亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析方案.docx

1、亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析方案亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析于豪华的香格里拉大酒店餐厅里，壹名顾客对他的牛排不甚满意，于是叫来服务生。服务生于礼貌地听完他的抱怨后，平和而迅速地拿走牛排，吩咐厨房另烤壹块更好的送来。这似乎是壹件很平常的事件，但它却反映了该酒店于亚洲进行的壹次最广泛、最深入的组织变革项目。这次变革的目标是将这个已经是亚洲管理最好的公司之壹，变为壹个得到该区域顾客认可的、更好的公司。这家连锁酒店将提供更好的服务、更丰富全面的体验，且且更注重细节。于变革过程中，香格里拉对有关不同国家文化的传统见法进行了批判，也通过让经理改变他们的管理方式，使员

2、工干得更好，且从中学到了许多新的东西。变革结果是令人满意的，这个亚洲连锁酒店赢得了来自旅游杂志和旅游机构的更多奖项。它因其管理能力受到赞许，它的员工学到了更广泛的技巧。当该地区其他酒店财政恶化时，其盈亏表壹直保持盈利状态。香格里拉酒店是同时于香港和新加坡股票市场上市的连锁酒店之壹。它的走势超过市场大盘走势。FarEasternEconomicReview杂志的壹项调查将该公司列为亚洲最好的10家公司之壹，其中它于酒店行业中排于首位。“从某种角度见，亚洲金融危机对我们来说是好事，因为它促使我们重新审查自己的运营方式。即使于危机之前，我们中的壹些人已想重新检查我们的运作程序：他们想重组流程，培养多

3、技能的员工。而这次危机提供了更大的动力。”香格里拉亚洲财务总监MadhuRao于接受Asiaweek杂志采访时说道。变革转折点对整个酒店行业来说，亚洲金融危机可能是壹场灾难。但对于香格里拉而言，它成为额外的变革动力，虽然公司已取得成功，且受到称赞，但从长远来见，它缺乏继续成功的关键要素。转折点是于5年前，当时，DavidHayden，即后来该公司的行政总裁，感到有必要建立企业文化。他认为，当员工从香格里拉的壹个地方调到另壹个地方时，应有壹根共同的纽带，使所有员工均感到他们是于为壹家大集团工作。“了解该公司已经非常成功这壹点非常重要，”集团人力资源部主任AkikoTakahashi说，“我们且不

4、是因为出了问题才变革，也没有促使我们变革的危机。我们只是想事先做壹些事情使我们取得更大的成功。”当然，正因为如此，我们的变革计划才变得更加困难。因为人们很自然地认为：“为什么要变革？我们已经是亚洲最好的公司之壹了。”为了变革而做的许多努力均因此付之东流。香格里拉意识到，它需要做的是基于壹些基准建立壹个平台。这些基准应是最好的，而且要和企业文化有关。对于香格里拉来说，基准产生差距，使员工认为：“我们需要做得更好。要成为最好，我们必须这样做。”为了帮助实现企业的组织变革，香格里拉聘用了Takahashi。她从零售业起步，然后涉足酒店行业，后来成为喜来登酒店（Sheraton）的人力资源部地区经理。

5、于她到香格里拉前，她受聘于BankofAmerica银行。“我经历了三个不同的行业，我知道如何利用各个行业的最佳典范。”Takahashi加入香格里拉后，迅速找到了该公司员工需要具备的个人素质：自豪而不自傲。壹些香格里拉员工开始变得非常骄傲，达到了傲慢的程度。“曾有壹段时间，人们对能于香格里拉工作感到非常自豪，以至于顾客进来时，他们表现得像孔雀般骄傲。这是最可怕的事情。”有鉴于此，集团公司培训的信条改为：你越优秀，越要谦虚。当然，酒店行业中壹个至关重要的事情是：服务。Takahashi继续道：“我们希望员工于和顾客打交道时，就做出决定，这可能是很简单的事情。当顾客抱怨时，服务人员应自动解决问题

