认为管理员工的精髓就是要打出每一个员工的弱项，并加以根除，使每个员工都是全才，能令行禁止。
但实际这样能做到吗？
即使能做到，也是产品线化管理，每个员工都似一个模板刻出来的，追求同质反而会失去自我，一个没有创新力的企业只能一时而不能一世。
令人可惜的是现在很多公司都是采用这种培训方式，一套培训教材适用于每个部门和岗位，既不更新也不评估考核。
而实效的培训立足点却并不这样认为，培训的基本平台是企业文化，特别是有的公司的企业文化拔得很高，员工们不一定能达到，这个时候更应该要加强文化的凝聚力和归属感，把企业文化从墙上贴到员工心里。
培训的目的是要找出一个人身上最突出的特质，加以引导和提升，管理的精髓是在于尽可能的利用好这部分的特质，在公司文化的大平台上放大和整合，让员工起到用正确的方法做正确的事。
两个“正确”看似相同，但本质上完全不一样。
附：
美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力的研究结论：
指标增长重视企业文化的企业不重视企业文化的企业
总收入平均增长率682%166%
员工增长282%36%
公司股票价格901%74%
公司净收入756%1%
此外，公司拥有好员工的前提是在于领导者的演出定位（你是不是一个好演员？
）。
火车路得快，全靠车头带。
一个优秀的领导者不但能吸引好员工，而且能不断培养出好的员工。
在公司中，处于车头的领导者要扮演一个合适的角色。
在真实的三国中，刘备可不是戏台上那个一个只会哭哭啼啼的长者，他能文能武能用智，《三国志》上说他：
弘毅宽厚，知人待士。
机权干略，不逊魏武。
斩蔡阳，火烧博望都是出自刘备之手。
正是因为刘备非凡的领导力，才有关张，诸葛亮等人才相辅，终成就一番霸业。
若以团队相论，刘备在团队中无疑是一个优秀的领导者。
想一想，你作为领导者在公司里扮演着一个什么角色？
若你是出色演出，你在公司必然是对公司未来的远景有清晰的认识，在工作中能集思广益，把大家调动起来。
能接受挑战，能把企业、员工的发展与自己的发展融入同一个平台，员工相信你，信赖你，可能还会崇拜你，你有权利也有责任激励大家共同进步。
在员工进步的同时，你作为管理者或是决策者也在进步，这样，公司才能不断发展，员工才能不断成长升级，出现越来越多的优秀员工。
当然你也可以选择本色演出，率真而为，虽然你为员工提供了一个发展平台，但你从不说“跟我走”而习惯于说“给我冲”，期望员工为公司去想办法，开市场，甚至于员工的思维都可能超越你。
一头狮子带领的一群羊和一头羊带领的一群狮子,你认为哪一方会赢得胜利?
海尔张瑞敏说过，“管理者要是坐下，部下就躺下了。
”
那么，你作为管理者或是决策者现在是站着还是坐着呢？
让人才自己留下来—中小企业的人才策略
在今天，无论是世界著名企业还是中国企业，大多数都坚持“以人为本”。
诺基亚的“科技以人为本”，万科的“人才是企业之本”，格兰仕的“人气，企业最大的财富”。
深知人才作用的柳传志有一句名言，那就是“办公司就是办人”。
联想靠什么创造效益？
靠人才！
没有人才，20万元创业资本即便有点石成金的本领也不能在十几年里滚成数千亿。
他曾经说过，“小公司做事，大公司做人”，这句话仔细嚼透之后翻过来说便是“做事的公司做不大”，能够经营好人才的企业最终才是大赢家。
对于中小企业来说，谁能经营好人才，谁就能创造更大更多的效益，谁就能把公司做好做大。
而相当多的中小企业的老板们并没有意识到这点，他们往往想的是如何降低成本、抓住市场机会、多赚钱，员工也被他们列入成本核算里，而不是把员工看做人才，是企业的存在的根本。
同时很多中小企业有着浓重的封建家族气息，在企业管理中，也是典型的家长式作风，事必亲躬，样样插手。
