亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析方案.docx
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亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析
亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析
于豪华的香格里拉大酒店餐厅里，壹名顾客对他的牛排不甚满意，于是叫来服务生。
服务生于礼貌地听完他的抱怨后，平和而迅速地拿走牛排，吩咐厨房另烤壹块更好的送来。
这似乎是壹件很平常的事件，但它却反映了该酒店于亚洲进行的壹次最广泛、最深入的组织变革项目。
这次变革的目标是将这个已经是亚洲管理最好的公司之壹，变为壹个得到该区域顾客认可的、更好的公司。
这家连锁酒店将提供更好的服务、更丰富全面的体验，且且更注重细节。
于变革过程中，香格里拉对有关不同国家文化的传统见法进行了批判，也通过让经理改变他们的管理方式，使员工干得更好，且从中学到了许多新的东西。
变革结果是令人满意的，这个亚洲连锁酒店赢得了来自旅游杂志和旅游机构的更多奖项。
它因其管理能力受到赞许，它的员工学到了更广泛的技巧。
当该地区其他酒店财政恶化时，其盈亏表壹直保持盈利状态。
香格里拉酒店是同时于香港和新加坡股票市场上市的连锁酒店之壹。
它的走势超过市场大盘走势。
FarEasternEconomicReview杂志的壹项调查将该公司列为亚洲最好的10家公司之壹，其中它于酒店行业中排于首位。
“从某种角度见，亚洲金融危机对我们来说是好事，因为它促使我们重新审查自己的运营方式。
即使于危机之前，我们中的壹些人已想重新检查我们的运作程序：
他们想重组流程，培养多技能的员工。
而这次危机提供了更大的动力。
”香格里拉亚洲财务总监MadhuRao于接受Asiaweek杂志采访时说道。
变革转折点
对整个酒店行业来说，亚洲金融危机可能是壹场灾难。
但对于香格里拉而言，它成为额外的变革动力，虽然公司已取得成功，且受到称赞，但从长远来见，它缺乏继续成功的关键要素。
转折点是于5年前，当时，DavidHayden，即后来该公司的行政总裁，感到有必要建立企业文化。
他认为，当员工从香格里拉的壹个地方调到另壹个地方时，应有壹根共同的纽带，使所有员工均感到他们是于为壹家大集团工作。
“了解该公司已经非常成功这壹点非常重要，”集团人力资源部主任AkikoTakahashi说，“我们且不是因为出了问题才变革，也没有促使我们变革的危机。
我们只是想事先做壹些事情使我们取得更大的成功。
”
当然，正因为如此，我们的变革计划才变得更加困难。
因为人们很自然地认为：
“为什么要变革？
我们已经是亚洲最好的公司之壹了。
”为了变革而做的许多努力均因此付之东流。
香格里拉意识到，它需要做的是基于壹些基准建立壹个平台。
这些基准应是最好的，而且要和企业文化有关。
对于香格里拉来说，基准产生差距，使员工认为：
“我们需要做得更好。
要成为最好，我们必须这样做。
”
为了帮助实现企业的组织变革，香格里拉聘用了Takahashi。
她从零售业起步，然后涉足酒店行业，后来成为喜来登酒店（Sheraton）的人力资源部地区经理。
于她到香格里拉前，她受聘于BankofAmerica银行。
“我经历了三个不同的行业，我知道如何利用各个行业的最佳典范。
”
Takahashi加入香格里拉后，迅速找到了该公司员工需要具备的个人素质：
自豪而不自傲。
壹些香格里拉员工开始变得非常骄傲，达到了傲慢的程度。
“曾有壹段时间，人们对能于香格里拉工作感到非常自豪，以至于顾客进来时，他们表现得像孔雀般骄傲。
这是最可怕的事情。
”有鉴于此，集团公司培训的信条改为：
你越优秀，越要谦虚。
当然，酒店行业中壹个至关重要的事情是：
服务。