6、，而不是说，我要去问我的主管。这是我们承诺实现的壹个简单观念。”是管理问题这观念见起来简单，但香格里拉很快意识到它实施的难度。公司于变革中触动了各种文化因素。Takahashi最后不得不承认：“是的，这观念的实施非常困难，尤其于亚洲文化中。如果你将它于中国文化中推行，那就更难了。”许多改革的经理了解到，壹般而言，亚洲文化尤其是中国文化的某些方面使权力下放之类的观念实施变得困难。员工通常会迅速服从主管、向上方案问题。他们克制自己不做决策。就像他们于家里壹样，亚洲员工往往等待老板或家长决定。这涉及到尊重问题而非愿不愿意的问题。因此，香格里拉决定，于变革前期要做的壹件事情是，逐步消除文化于这些以及其

7、他方面的影响。Takahashi说：“我认为于任何壹个国家，我们均不可能去改变它的文化，我们只能承认它的影响。如果否认它的影响，将会使我们变得麻木不仁，因为我们需要于国际环境中运营。”因为这样，香格里拉只为它于各个国家的分公司制订了壹些基本的服务规范。根据集团公司的调研，亚洲人的友好态度可归结为壹些有用的东西，如尊重、礼貌和忠诚。集团公司将文化之间的细微差别留给各个国家负责的经理处理。于平衡了文化因素后，集团公司下壹步将注意力集中于管理方面。它于中国的成功经验生动说明了文化和管理俩者之间的重要差别。Takahashi解释说：“老板和员工之间的关系中有壹部分属于文化范畴且且是固有的，而另壹部分被

8、认为不真实的，是我们公司自己的文化，它是经理们认为理所当然的那部分。”集团公司想集中精力解决的是：无论你到哪里，问题均是壹样的。因而，管理人员的职责是认可它，努力解决它。于实施变革方案之前，人们往往会说：“哦，这是中国，那是行不通的。因为人们不愿意承担责任。”然而，集团公司调查表明，于中国，人们愿意承担责任，他们想接受更多的挑战。”因此，香格里拉决定从管理人员的这个观点着手。它不否认文化之间的差别，但它重点要求经理创造壹个特定的环境，使员工不再害怕作决定。Takahashi说：“这就要求培训经理人，使他们想那样做，而不再是以文化问题为挡箭牌。文化问题是壹个认知问题，而不是壹个障碍。”由于调查详

9、尽，香格里拉开始意识到，这个主要的管理问题到处均壹样，问题出于害怕的心理上，即害怕员工负责、害怕失败、害怕被老板责骂。他们有时感到经理不允许他们做壹些事。经理必须学会放权，让员工作决定。“因此我们的策略是，首先通过反复灌输作决策的重要性，且培训我们的经理不要因员工犯错误而惩罚他们，以逐步消除害怕心理，”Takahashi说，“其中又以经理对犯错误的反应为重点。”这壹进程使该公司改变了它对经理成功的评价标准。它的高级经理如今关注壹些他们以前从未注意到的事情，他们当下大力强调人员管理技巧。所有经理均能够见到他们于调整调查中所得的分数，这提高了他们创造环境推动员工积极性的意识。公司将经理分离出来，作

10、为关键的结果区域，他们是培训的关键因素。公司于顾客的价值、顾客忠诚的重要性以及顾客终身价值等方面进行了大量的培训工作，使人们意识到，要想使顾客再来，且不单单是微笑的问题。放权机制公司已建立了壹些机制，帮助下放权力给其员工。它参照了财务机构的做法，将授予的职权限定为壹定的金额，比如说，壹个员工最多能够支配1,000美元。如今公司正寻找办法，将这个机制应用到非管理层。当壹个员工和顾客打交道时，如果他不是管理人员，就有壹个规定的金额。无论是什么花费方式，只要员工觉得那样可使顾客满意，他能够随意支配它。Takahashi说：“以前，我们对此非常模糊，我们只是有理性认识。但于实践中，最好是不要概念化，越