而在人才管理上往往对员工采取强势的手段，动辄斥责，加上没有很完善的企业文化，无法和大公司、跨国公司竞争的薪酬体系，福利制度，人才流失现象非常严重。
那么中小企业如何管理人才，留住人才呢？
一、率先垂范，以德管理
很多企业管理者常常抱怨员工，特别是年轻的员工没有责任心，不愿意加班，不愿意牺牲个人时间投入到工作中。
作为企业的经营者，如果不把谋所有员工获得身心两方面幸福为目的，而强求员工和企业老板们一起奋斗，显然是一厢情愿。
在京瓷初创期，稻盛和夫曾经说过，京瓷的经营理念就是“在追求所有员工获得身心两方面幸福的同时，为人类与社会的进步和发展作出贡献”。
要让员工知道，虽然这是经营者的公司，但并不是为了让自己发大财而在役使他们，经营者的所作所为是为了大家，是一心想为大家提供更好的待遇才要求所有员工同仇敌忾，一起奋斗。
为此，经营者必须自己到生产一线身先士卒，努力工作，才可能催生出积极向上的企业文化。
同时能够不断磨砺自身能力，提升个人人格魅力，赢得下属尊敬，企业员工就自然会朝着领导者所指示的目标，与领导者同心一体，奋力进取。
而这无疑决定了企业未来发展的关键所在。
二、顺势育才，个性管理
企业用人时，要考虑根据每个人的不同特点去安排他适合的工作，物尽其用，人尽其才。
特别是中小企业中有着越来越多的年轻员工，他们有着鲜明的个性特点，自我意识强，说轻了不管用，说重了就撂摊子不干了。
其实这种自我意识不是坏事，要善加利用。
自我意识是觉醒的象征，一个人只有自我了，才会欣赏自己，才会发愤努力，才会争取主动权和主导权。
记得一次关于郭德纲弟子曹云金的访谈节目，其中他提到郭德纲对他的培养一直是采用打压的方法。
因为曹云金虽然聪明，但性格张扬，有了一点成绩容易满足，所以郭德纲用“压”来使他渐渐沉稳；而何云伟性格比较内向，自尊心强，遇到挫折容易产生自卑心理，郭德纲就用“抬”的方法，多鼓励，多赞扬，使之成才。
要做到物尽其才，人尽其用，最重要的是要了解人才个体自身的特点。
每个人的能力特点有所不同，不同特点的人才对他所从事的工作以及工作效绩都有极其重要的影响。
只有当特点和工作想匹配的时候，才能充分地发挥人的潜能，才能真正做到人尽其才。
三、尊重员工，感情管理
中国有句古话，士为知己者死，就是感情、义气效应所产生的结果，作为中小企业公司的管理者，只要注意对下属员工进行感情投资，在有些情况下，会比给予物质奖励和提拔重用还能收到出乎意料，超乎寻常的效果。
东芝前任总经理士光敏夫使日本的东芝企业获得巨大成功的秘诀，就是“重视人的开发与活用”。
在他进入耄耋之年后，还乘火车到全国各下属公司、企业视察。
有时，即使是节假日，他也要到工厂去走走，同保卫人员和值班人员亲切交谈，了解他们工作和生活的情况与困难。
这种拉家常式的闲聊，使他同公司的员工建立了深厚的感情。
有一次，他在去一家东芝的工厂路途中，碰上瓢泼大雨，赶到工厂下车后，也不用伞，同职工一样站在雨里同大家讲话，并且反复讲述“人是最宝贵的”的道理，职工们深为感动，紧紧围在他的身边，倾心聆听他每一句讲话。
当士光敏夫讲完话后，他的衣服早已湿透了。
职工们把他送上车后，更加动人的一幕发生了，激动的女工们紧紧将他的车子围住，一面敲着汽车的玻璃，一边齐声高喊：
“社长，当心别感冒，保重身体，更好的工作。
”
“您放心吧，我们一定会拼命地做好自己的工作的”
坐在车上的士光敏夫流泪满面，他深深地被这些为了自己企业兴旺发达而拼搏的员工的真情所打动，深感自己责任重大：
没有这些忠诚的员工，哪有东芝事业的成功。
一切优秀的企业家，无不是确立“天地之间，莫贵于人”的观念，遵循了这一点，企业经营者应该做到了解员工的基本情况，并让员工知道自己在关心着他。