Takahashi继续道：
“我们希望员工于和顾客打交道时，就做出决定，这可能是很简单的事情。
当顾客抱怨时，服务人员应自动解决问题，而不是说，‘我要去问我的主管。
’这是我们承诺实现的壹个简单观念。
”
是管理问题
这观念见起来简单，但香格里拉很快意识到它实施的难度。
公司于变革中触动了各种文化因素。
Takahashi最后不得不承认：
“是的，这观念的实施非常困难，尤其于亚洲文化中。
如果你将它于中国文化中推行，那就更难了。
”
许多改革的经理了解到，壹般而言，亚洲文化——尤其是中国文化——的某些方面使权力下放之类的观念实施变得困难。
员工通常会迅速服从主管、向上方案问题。
他们克制自己不做决策。
就像他们于家里壹样，亚洲员工往往等待老板——或家长——决定。
这涉及到尊重问题而非愿不愿意的问题。
因此，香格里拉决定，于变革前期要做的壹件事情是，逐步消除文化于这些以及其他方面的影响。
Takahashi说：
“我认为于任何壹个国家，我们均不可能去改变它的文化，我们只能承认它的影响。
如果否认它的影响，将会使我们变得麻木不仁，因为我们需要于国际环境中运营。
”
因为这样，香格里拉只为它于各个国家的分公司制订了壹些基本的服务规范。
根据集团公司的调研，亚洲人的友好态度可归结为壹些有用的东西，如尊重、礼貌和忠诚。
集团公司将文化之间的细微差别留给各个国家负责的经理处理。
于平衡了文化因素后，集团公司下壹步将注意力集中于管理方面。
它于中国的成功经验生动说明了文化和管理俩者之间的重要差别。
Takahashi解释说：
“老板和员工之间的关系中有壹部分属于文化范畴且且是固有的，而另壹部分被认为不真实的，是我们公司自己的文化，它是经理们认为理所当然的那部分。
”
集团公司想集中精力解决的是：
无论你到哪里，问题均是壹样的。
因而，管理人员的职责是认可它，努力解决它。
于实施变革方案之前，人们往往会说：
“哦，这是中国，那是行不通的。
因为人们不愿意承担责任。
”然而，集团公司调查表明，于中国，人们愿意承担责任，他们想接受更多的挑战。
”
因此，香格里拉决定从管理人员的这个观点着手。
它不否认文化之间的差别，但它重点要求经理创造壹个特定的环境，使员工不再害怕作决定。
Takahashi说：
“这就要求培训经理人，使他们想那样做，而不再是以文化问题为挡箭牌。
文化问题是壹个认知问题，而不是壹个障碍。
”
由于调查详尽，香格里拉开始意识到，这个主要的管理问题到处均壹样，问题出于害怕的心理上，即害怕员工负责、害怕失败、害怕被老板责骂。
他们有时感到经理不允许他们做壹些事。
经理必须学会放权，让员工作决定。
“因此我们的策略是，首先通过反复灌输作决策的重要性，且培训我们的经理不要因员工犯错误而惩罚他们，以逐步消除害怕心理，”Takahashi说，“其中又以经理对犯错误的反应为重点。
”
这壹进程使该公司改变了它对经理成功的评价标准。
它的高级经理如今关注壹些他们以前从未注意到的事情，他们当下大力强调人员管理技巧。
所有经理均能够见到他们于调整调查中所得的分数，这提高了他们创造环境推动员工积极性的意识。
公司将经理分离出来，作为关键的结果区域，他们是培训的关键因素。
公司于顾客的价值、顾客忠诚的重要性以及顾客终身价值等方面进行了大量的培训工作，使人们意识到，要想使顾客再来，且不单单是微笑的问题。
放权机制
公司已建立了壹些机制，帮助下放权力给其员工。
它参照了财务机构的做法，将授予的职权限定为壹定的金额，比如说，壹个员工最多能够支配1,000美元。
如今公司正寻找办法，将这个机制应用到非管理层。
当壹个员工和顾客打交道时，如果他不是管理人员，就有壹个规定的金额。
无论是什么花费方式，只要员工觉得那样可使顾客满意，他能够随意支配它。
Takahashi说：
“以前，我们对此非常模糊，我们只是有理性认识。
但于实践中，最好是不要概念化，越具体越好。
这样人们才会知道他们的权限是什么。
所以我们明确地规定了具体的授权。