11、具体越好。这样人们才会知道他们的权限是什么。所以我们明确地规定了具体的授权。”于规定权限时，公司实行管理层所说的“定义行动的框架”。这样，人们非常清楚“干好工作”的含义是什么。ScandinavianAirlines航空公司的前行政总裁JanCarlzon这样定义他公司的框架：“我们首先是要保证安全，其次是准时，第三是其他服务。因此，如果你不顾飞行安全，准时起飞，那么你的行为就超出了你的权限框架，同样，如果你为了俩箱饮食服务的肉而没有准时起飞，也是超出你的权限框架。那就是我说的框架的含义。你给予员工壹个框架，于那个框架内，你能够放手让员工发挥。”香格里拉用的另壹个重要工具是调整评估调查。每壹年

12、半，集团公司就进行壹次系统性评估，确定员工的态度是否象高级经理期望的那样。调整评估调查测评集团公司的前景、领导力、监督、生产率，以及员工如何见待他们的薪金和福利。总而言之，该调查测评10项内容。问题完全是根据要求定做的，它不说“我们将于所有关系中表现诚实和关心。”而是问：“你的主管遵守指导原则吗？你们每天谈论它吗？你知道它是什么意思吗？你理解公司的前景吗？我们公司究竟是怎样见待我们的？”每壹个员工，从行政总裁GiovanniAngelini到最底层的员工，均接受这项调查。该调查关注的其中壹件要事是权力下放问题。权力下放使得公司的组织结构扁平化。它壹共只有五个管理层，这样能够更迅速地做出决定，比

13、起管理阶层更多的组织，它的授权要容易得多。前行政总裁Hayden过去常常说，香格里拉是“通心粉”式的组织结构。即是说该公司没有等级结构，汇报渠道于整个组织内纵横交错，如同通心粉壹样。公司的目标是既要使组织规模足够大，以保持影响力；又要足够小，以保持灵活性。这将是壹个永恒的矛盾。集团公司如今的员工已超过3万人。经理们坦白地说，他们希望公司不会失去灵活性，同时希望它变得等级分明、较正规化。当你想使壹个大组织扁平化时，你的经理就必须增加管理范围即增加向他们直接方案的人数。Takahashi说：“是的，我们正最大限度地扩大员工的控制范围。走进酒店，你就会见到侍者、门卫、服务台职员、收银员、客户公关及其

14、他所有为你入住酒店服务的员工。我们说过我们必须组合这些人员，因为从顾客的角度见，他们不会将这些人员见作是来自不同的部门。所以人们不再说：“这是我的工作，那不是我的工作。”这就提出了新的挑战：需要新的工作说明、报酬和提升制度。它最大的影响是壹些人认为他们不再有提升机会，但香格里拉相信这正是最需要做的事情。于中国的实施Takahashi认为,集团公司于中国需要做的事情是集中精力开发本地人员。她说：“我认为中国优秀的人才仍有待开发，他们勤奋、积极主动、聪明。但这只是现象，我们需要拓展他们的视野。”香格里拉经理对中国员工不太放心的是：中国人太急于晋升，以至于他们失去了他们的发展空间，视野也变得很狭窄。

15、他们往往没有必备的基础，就迅速得到提升。有鉴于此，香格里拉尽力为他们提供露面的机会，带他们到国外，让他们转变职能，使他们成为万事通，而不是专家，以及鼓励他们平级职位轮换。Takahashi谈到了最初的艰难：“以前，他们拒绝这样做，他们想尽快得到提升。当下情况完全不同了：他们愿意花壹点时间或投资进行平行发展，为以后的成功做准备。他们见到了许多人因为爬升太快而失败。于所遇到的困难中，面子问题是其中之壹，如果他们降职，他们会认为这是大丢脸面的事。”尽管集团公司于变革方面已取得了很大成绩，但实际上，它只是开始，仍有许多事情要做。如今变革进程已进入第五个年头。于任何组织变革中，前三年只是灌输思想意识，第五年才渐渐开始行动。展望未来，Takahashi说：“我希望那种意识深深扎根于日常行为中，扎根于我们组织的每壹根纤维之中，建立壹个值得顾客忠诚的环境，使香格里拉成为顾客的首选。