比如每来一位新员工，人事部都应该详细记录员工的姓名，籍贯，生日，兴趣爱好等基本情况，生日当天发送生日祝福邮件，或者订购生日蛋糕共同庆生，每月将有着相同月份生日的员工聚集在一起，和同事们一起吃饭，做活动，既使员工感到自己在群体中的位置和价值，又提供了平台让员工交流，沟通，这些都是非常有效的感情投资。
四、赋予权力和责任，动力管理
授权是企业管理者最重要的能力之一，正如韩非子所说“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。
有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢，一方面可以满足员工建功立业的个人追求，另一方面也是实现公司战略规划的一种必然选择。
否则，员工会不思进取，而作为中小企业的管理者也会陷入俗务之中而不能自拔。
诸葛亮虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡，这与诸葛亮的不善授权不无关系。
虽然他辅政后，事无巨细，都要亲自过问，这看上去很令人钦佩，但无意中却限制了人才的发展，造成诸葛亮死后，“蜀中无大将”的局面。
在市场规范和制度相对成型的今天，授权已经成为了企业基业长青的重要管理手段。
通过授权，企业领导可以从繁琐的事务中解脱出来，着眼与更高层面上的重大问题；与此同时，也通过授权，使得企业员工归属感增强，增加主人翁意识。
授权要注意三点，其一不要过多干预，既然委任就要放手，让下属在授权范围内以足够的施展个人才智的空间和权力大胆工作，鼓励创新；其二不要疑心太重，要既授之则安之；其三要有宽容心态，允许下属一定的失误，并帮助其总结经验教训，改进工作。
人类的本性就是向往自由，渴望成为主宰自己命运的主人，通过适当的授权，潜藏在员工内心深处的主人翁责任感便会油然而生，就会以企业的盛衰为己任，就能使企业臻于成功之境。
五、提高技能，培训管理
中小企业要学习国际著名企业的的成功经验，就要从培训学起。
松下常说：
“经营的光芒是灿烂或暗淡，完全在于人才的培育如何”。
著名的企业管理学教授沃伦贝尼斯也曾经说过：
“员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资”。
通过培训，不仅可以提升员工的个人素质和技能，而且能提高员工的自觉性、积极性、能动性、创造性喝企业归属感，同时能增加企业产出的效益和组织凝聚力，并为企业的长期战略发展培养后备力量，从而使企业长期持续受益。
培训可以采取业余时间培训，在职培训，离职培训，内部培训，学徒式培训等多样性的并行培训方式。
除了专业技能的培训，还可相应增加英语培训，行业相关知识培训，以及建立兴趣小组式的非专业培训，比如读书俱乐部。
笔者原来所在的国际律师事务所，每周两次bookclub（书友会）的活动，公司提供场所，并提供免费晚餐，让员工自行组织活动，大老板适时来参与，既让员工多了一个社交的场所，交流的场所，又使他们的兴趣爱好得到了释放点，而且大老板的关怀以及公司提供的免费晚餐，无疑使他们觉得有一种受关爱，并引之为豪的家的归属感。
这样的公司对员工有着足够的吸引力，留人不难。
六、善于运用赞美和表扬，激励管理
为了激发企业员工的工作积极性，一般做法是当企业经营取得成绩时就给予工资和奖金等物质方面的奖励。
但是企业的经营并非永远都会顺利，特别是中小企业，企业经营盈利不是那么稳定，一旦经济出现低迷，或者经营不善的年头，员工的工资和奖金也必然会随之减少，那么员工的干劲也会离开陷入低迷状态，也许金钱是调动员工积极性的有力工具，但金钱的作用却是有限的。
而赞美作为一种有效的内在性激励，可以激发和保持行动的主动性和积极性，恰好可以弥补金钱作用的不足。
每一个人，都有着较强的自尊心和荣誉感，当领导者赞扬下属时
升级会员 