”
于规定权限时，公司实行管理层所说的“定义行动的框架”。
这样，人们非常清楚“干好工作”的含义是什么。
ScandinavianAirlines航空公司的前行政总裁JanCarlzon这样定义他公司的框架：
“我们首先是要保证安全，其次是准时，第三是其他服务。
因此，如果你不顾飞行安全，准时起飞，那么你的行为就超出了你的权限框架，同样，如果你为了俩箱饮食服务的肉而没有准时起飞，也是超出你的权限框架。
那就是我说的框架的含义。
你给予员工壹个框架，于那个框架内，你能够放手让员工发挥。
”
香格里拉用的另壹个重要工具是调整评估调查。
每壹年半，集团公司就进行壹次系统性评估，确定员工的态度是否象高级经理期望的那样。
调整评估调查测评集团公司的前景、领导力、监督、生产率，以及员工如何见待他们的薪金和福利。
总而言之，该调查测评10项内容。
问题完全是根据要求定做的，它不说“我们将于所有关系中表现诚实和关心。
”而是问：
“你的主管遵守指导原则吗？
你们每天谈论它吗？
你知道它是什么意思吗？
你理解公司的前景吗？
我们公司究竟是怎样见待我们的？
”每壹个员工，从行政总裁GiovanniAngelini到最底层的员工，均接受这项调查。
该调查关注的其中壹件要事是权力下放问题。
权力下放使得公司的组织结构扁平化。
它壹共只有五个管理层，这样能够更迅速地做出决定，比起管理阶层更多的组织，它的授权要容易得多。
前行政总裁Hayden过去常常说，香格里拉是“通心粉”式的组织结构。
即是说该公司没有等级结构，汇报渠道于整个组织内纵横交错，如同通心粉壹样。
公司的目标是既要使组织规模足够大，以保持影响力；又要足够小，以保持灵活性。
这将是壹个永恒的矛盾。
集团公司如今的员工已超过3万人。
经理们坦白地说，他们希望公司不会失去灵活性，同时希望它变得等级分明、较正规化。
当你想使壹个大组织扁平化时，你的经理就必须增加管理范围——即增加向他们直接方案的人数。
Takahashi说：
“是的，我们正最大限度地扩大员工的控制范围。
走进酒店，你就会见到侍者、门卫、服务台职员、收银员、客户公关及其他所有为你入住酒店服务的员工。
我们说过我们必须组合这些人员，因为从顾客的角度见，他们不会将这些人员见作是来自不同的部门。
所以人们不再说：
“这是我的工作，那不是我的工作。
”这就提出了新的挑战：
需要新的工作说明、报酬和提升制度。
它最大的影响是壹些人认为他们不再有提升机会，但香格里拉相信这正是最需要做的事情。
于中国的实施
Takahashi认为,集团公司于中国需要做的事情是集中精力开发本地人员。
她说：
“我认为中国优秀的人才仍有待开发，他们勤奋、积极主动、聪明。
但这只是现象，我们需要拓展他们的视野。
”
香格里拉经理对中国员工不太放心的是：
中国人太急于晋升，以至于他们失去了他们的发展空间，视野也变得很狭窄。
他们往往没有必备的基础，就迅速得到提升。
有鉴于此，香格里拉尽力为他们提供露面的机会，带他们到国外，让他们转变职能，使他们成为万事通，而不是专家，以及鼓励他们平级职位轮换。
Takahashi谈到了最初的艰难：
“以前，他们拒绝这样做，他们想尽快得到提升。
当下情况完全不同了：
他们愿意花壹点时间或投资进行平行发展，为以后的成功做准备。
他们见到了许多人因为爬升太快而失败。
于所遇到的困难中，面子问题是其中之壹，如果他们降职，他们会认为这是大丢脸面的事。
”
尽管集团公司于变革方面已取得了很大成绩，但实际上，它只是开始，仍有许多事情要做。
如今变革进程已进入第五个年头。
于任何组织变革中，前三年只是灌输思想意识，第五年才渐渐开始行动。
展望未来，Takahashi说：
“我希望那种意识深深扎根于日常行为中，扎根于我们组织的每壹根纤维之中，建立壹个值得顾客忠诚的环境，使香格里拉成为顾客的首选。
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